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多数中国媒体和评论人员都认为丰田在中国不会受到大的冲击，我们连一些生产三聚氨胺奶粉的企业都原谅了，丰田当然可以原谅。所以，丰田章男希望用中国市场渡过困难的想法也就顺理成章。
弯道新视点
《弯道新视点》专注于向中国企业介绍营销领域的重大趋势和最前沿理论的应用。专栏由习熠先生主持，在营销领域，他是少有的对广告、公关、活动和客户关系管理(CRM)都有直接运作经验的专业人士。服务的客户既包括拥有上千亿元营业额的大型公司，也包括新兴民族企业。他还是危机管理和企业社会责任等前沿领域的资深顾问，曾管理多项具有重大社会影响力的项目。
不久前，丰田陆续宣布在全球召回共计近千万辆汽车，美国有数十起交通命案怀疑与丰田刹车踏板失灵有关，丰田面临高达36亿美元的集体诉讼赔偿，丰田车的销量应声下跌十几个百分点，而同时竞争对手也获得了数十个百分点的销售增长。
曾经显赫一时的丰田终于遭遇了踏板门，让人们开始怀疑是否还有东西可以信赖。记得当年在美国读书的时候，我的丰田花冠车有点异响，拿去检修。修理工看到是丰田，对我说的一句话是“我可以肯定没有问题，因为这是丰田车。”最后检修的结果发现是车轮毂有点松了，发出的磕碰声。
这就是丰田品质，优质汽车的代名词!
但是，这一神话都在一夜间散去。踏板门使得很多丰田车主被迫封车，很多打算买丰田车的人纷纷收手。
在这一事件中，除了对丰田车质量的议论，还有很多人关注起丰田的危机管理。我听到的最常见的说法有两种，截然相反。一些人说：“丰田反应太慢，危机管理不成熟”；另一些人说：“丰田在中国的危机管理还不错。没有受到大的冲击”。总之，事情最后的结果没出来，谁都可以说点儿什么。作为真正处理过大大小小或著名或不著名的公共危机的我，自然也不甘人后，想说点儿什么。
人们抱怨的是什么?
抛开美国不说，就说中国。为什么那么多不开丰田车的人也兴高采烈地加入猛踩丰田的行列?人们这样做的动机是什么?分析一下人们的抱怨就会发现，大家并非都是在抱怨丰田的质量。如果是质量问题，那么不开丰田车的人就不会有抱怨的动力了。
在中国，人们抱怨最多的是“同车不同命”现象。为什么丰田可以在美国召回近千万辆汽车，在中国就不能?为什么在美国有补偿，在中国就没有?如果再深入思考这个问题，其实中国人对同命不同价的抱怨由来已久。现在丰田也被绕进来了，当然大家要借机发泄一下。
除了“同车不同命”引发的联想和抱怨，还有就是信任危机。如果丰田也不能相信了，汽车行业该相信谁呢?而信任危机是中国老百姓现在最深受其害的事情之一，自然特别容易参与讨论这个话题。
知道了人们真正抱怨的原因，才有可能制定有针对性的应对危机策略。通常来讲，如果人们真正抱怨的理由和说出来的理由是一样的，企业就应该正面回应这一理由。比如针对“同车不同命”的抱怨，人们已经明确说出来了，丰田应该直接回应，任何试图蒙混过关的想法都是可笑的。但是如果说出来的理由和背后的理由不一致，企业就不需要回应那个真正的理由，而是通过事实行动来改变人们的看法。比如针对信任危机，其实就是要真正通过行动让大家看到丰田是一个负责任的企业，这就够了。
丰田的反应慢吗?
很多人都听说过危机管理中的所谓48小时或者24小时的原则，就是要求企业在24小时内做出反应。但是在丰田事件中，很多人都指责丰田CEO出场太慢，显示了丰田的傲慢态度。但是，48小时或者24小时原则只是危机处理中非常皮毛的原则。危机处理需要考虑很多因素，如果我们仔细考虑了所有因素，就明白从丰田的立场考虑，他的CEO出场也许并不晚。
首先，没有任何公司可以第一时间就把CEO推到前台。CEO是公司的最高发言人，一旦出场就意味着对事情的定性。所以，好事可以让CEO先说，坏事一般都是公司发言人先说，这样还可以有一个缓冲。如果说丰田反应慢、态度傲慢，也是丰田发言人的问题，不应该直接指责他的CEO。
其次，质量对丰田意味着什么?可以说意味着一切，是丰田所有竞争力的基础!所以，出现质量问题，日本人从情绪到利益考虑都不能接受。在这种情况下，丰田当然不可能随意宣布召回，因为这样带来的损失绝对不止是召回本身的损失，而是这个世界上最有价值的品牌之一会因此大打折扣。不承认可能死，立刻承认也可能重伤，如果你是企业的负责人，在这种情况下恐怕也需要一些时间去做出评估和判断吧?
