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【摘 要】随着经济发展，文化需求不断增长，出版行业的规模日益扩大，很多出版机构原有的管理手段开始显得力不从心，迫切需要借助信息化技术，提升管理能力和运营效率。本文笔者讲述了采购管理在某企业资源管理系统开发中的一些用。
【关键词】软件项目；ERP；采购管理
随着经济发展，文化需求不断增长，出版行业的规模日益扩大，很多出版机构原有的管理手段开始显得力不从心，迫切需要借助信息化技术，提升管理能力和运营效率。2010年3月，我参与了某出版单位资源管理凶（ERP）的开发工作。按照工作安排，2011年1月1日正式开始通过新系统处理全部生产经营业务。
在此项目中，我以本社信息中心主管的身份，负责项目管理工作，包括系统软件开发方的选择，建设系统环境所需的各种软硬件的采购，合同管理等。
我首先根据项目要求对本社的情况作了评估，出版单位的业务流程主要包括编务、印务、发行、财务和行政管理几大部分，目前这些流程大多基于纸质单据，财务部、发行部内部分别使用了简单的信息管理软件，但数据孤岛问题严重，业务信息传递效率低下。因此迫切需要通过ERP系统将这些生产流程整合起来，避免以前数据反复输入，单词流转缓慢而引发的各种问题。业务数据一次输入，即可准确，及时地流动到各个相关环节，提升管理运营效率。同时提供强大的统计、分析和决策支持工作，协助管理者了解经营状况。本社信息中心有一支技术团队，但人数少，研发经验少，日常技术维护任务重，只能通过采购来解决。
一项目采购管理，是指从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。在本项目中，采购的主要是ERP系统软件及必要的服务器设备、通用软件等。采购管理包括了六个基本过程：1.采购计划编制：决定了什么时候采购什么。2.合同编制，记录项目对于产品和服务的需求，并寻找潜在供应商。3.招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。3.供方选择：审核全部要约，选择供应商并与之谈判最终合同。4.合同管理：管理合同及买卖关系，审核供应商绩效并管理合同变更等。5.合同收尾：合同履行和清算，包括对未决项目的决策。
外包，是企业利用外部专业资源为自己服务，达到降低成本，提高侠侣，充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。出版社的核心竞争力是对图书内容的选择、编辑加工能力，而在本项目中需要的是通过使用信息系统来优化生产经营过程，提高运营效率和决策能力。这样的情况很适合通过适当的外包满足需求。外包管理的过程主要包括：开放方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程以及成果验收。
采购管理过程中经常要设计买卖双方重要的法律文档——合同，它是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。常见的项目采购合同有多重，本项目硬件采购活动签订的是一般买卖合同，而ERP开发活动签订的就是技术开发合同。合同管理的主要工作包括合同的订立、履行、变更、中中止、违约事件的处理等。
本项目的采购管理中，我主要做了以下工作：
一.认真评估项目需求，妥善编制采购计划
本项目采购的主体部分是ERP系统软件。我们对自身的需求做了整体评估，也去已使用ERP系统的兄弟单位进行了 和交流。我们认识到，ERP软件需要结合企业生产流程各个环节的需求，利用多种技术进行大量的开发工作，本社信息中心的技术团队很难胜任。市场上目前已经存在多家出版社ERP软件的开发企业，成功实施了不少项目，具备丰富的开发和实施经验。与相关企业的外包合作，不仅可以利用他们专业的开发团队保证项目的质量、进度，而且还能借此吸收他们在其他开发项目中积累的经验与成果。从成本上看，雖然自行开发更容易进行需求沟通，也能共用一部分人力资源，但是由于质量、进度难于保证，最终的开发管理成本和潜在风险，都要高于外包开发。
二.多方比较选择ERP系统供应商
