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【摘要】以组织结构有机扁平化、高成长性与高风险性为主要特征的高新技术企业，对技术与知识型员工的高度依赖行日益增强，而另一方面，在竞争日益激烈的今天，员工流动增强，也是困扰他们的主要问题之一。该如何做好核心员工的职业规划与开发管理工作？本文对此作出梳理：在理念、认识层面要做到以人为本，将员工客户化；并提出9条帮助高新技术企业更好地开展对于核心员工的职业生涯规划与开发管理的措施。
【关键词】职业生涯规划；员工客户化；MBTI；心理契约
一、高新技术企业为什么要特别重视核心人员的职业规划与开发管理工作
企业所处环境、行业竞争要点不同，规模、战略与所处发展阶段不同，在人力资源管理方面面临不同的任务和要求。以对技术与知识型员工的高度依赖、组织结构有机扁平化和员工流动性强为特点的高新技术企业，因其高速成长和高风险性，使其在对知识型员工职业生涯规划方面不断加大投入，工作也越来越人性化、战略化。
根据管理的二八原则，企业中的核心管理、技术人员稀缺性都较高，占20%左右，但他们却创造出企业80%的价值。做好这部分人员的职业规划，不仅可以在一定程度上降低因为核心人员的离去而面临的风险，更关乎企业的成败与竞争力。
无论从员工的后续发展的角度，还是从企业目标实现的需要讲，做好职业生涯规划与开发管理工作意义重大，企业知识型员工需求多样化，离职率高、忠诚度降低等现象在像Lenovo、华为与3M一样的高新技术企业普遍存在，高的离职率和忠诚度的降低无疑会使公司受损，而降低离职率和提高忠诚度的有效措施之一就是提供科学、规范、周到和人性化的职业生涯规划与开发服务。
一项完好的职业生涯规划与开发管理，需要回答以下几个方面的问题：对谁进行规划与开发管理（选对人）；目的是什么（提拔？晋升准备？）；在什么时间；应坚持的原则；以及开发与管理的形式、内容与手段问题；最后，还要关注规划与开发管理的成本、效率与效果问题。
二、首先在理念、认识层面要做到
（一）体现以人为本的精神。坚持将员工客户化的理念，将员工视为企业最宝贵的资源，做好员工职业生涯规划与开发工作有助于促进企业目标的实现和竞争力的提升。
（二）规划与开发管理工作应服从于战略。使员工的职业生涯规划和开发与基于战略的企业人力资源规划衔接。使职业生涯规划与开发发挥凝聚、牵引、激励的作用，通过职业生涯规划与开发帮助员工选择适合的职业通道，从而实现企业与员工的共同成长和企业、员工、股东与客户等的多赢。
（三）建立一种机制，传递一种信号：能够从内部提拔，一般不从外部招募。这是人才培养的一个战略性问题，是关乎相互忠诚、企业的形象与长远发展的大计。
三、在规划与开发管理中，应坚持的原则
分类、分层次、分阶段进行；动态化（因应时局，根据组织结构和发展战略调整补充）管理；开发要适时，内容/形式要新；全员参与，强调沟通与互动；规划要具有现实性和前瞻性——具体可操作；开发要有针对性，以用为目的；做到区别对待。
四、具体措施与应注意的问题
1、通过各种方法，了解每位员工的需求偏好、态度、价值观和打算，识别找准他们的Career Anchor，为定岗、规划与开发提供依据。可以采用观察、面谈、或者采用MBTI评价工具分析员工性向（MBTI是麦尔斯和布瑞格斯在著名心理学家荣格的理论上发展起来的性格分析评价工具。）、360-degree feedback/Appraisal等方法。
2、由HRM专职部门与所在科室的领导针对每一岗位的每一位员工制定与之相对应的详细的职业生涯规划书，当然，员工本人也要参与其中，共同设立组织目标与个人目标，并使两者相协调。