最后，很关键的一点是，丰田现在手头比前两年紧了不少。这次召回估计要让丰田掏出不少银子，不是很容易做出的决定。因此，丰田也必须做出一些评估，然后再对外宣布召回方式。这么大的一家公司，做出评估还是需要一些时间的。
所以，针对危机的处理速度不仅是意识问题，也是一个复杂的心理和财务问题，绝对不能套用24小时的原则。在实际的危机处理中，包括一些很成功的案例，也没有遵循24小时原则。这里有很多技巧和经验的判断，不能套用书本。
不过丰田确实在有些地方也显得慢了一些，特别是在第一反应上。丰田确实应该从发生第一起命案开始表达对事情的关注和同情。而且，无论是否是丰田的责任，丰田都应该立刻安抚受害者。如果最终查明是丰田的责任，及时做出善意举动可以将损害降至最低；如果不是，那也算显示了一个大企业基本的同情心吧，能加分不少。
在做出善意反应的同时，丰田应该表示自己还不能对事件原因作出判断，并将积极调查事情的原因，提出调查的具体步骤。这些都是负责任的企业应该做的事情，而且这样做的风险也不大。
但是，遗憾的是，丰田不仅在一开始对事情的判断发生了失误，而且危机处理能力也惊人的低下。从我个人的经验，唯一合理的解释是内部各个部门配合不力。公关部门的反应肯定是对该事件的抵触情绪和对自身质量的过于自信，所以做出了“此事和丰田质量无关”的判断，生产部门可能知道这个隐患，但是出于公关意识薄弱、胆层或者羞耻感，并没有将这个信息告知公关部门。这是大企业的通病，丰田也不能避免。
丰田章男来中国解决了什么问题?
在美国做完听证会后，丰田章男直接就来到了中国。多数中国媒体和评论人员都认为丰田在中国不会受到大的冲击，我想这一定是因为中国人太容易原谅别人了。我们连一些生产三聚氰胺奶粉的企业都原谅了，丰田当然可以原谅。所以，丰田章男希望用中国市场渡过困难的想法也就顺理成章。
按理说，这是一次多么好的机会啊?!有了中国市场，丰田可以说是命不该绝。但是，在丰田章男来中国之前，丰田是否已经做好准备了呢?或者说，如果你是丰田，你 在来中国之前应该做好什么准备呢?是让公关公司召集几十家媒体的记者吗?或者是准备一个圆滑的发言稿和在镜子前排练好的道歉鞠躬吗?这些都是虚的，丰田自己当然也明白。
丰田真正需要做出的决定是：如果中国消费者提出索赔或者其他要求，丰田应该如何回应。是答应中国消费者进行全面检查，还是置之不理?或者是两者中间的某条路线?
我想丰田已经考虑好了，并且做出了决定，那就是“不管不顾”。除了廉价的道歉之外，连任何一点象征性的实质动作都没有。至于理由，可能丰田真的觉得自己没问题，也可能觉得可以就这样过关。赌一把呗!日本人看起来也很喜欢赌。
所以，当有人在发布会现场公开“闹事”的时候，丰田做出的反应是请出了保安，而不是公司的接待人员。这个视频在网络上已经流传开来，至少从视频上看到是这样的。如果丰田做好了直面挑战的准备，它的反应应该是：派出公司的谈判人员；请“闹事者”进入发布会旁边准备好的专门的接待室；接待室对记者开放；请自己的摄制组全程拍摄，留下丰田处理事件的每个细节记录。
我先假设丰田在中国的公关公司有足够的经验和智慧，不至于想不到这些常用处理手法。那么，是什么阻止了丰田直面挑战呢?是因为丰田对中国有“特殊”待遇?是因为丰田的傲慢?还是因为丰田在中国市场再也花不起包括全面检查在内的危机处理费用了?或者丰田真觉得这一赌的胜算很大?
