论文部分内容阅读
战略联盟合作范围,从初期的共同开发,发展到生产、销售和服务的全过程。建立和参与战略联盟,已成为现在企业集团提高竞争力,谋求企业长远发展的新途径。房地产企业由于其不同于一般工业产品生产的特殊性存在,面对今天的竞争态势,需要以价值链定位来设计企业自身的赢利模式。而在此过程中,建立“战略联盟”将是提升我国房地产企业竞争优势,保证赢利的一种战略手段。
1 价值链思维的转变与建立战略联盟的必要性
战略理论中的资源与能力学派把企业看成是有形资产与无形资产(包括能力)的集合体。企业的成功与竞争优势的来源,是一个企业独特的资源与在特定的竞争环境中这些资源的配置方式。企业的卓越业绩最终是取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙搭配。由于企业是这样一个资源与能力的集合,因此,不同的集合方式决定了企业之间的差异,而对资源与能力集合不同的使用方式,决定了企业之间的赢利的差异。
现代的竞争要求企业以客户为中心进行思维,这就需要企业管理者改变传统的价值链思维方向;另一方面,新经济的特征不再是均衡而是流动客户和利润总是在变动。因而,企业必须抛弃以产品为中心的思维而转向以客户为中心的思维。
传统的价值链开始于企业的能力以及资产,然后,转向于投入的要素和原材料、定价、销售渠道,最后才是客户。这个思维的价值链始于企业的能力与资产,然后,使用某种方法将这些资产转换为产品或服务,以使这些产品与服务正好满足客户们的最重要的需求。
然而,以客户为中心的思维起点是客户,然后转向于企业资产与核心能力(而不再是普通“能力”)。以客户为中心的思维,关注客户的需求和他们所关心的问题,去发现可能的方案,而这些方案可以最好地满足客户需求所关心的问题。在从产品为中心的价值链思维向以客户为中心的价值链思维转变的过程中,我们可以发现,管理者需要询问企业这样四个问题:客户的需要与偏好是什么?我们以何种方式满足这种需要与偏好?提供客户需要的产品和服务是什么?使用这些投入要素和原材料所需要的关键资产与核心能力是什么?从价值链思维转变来分析,现代的企业竞争不是“企业有什么提供给顾客”,而是“企业凭什么提供给顾客”。同时,我国房地产企业的“资产”仍处于积累过程中,因而,依靠单个房地产企业的资产还不能挑战新经济的竞争,尤其是WTO条件下的全球竞争。
2 价值链结构与建立战略联盟的可行性
战略联盟不仅是一种组织结构,更是一种十分重要的竞争战略。战略联盟是指两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享,达到扩展价值链和增强竞争力目的活动。这就是战略联盟的价值链观点。价值链是企业分析竞争优势的基石。有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势,也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势,而后者,就包括我们所提的战略联盟,即不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享。战略联盟创造了企业新价值链的极大化。例如,对于一般的竞争性企业,可以选择在价值链中的一些环节,如技术开发,或共同合作创造更大的竞争优势。这样,每个企业都受益于战略联盟,最终反映为企业价值扩大和利润的增加。可见,战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计,而是“以小博大”的合理安排。企业唯有以正嗜强竞争实力为目的,对自身价值链作全面分析,了解自身优势环节和薄弱环节,在寻找盟友时才能有的放矢,减少联盟的盲目性。在价值链中,企亚的赢利即是企业通用价值链中的“差额”部分。企业通过价值链受到“供应商价值链”、“销售渠道价值链”与“买方价值链”的共同影响,企业的赢利也主要来源于企业自身所具有的竞争优势的领域,因而,按照价值链定位模式。企业可以将业务集中在某个价值链环节,即采取“集中化战略”,可以取得更高的回报;同时,企业也通过对上游产业、竞争企业、下游产业在价值链节点上的整合,即配合企业“低成本战略”与“差异化战略”。
3 建立战略联盟的策略