以3M公司为例，（1）从80年代开始，公司成立了员工职业生涯咨询小组，向个人提供咨询、测试和评估，举办个人职业生涯问题研讨班。（2）采用信息技术HRIS ——即人力资源信息系统进行管理，注重历史资料的收集、整理与分析，为内部人选的提拔提供决策依据。（3）形成了一个职业生涯开发管理系统，有JIS、PADA、主管、员工公开研讨班等。而且不断更新，实现日常化、动态化管理。
3、开发要适时，内容/形式要新。KSA开发时，可以采用轮岗制、素质拓展训练、举办多种形式的或长期或短期的在职与脱产学习、培训等。
4、开发要有针对性，以用为目的，以储备为目的。培训开发的短期目的可能是提升Competence、提高员工满意度，长期看是为发展、提拔做准备。
5、做到区别对待。具体讲，就是针对一些人员的规划与开发应具有一定岗位属性、体现一定特色或符合特殊要求。针对不同年龄阶段、不同岗位与不同偏好的员工提供不同内容的培训/开发服务。
6、培训/开发前后，做到科学、及时考核与反馈。为晋升/转岗/平行飞行/辞退/提供依据，也有助于员工行为改进。这是一个监控环节，同样关系到效率效果，关系到员工的发展——成长。
7、保证公平的竞争环境和透明的用人原则。为职业生涯规划的落实和开发后的用人、留人提供环境与政策保障。
8、对核心人员的规划、培育与管理，总的来讲，应坚持帮助不阻碍的原则，但也要防止高管与核心技术人员的跳槽与被挖墙角，所以在培训开发之初应注重培养对象的选择，即开发时要选对人（考察学习力、有没有愿景、动机、对组织忠诚与对企业文化的认同等）。开发前后要对其进行必要的约束，注重心理契约和相互忠诚。
9、将公司或部门打造成学习型组织。环境的熏陶是很好的开发管理形式。
参考文献：
[1]那丽：曾湘泉问诊国企HR管理疑难杂症[J].人力资源 2004、5
[2]王璞：在战略图上规划人力资源[J].人力资源开发与管理2004、6
[3]单吉祥：将“战略”量化为员工业绩考核指标[J].人力资源 2004、11
[4]王蓓 黃刚：企业职业生涯管理的流程设计[J].人力资源 2005 2
[5]许小东 孟晓斌：战略人力资源管理转型的实战范式[J].科学学与科学技术管理 2004、
【关键词】职业生涯规划；员工客户化；MBTI；心理契约
一、高新技术企业为什么要特别重视核心人员的职业规划与开发管理工作
企业所处环境、行业竞争要点不同，规模、战略与所处发展阶段不同，在人力资源管理方面面临不同的任务和要求。以对技术与知识型员工的高度依赖、组织结构有机扁平化和员工流动性强为特点的高新技术企业，因其高速成长和高风险性，使其在对知识型员工职业生涯规划方面不断加大投入，工作也越来越人性化、战略化。
根据管理的二八原则，企业中的核心管理、技术人员稀缺性都较高，占20%左右，但他们却创造出企业80%的价值。做好这部分人员的职业规划，不仅可以在一定程度上降低因为核心人员的离去而面临的风险，更关乎企业的成败与竞争力。
无论从员工的后续发展的角度，还是从企业目标实现的需要讲，做好职业生涯规划与开发管理工作意义重大，企业知识型员工需求多样化，离职率高、忠诚度降低等现象在像Lenovo、华为与3M一样的高新技术企业普遍存在，高的离职率和忠诚度的降低无疑会使公司受损，而降低离职率和提高忠诚度的有效措施之一就是提供科学、规范、周到和人性化的职业生涯规划与开发服务。
一项完好的职业生涯规划与开发管理，需要回答以下几个方面的问题：对谁进行规划与开发管理（选对人）；目的是什么（提拔？晋升准备？）；在什么时间；应坚持的原则；以及开发与管理的形式、内容与手段问题；最后，还要关注规划与开发管理的成本、效率与效果问题。
二、首先在理念、认识层面要做到
（一）体现以人为本的精神。坚持将员工客户化的理念，将员工视为企业最宝贵的资源，做好员工职业生涯规划与开发工作有助于促进企业目标的实现和竞争力的提升。