那我也赌一把。如果丰田一直这样下去，在中国市场虽然不会遭遇数十亿美元的罚金，但是中国市场将无法走出“独立行情”，也将紧随美国市场对丰田的判断。其实这再也明显不过了。丰田在中国能够迅速建立品牌地位，不也正是因为在全球已经建立起来的品牌地位吗?还真以为是用几个广告和公关稿做出来的呢?那么，全球品牌受损，中国又没有任何理由走出“独立行情”，当然也会随全球市场而去。
丰田会倒掉吗?
今天，已经有美国人公开号召为通用报仇了。美国人认为，正是因为丰田不负责任地成本控制，造成美国汽车在竞争中败退，特别是通用。所以，现在是为通用平反昭雪的时候了。很多人在等着看丰田的笑话。更有阴谋论者说，丰田事件是美国政府故意要整一下日本制造业，为美国制造业重新崛起铺路。在这个论调下，很多人更是觉得丰田就要倒下了。
但是，中国的评论家们却几乎一边倒地认为丰田不会倒下。至于为什么丰田就一定不会倒下，我没有看到一个有充足理由的评论。反正不会倒下就是了，我们早已经习惯了用直觉判断，谁还需要理由?
我不是阴谋论者，也不想做赌徒。我是一个经济论者，一个喜欢数学的市场顾问。让我们假设丰田会被判36亿美元的罚款，以及未来两年内销售会降低15％。大概估算下来，丰田遭受的损失价值在150亿～200亿美元之间。
华尔街也做出了自己的判断：丰田市值从最高点跌掉了差不多250亿美元，丰田还将面临融资能力急剧下降的尴尬。但是丰田到现在为止还保持着很低的负债率，并不需要大规模融资。丰田的一切财务状况似乎都很健康，仍然具备所有汽车公司中最强健的投资能力，可以继续投资于品牌、研发和运营提升。
如果在一个竞争不是很激烈的行业，我几乎可以肯定丰田倒不了。但是，刚才的计算都过于短视和保守，并且汽车业竞争也过于激烈，而且各国政府又都纷纷介入汽车工业的竞争，加上丰田因为这件事已经丢掉了质量这个核心资产(最新的评级数据可以证明)……这样下去，谁又知道会发生什么呢?
关键的问题是：如果丰田真倒下了，谁又可以去接班呢?所以，别管丰田了，管好自己的事儿吧。
弯道新视点
《弯道新视点》专注于向中国企业介绍营销领域的重大趋势和最前沿理论的应用。专栏由习熠先生主持，在营销领域，他是少有的对广告、公关、活动和客户关系管理(CRM)都有直接运作经验的专业人士。服务的客户既包括拥有上千亿元营业额的大型公司，也包括新兴民族企业。他还是危机管理和企业社会责任等前沿领域的资深顾问，曾管理多项具有重大社会影响力的项目。
不久前，丰田陆续宣布在全球召回共计近千万辆汽车，美国有数十起交通命案怀疑与丰田刹车踏板失灵有关，丰田面临高达36亿美元的集体诉讼赔偿，丰田车的销量应声下跌十几个百分点，而同时竞争对手也获得了数十个百分点的销售增长。
曾经显赫一时的丰田终于遭遇了踏板门，让人们开始怀疑是否还有东西可以信赖。记得当年在美国读书的时候，我的丰田花冠车有点异响，拿去检修。修理工看到是丰田，对我说的一句话是“我可以肯定没有问题，因为这是丰田车。”最后检修的结果发现是车轮毂有点松了，发出的磕碰声。
这就是丰田品质，优质汽车的代名词!
但是，这一神话都在一夜间散去。踏板门使得很多丰田车主被迫封车，很多打算买丰田车的人纷纷收手。
在这一事件中，除了对丰田车质量的议论，还有很多人关注起丰田的危机管理。我听到的最常见的说法有两种，截然相反。一些人说：“丰田反应太慢，危机管理不成熟”；另一些人说：“丰田在中国的危机管理还不错。没有受到大的冲击”。总之，事情最后的结果没出来，谁都可以说点儿什么。作为真正处理过大大小小或著名或不著名的公共危机的我，自然也不甘人后，想说点儿什么。
人们抱怨的是什么?