最初我们考虑采取招标的方式，但是在和兄弟单位的沟通中我们发现，出版行业的挂历流程虽然整体上相似，但是不同企业的细节差异极大，而这种细节很难通过招标文件逐一详述。开发商则普遍是在自己的一款通用产品的基础上进行二次开发，这就导致几家采用招标方式的兄弟单位，很难评估自身需求与投标企业既有产品之间的禅意，最终在实施过程中面临大量难以处理的变更请求。
于是我们对市场上几家住哟啊的开发企业进行了初步接触，并联系使用了相应产品的兄弟单位进行专项调研，评估其基础产品的流程 风格，与我社既有生产流程的差异，以及开发管理与后续服务的情况。从中选出两家基础产品与我社流程风格近似的企业，进行了较为深入的谈判沟通，两家企业都提供了系统解决方案。我们结合方案，综合考虑开发能力、报价和服务承诺，最终确定了一家开发企业。这一选择获得了项目组和主管本项目的社领导的肯定。
三.监控项目实施，妥善处理合同管理问题
在项目进行过程中，我们一直进行密切的监控管理。ERP软件开发合同中，有明确的进度计划要求，并且规定，开发方每两周提交一次工作报告，以便评估项目进展，及时纠正各种问题。同时还要提供下周两周的工作计划，以便我们再次确认配合工作所需的人员和各种资源是否能及时到位，并给与妥善支持。
由于选定的开发商的基础软件与我方流程较为接近，需求调研和二次开发工作进行得很顺利，因此开发方派驻团队的士气也很高，双方沟通协作十分默契。发行部使用原有信息系统的时候，订单由专门操作员录入，工作量很大，对操作速度、熟练性要求极高，他们习惯的是显示数据量大，提示信息少的界面，操作全部由键盘完成。在新系统下，发货量较小的订单允许普通业务员自行制出，以便实现更灵活的发货机制。普通业务员操作少，熟练程度低，要求界面提示多，鼠标操作多，显示数据量小一些倒是无妨。两种要求很难调和。开发方依据以往的经验，提出建立两套工作界面，由用户自行设定选择使用。我们经过与各方沟通，最终采纳了这一方案，并通过合同变更增加了必要的费用。
经过各方密切配合，ERP系统软件于11月底完成全部开发和内部测试工作，服务器硬件和数据库管理软件也按照合同约定在11月上旬及时交付。12月中旬项目通过验收，完整实现了要求的各项功能，也很好地满足了领导关于整个系统应于2011年1月1日正式运行的要求。
【关键词】软件项目；ERP；采购管理
随着经济发展，文化需求不断增长，出版行业的规模日益扩大，很多出版机构原有的管理手段开始显得力不从心，迫切需要借助信息化技术，提升管理能力和运营效率。2010年3月，我参与了某出版单位资源管理凶（ERP）的开发工作。按照工作安排，2011年1月1日正式开始通过新系统处理全部生产经营业务。
在此项目中，我以本社信息中心主管的身份，负责项目管理工作，包括系统软件开发方的选择，建设系统环境所需的各种软硬件的采购，合同管理等。
我首先根据项目要求对本社的情况作了评估，出版单位的业务流程主要包括编务、印务、发行、财务和行政管理几大部分，目前这些流程大多基于纸质单据，财务部、发行部内部分别使用了简单的信息管理软件，但数据孤岛问题严重，业务信息传递效率低下。因此迫切需要通过ERP系统将这些生产流程整合起来，避免以前数据反复输入，单词流转缓慢而引发的各种问题。业务数据一次输入，即可准确，及时地流动到各个相关环节，提升管理运营效率。同时提供强大的统计、分析和决策支持工作，协助管理者了解经营状况。本社信息中心有一支技术团队，但人数少，研发经验少，日常技术维护任务重，只能通过采购来解决。
一项目采购管理，是指从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。在本项目中，采购的主要是ERP系统软件及必要的服务器设备、通用软件等。采购管理包括了六个基本过程：1.采购计划编制：决定了什么时候采购什么。2.合同编制，记录项目对于产品和服务的需求，并寻找潜在供应商。3.招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。3.供方选择：审核全部要约，选择供应商并与之谈判最终合同。4.合同管理：管理合同及买卖关系，审核供应商绩效并管理合同变更等。5.合同收尾：合同履行和清算，包括对未决项目的决策。