（二）规划与开发管理工作应服从于战略。使员工的职业生涯规划和开发与基于战略的企业人力资源规划衔接。使职业生涯规划与开发发挥凝聚、牵引、激励的作用，通过职业生涯规划与开发帮助员工选择适合的职业通道，从而实现企业与员工的共同成长和企业、员工、股东与客户等的多赢。
（三）建立一种机制，传递一种信号：能够从内部提拔，一般不从外部招募。这是人才培养的一个战略性问题，是关乎相互忠诚、企业的形象与长远发展的大计。
三、在规划与开发管理中，应坚持的原则
分类、分层次、分阶段进行；动态化（因应时局，根据组织结构和发展战略调整补充）管理；开发要适时，内容/形式要新；全员参与，强调沟通与互动；规划要具有现实性和前瞻性——具体可操作；开发要有针对性，以用为目的；做到区别对待。
四、具体措施与应注意的问题
1、通过各种方法，了解每位员工的需求偏好、态度、价值观和打算，识别找准他们的Career Anchor，为定岗、规划与开发提供依据。可以采用观察、面谈、或者采用MBTI评价工具分析员工性向（MBTI是麦尔斯和布瑞格斯在著名心理学家荣格的理论上发展起来的性格分析评价工具。）、360-degree feedback/Appraisal等方法。
2、由HRM专职部门与所在科室的领导针对每一岗位的每一位员工制定与之相对应的详细的职业生涯规划书，当然，员工本人也要参与其中，共同设立组织目标与个人目标，并使两者相协调。
以3M公司为例，（1）从80年代开始，公司成立了员工职业生涯咨询小组，向个人提供咨询、测试和评估，举办个人职业生涯问题研讨班。（2）采用信息技术HRIS ——即人力资源信息系统进行管理，注重历史资料的收集、整理与分析，为内部人选的提拔提供决策依据。（3）形成了一个职业生涯开发管理系统，有JIS、PADA、主管、员工公开研讨班等。而且不断更新，实现日常化、动态化管理。
3、开发要适时，内容/形式要新。KSA开发时，可以采用轮岗制、素质拓展训练、举办多种形式的或长期或短期的在职与脱产学习、培训等。
4、开发要有针对性，以用为目的，以储备为目的。培训开发的短期目的可能是提升Competence、提高员工满意度，长期看是为发展、提拔做准备。
5、做到区别对待。具体讲，就是针对一些人员的规划与开发应具有一定岗位属性、体现一定特色或符合特殊要求。针对不同年龄阶段、不同岗位与不同偏好的员工提供不同内容的培训/开发服务。
6、培训/开发前后，做到科学、及时考核与反馈。为晋升/转岗/平行飞行/辞退/提供依据，也有助于员工行为改进。这是一个监控环节，同样关系到效率效果，关系到员工的发展——成长。
7、保证公平的竞争环境和透明的用人原则。为职业生涯规划的落实和开发后的用人、留人提供环境与政策保障。
8、对核心人员的规划、培育与管理，总的来讲，应坚持帮助不阻碍的原则，但也要防止高管与核心技术人员的跳槽与被挖墙角，所以在培训开发之初应注重培养对象的选择，即开发时要选对人（考察学习力、有没有愿景、动机、对组织忠诚与对企业文化的认同等）。开发前后要对其进行必要的约束，注重心理契约和相互忠诚。
9、将公司或部门打造成学习型组织。环境的熏陶是很好的开发管理形式。
参考文献：
[1]那丽：曾湘泉问诊国企HR管理疑难杂症[J].人力资源 2004、5
[2]王璞：在战略图上规划人力资源[J].人力资源开发与管理2004、6
[3]单吉祥：将“战略”量化为员工业绩考核指标[J].人力资源 2004、11
[4]王蓓 黃刚：企业职业生涯管理的流程设计[J].人力资源 2005 2
[5]许小东 孟晓斌：战略人力资源管理转型的实战范式[J].科学学与科学技术管理 2004、