抛开美国不说，就说中国。为什么那么多不开丰田车的人也兴高采烈地加入猛踩丰田的行列?人们这样做的动机是什么?分析一下人们的抱怨就会发现，大家并非都是在抱怨丰田的质量。如果是质量问题，那么不开丰田车的人就不会有抱怨的动力了。
在中国，人们抱怨最多的是“同车不同命”现象。为什么丰田可以在美国召回近千万辆汽车，在中国就不能?为什么在美国有补偿，在中国就没有?如果再深入思考这个问题，其实中国人对同命不同价的抱怨由来已久。现在丰田也被绕进来了，当然大家要借机发泄一下。
除了“同车不同命”引发的联想和抱怨，还有就是信任危机。如果丰田也不能相信了，汽车行业该相信谁呢?而信任危机是中国老百姓现在最深受其害的事情之一，自然特别容易参与讨论这个话题。
知道了人们真正抱怨的原因，才有可能制定有针对性的应对危机策略。通常来讲，如果人们真正抱怨的理由和说出来的理由是一样的，企业就应该正面回应这一理由。比如针对“同车不同命”的抱怨，人们已经明确说出来了，丰田应该直接回应，任何试图蒙混过关的想法都是可笑的。但是如果说出来的理由和背后的理由不一致，企业就不需要回应那个真正的理由，而是通过事实行动来改变人们的看法。比如针对信任危机，其实就是要真正通过行动让大家看到丰田是一个负责任的企业，这就够了。
丰田的反应慢吗?
很多人都听说过危机管理中的所谓48小时或者24小时的原则，就是要求企业在24小时内做出反应。但是在丰田事件中，很多人都指责丰田CEO出场太慢，显示了丰田的傲慢态度。但是，48小时或者24小时原则只是危机处理中非常皮毛的原则。危机处理需要考虑很多因素，如果我们仔细考虑了所有因素，就明白从丰田的立场考虑，他的CEO出场也许并不晚。
首先，没有任何公司可以第一时间就把CEO推到前台。CEO是公司的最高发言人，一旦出场就意味着对事情的定性。所以，好事可以让CEO先说，坏事一般都是公司发言人先说，这样还可以有一个缓冲。如果说丰田反应慢、态度傲慢，也是丰田发言人的问题，不应该直接指责他的CEO。
其次，质量对丰田意味着什么?可以说意味着一切，是丰田所有竞争力的基础!所以，出现质量问题，日本人从情绪到利益考虑都不能接受。在这种情况下，丰田当然不可能随意宣布召回，因为这样带来的损失绝对不止是召回本身的损失，而是这个世界上最有价值的品牌之一会因此大打折扣。不承认可能死，立刻承认也可能重伤，如果你是企业的负责人，在这种情况下恐怕也需要一些时间去做出评估和判断吧?
最后，很关键的一点是，丰田现在手头比前两年紧了不少。这次召回估计要让丰田掏出不少银子，不是很容易做出的决定。因此，丰田也必须做出一些评估，然后再对外宣布召回方式。这么大的一家公司，做出评估还是需要一些时间的。
所以，针对危机的处理速度不仅是意识问题，也是一个复杂的心理和财务问题，绝对不能套用24小时的原则。在实际的危机处理中，包括一些很成功的案例，也没有遵循24小时原则。这里有很多技巧和经验的判断，不能套用书本。
不过丰田确实在有些地方也显得慢了一些，特别是在第一反应上。丰田确实应该从发生第一起命案开始表达对事情的关注和同情。而且，无论是否是丰田的责任，丰田都应该立刻安抚受害者。如果最终查明是丰田的责任，及时做出善意举动可以将损害降至最低；如果不是，那也算显示了一个大企业基本的同情心吧，能加分不少。
在做出善意反应的同时，丰田应该表示自己还不能对事件原因作出判断，并将积极调查事情的原因，提出调查的具体步骤。这些都是负责任的企业应该做的事情，而且这样做的风险也不大。
但是，遗憾的是，丰田不仅在一开始对事情的判断发生了失误，而且危机处理能力也惊人的低下。从我个人的经验，唯一合理的解释是内部各个部门配合不力。公关部门的反应肯定是对该事件的抵触情绪和对自身质量的过于自信，所以做出了“此事和丰田质量无关”的判断，生产部门可能知道这个隐患，但是出于公关意识薄弱、胆层或者羞耻感，并没有将这个信息告知公关部门。这是大企业的通病，丰田也不能避免。
丰田章男来中国解决了什么问题?