外包，是企业利用外部专业资源为自己服务，达到降低成本，提高侠侣，充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。出版社的核心竞争力是对图书内容的选择、编辑加工能力，而在本项目中需要的是通过使用信息系统来优化生产经营过程，提高运营效率和决策能力。这样的情况很适合通过适当的外包满足需求。外包管理的过程主要包括：开放方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程以及成果验收。
采购管理过程中经常要设计买卖双方重要的法律文档——合同，它是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。常见的项目采购合同有多重，本项目硬件采购活动签订的是一般买卖合同，而ERP开发活动签订的就是技术开发合同。合同管理的主要工作包括合同的订立、履行、变更、中中止、违约事件的处理等。
本项目的采购管理中，我主要做了以下工作：
一.认真评估项目需求，妥善编制采购计划
本项目采购的主体部分是ERP系统软件。我们对自身的需求做了整体评估，也去已使用ERP系统的兄弟单位进行了 和交流。我们认识到，ERP软件需要结合企业生产流程各个环节的需求，利用多种技术进行大量的开发工作，本社信息中心的技术团队很难胜任。市场上目前已经存在多家出版社ERP软件的开发企业，成功实施了不少项目，具备丰富的开发和实施经验。与相关企业的外包合作，不仅可以利用他们专业的开发团队保证项目的质量、进度，而且还能借此吸收他们在其他开发项目中积累的经验与成果。从成本上看，雖然自行开发更容易进行需求沟通，也能共用一部分人力资源，但是由于质量、进度难于保证，最终的开发管理成本和潜在风险，都要高于外包开发。
二.多方比较选择ERP系统供应商
最初我们考虑采取招标的方式，但是在和兄弟单位的沟通中我们发现，出版行业的挂历流程虽然整体上相似，但是不同企业的细节差异极大，而这种细节很难通过招标文件逐一详述。开发商则普遍是在自己的一款通用产品的基础上进行二次开发，这就导致几家采用招标方式的兄弟单位，很难评估自身需求与投标企业既有产品之间的禅意，最终在实施过程中面临大量难以处理的变更请求。
于是我们对市场上几家住哟啊的开发企业进行了初步接触，并联系使用了相应产品的兄弟单位进行专项调研，评估其基础产品的流程 风格，与我社既有生产流程的差异，以及开发管理与后续服务的情况。从中选出两家基础产品与我社流程风格近似的企业，进行了较为深入的谈判沟通，两家企业都提供了系统解决方案。我们结合方案，综合考虑开发能力、报价和服务承诺，最终确定了一家开发企业。这一选择获得了项目组和主管本项目的社领导的肯定。
三.监控项目实施，妥善处理合同管理问题
在项目进行过程中，我们一直进行密切的监控管理。ERP软件开发合同中，有明确的进度计划要求，并且规定，开发方每两周提交一次工作报告，以便评估项目进展，及时纠正各种问题。同时还要提供下周两周的工作计划，以便我们再次确认配合工作所需的人员和各种资源是否能及时到位，并给与妥善支持。
由于选定的开发商的基础软件与我方流程较为接近，需求调研和二次开发工作进行得很顺利，因此开发方派驻团队的士气也很高，双方沟通协作十分默契。发行部使用原有信息系统的时候，订单由专门操作员录入，工作量很大，对操作速度、熟练性要求极高，他们习惯的是显示数据量大，提示信息少的界面，操作全部由键盘完成。在新系统下，发货量较小的订单允许普通业务员自行制出，以便实现更灵活的发货机制。普通业务员操作少，熟练程度低，要求界面提示多，鼠标操作多，显示数据量小一些倒是无妨。两种要求很难调和。开发方依据以往的经验，提出建立两套工作界面，由用户自行设定选择使用。我们经过与各方沟通，最终采纳了这一方案，并通过合同变更增加了必要的费用。
经过各方密切配合，ERP系统软件于11月底完成全部开发和内部测试工作，服务器硬件和数据库管理软件也按照合同约定在11月上旬及时交付。12月中旬项目通过验收，完整实现了要求的各项功能，也很好地满足了领导关于整个系统应于2011年1月1日正式运行的要求。