在美国做完听证会后，丰田章男直接就来到了中国。多数中国媒体和评论人员都认为丰田在中国不会受到大的冲击，我想这一定是因为中国人太容易原谅别人了。我们连一些生产三聚氰胺奶粉的企业都原谅了，丰田当然可以原谅。所以，丰田章男希望用中国市场渡过困难的想法也就顺理成章。
按理说，这是一次多么好的机会啊?!有了中国市场，丰田可以说是命不该绝。但是，在丰田章男来中国之前，丰田是否已经做好准备了呢?或者说，如果你是丰田，你 在来中国之前应该做好什么准备呢?是让公关公司召集几十家媒体的记者吗?或者是准备一个圆滑的发言稿和在镜子前排练好的道歉鞠躬吗?这些都是虚的，丰田自己当然也明白。
丰田真正需要做出的决定是：如果中国消费者提出索赔或者其他要求，丰田应该如何回应。是答应中国消费者进行全面检查，还是置之不理?或者是两者中间的某条路线?
我想丰田已经考虑好了，并且做出了决定，那就是“不管不顾”。除了廉价的道歉之外，连任何一点象征性的实质动作都没有。至于理由，可能丰田真的觉得自己没问题，也可能觉得可以就这样过关。赌一把呗!日本人看起来也很喜欢赌。
所以，当有人在发布会现场公开“闹事”的时候，丰田做出的反应是请出了保安，而不是公司的接待人员。这个视频在网络上已经流传开来，至少从视频上看到是这样的。如果丰田做好了直面挑战的准备，它的反应应该是：派出公司的谈判人员；请“闹事者”进入发布会旁边准备好的专门的接待室；接待室对记者开放；请自己的摄制组全程拍摄，留下丰田处理事件的每个细节记录。
我先假设丰田在中国的公关公司有足够的经验和智慧，不至于想不到这些常用处理手法。那么，是什么阻止了丰田直面挑战呢?是因为丰田对中国有“特殊”待遇?是因为丰田的傲慢?还是因为丰田在中国市场再也花不起包括全面检查在内的危机处理费用了?或者丰田真觉得这一赌的胜算很大?
那我也赌一把。如果丰田一直这样下去，在中国市场虽然不会遭遇数十亿美元的罚金，但是中国市场将无法走出“独立行情”，也将紧随美国市场对丰田的判断。其实这再也明显不过了。丰田在中国能够迅速建立品牌地位，不也正是因为在全球已经建立起来的品牌地位吗?还真以为是用几个广告和公关稿做出来的呢?那么，全球品牌受损，中国又没有任何理由走出“独立行情”，当然也会随全球市场而去。
丰田会倒掉吗?
今天，已经有美国人公开号召为通用报仇了。美国人认为，正是因为丰田不负责任地成本控制，造成美国汽车在竞争中败退，特别是通用。所以，现在是为通用平反昭雪的时候了。很多人在等着看丰田的笑话。更有阴谋论者说，丰田事件是美国政府故意要整一下日本制造业，为美国制造业重新崛起铺路。在这个论调下，很多人更是觉得丰田就要倒下了。
但是，中国的评论家们却几乎一边倒地认为丰田不会倒下。至于为什么丰田就一定不会倒下，我没有看到一个有充足理由的评论。反正不会倒下就是了，我们早已经习惯了用直觉判断，谁还需要理由?
我不是阴谋论者，也不想做赌徒。我是一个经济论者，一个喜欢数学的市场顾问。让我们假设丰田会被判36亿美元的罚款，以及未来两年内销售会降低15％。大概估算下来，丰田遭受的损失价值在150亿～200亿美元之间。
华尔街也做出了自己的判断：丰田市值从最高点跌掉了差不多250亿美元，丰田还将面临融资能力急剧下降的尴尬。但是丰田到现在为止还保持着很低的负债率，并不需要大规模融资。丰田的一切财务状况似乎都很健康，仍然具备所有汽车公司中最强健的投资能力，可以继续投资于品牌、研发和运营提升。
如果在一个竞争不是很激烈的行业，我几乎可以肯定丰田倒不了。但是，刚才的计算都过于短视和保守，并且汽车业竞争也过于激烈，而且各国政府又都纷纷介入汽车工业的竞争，加上丰田因为这件事已经丢掉了质量这个核心资产(最新的评级数据可以证明)……这样下去，谁又知道会发生什么呢?
关键的问题是：如果丰田真倒下了，谁又可以去接班呢?所以，别管丰田了，管好自己的事儿吧。