房地产业作为一个价值系统,具有自己独特的价值链构成,即规划设计、土地开发、建筑安装、房产销售、住宅装修以及物业管理等价值环节,而在整个价值链系统中,都需要庞大的资金支源及多技能支撑,这些环节共同构成了消费者的价值链。消费者的价值能否实现以及在多大程度上实现,就依赖于整个价值链系统的效率。任何一个环节出现问题,即使其他环节完美无缺,也将影响购房者的价值的实现。很显然,通过价值链在各环节上重建,建立战略联盟获得竞争优势地位的企业,才可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并求得生存与发展。
3.1 上游(供应商等)联合研制型战略联盟
这是联盟企业在研究开发和生产制造领域展开的合作,参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势,共享经营资源,互相协调,共同开发或互为提供新产品、新材料与新技术。举例说明,房地产企业可以与设计单位建立战略联盟。据国外专家分析,在项目施工阶段,节约投资的可能性只有1%2,而8%8的节约投资可能是在项目的设计阶段。房地产企业通过与设计单位建立盟约,双方通过接触、沟通、合作,直至理解,便有可能提高设计单位对房地产开发企业的服务水平,从而达到节约成本,提高价值链“差额”;另一方面,房地产市场的竞争已经不局限于产品层次,购房者购买的不仅仅是钢筋混凝土的无生命物,而是愈加注重房地产企业的企业文化与品牌形象。房地产企业通过与设计单位建立联盟,可以让设计单位更加准确理解项目开发的目的,充分反映总体策划意图,确保设计与房地产企业的企业文化与品牌形象相一致。在改造设计过程中,设计师与设计公司建立起以契约式联盟为主的战略合作方式。设计师与设计公司在优质高效的前提下,实行设计预算与工程决算正负差额奖惩制度,确保与联盟各成员单位的真诚合作与责任监督,除承担项目因企划原因而产生的相关的责任风险外,还要承担影响联盟各成员单位利益的责任赔偿。这样的战略联盟增强了设计师的责任意识,确保了设计的优质高效,提高了设计人员的服务要求,从而,有效地降低投资成本,提高了项目的获利能力。
3.2 下游(渠道商、销售商)市场开发型战略联盟
下游市场开发型战略联盟,主要是针对开发项目在市场营销、房地产销售以及物业管理达成的联盟合约。房地产开发企业与专业营销企业、销售企业以及物业管理公司共同协作,构件价值链的后半段,通过各类专业公司的协作,共同提高战略成员的竞争地位。以与销售代理公司建立战略联盟为例。由于房地产业前期投入大,企业涉及的经营风险也大,因此,后期的产品如何进行市场推广就成为关键。房地产企业建立有效的销售网络和培养一支训练有素的营销队伍,需要大量的资金与时间,因而对于销售力量薄弱的企业或者对于资金周转要求较高的企业,便可与拥有完善的营销网络的专业销售公司竭诚战略联盟。这样,不仅能够获利于销售渠道,还可以共享市场和顾客的忠诚度,尤其是在把新产品推向市场的过程中,联盟既可以减少投资,又可以大大缩短新产品推向市场的时间。同时,对于销售伙伴来讲,成功的产品推荐在增强企业利润的同时,加强了自身的知名度。
1 价值链思维的转变与建立战略联盟的必要性
战略理论中的资源与能力学派把企业看成是有形资产与无形资产(包括能力)的集合体。企业的成功与竞争优势的来源,是一个企业独特的资源与在特定的竞争环境中这些资源的配置方式。企业的卓越业绩最终是取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙搭配。由于企业是这样一个资源与能力的集合,因此,不同的集合方式决定了企业之间的差异,而对资源与能力集合不同的使用方式,决定了企业之间的赢利的差异。
现代的竞争要求企业以客户为中心进行思维,这就需要企业管理者改变传统的价值链思维方向;另一方面,新经济的特征不再是均衡而是流动客户和利润总是在变动。因而,企业必须抛弃以产品为中心的思维而转向以客户为中心的思维。
传统的价值链开始于企业的能力以及资产,然后,转向于投入的要素和原材料、定价、销售渠道,最后才是客户。这个思维的价值链始于企业的能力与资产,然后,使用某种方法将这些资产转换为产品或服务,以使这些产品与服务正好满足客户们的最重要的需求。
然而,以客户为中心的思维起点是客户,然后转向于企业资产与核心能力(而不再是普通“能力”)。以客户为中心的思维,关注客户的需求和他们所关心的问题,去发现可能的方案,而这些方案可以最好地满足客户需求所关心的问题。在从产品为中心的价值链思维向以客户为中心的价值链思维转变的过程中,我们可以发现,管理者需要询问企业这样四个问题:客户的需要与偏好是什么?我们以何种方式满足这种需要与偏好?提供客户需要的产品和服务是什么?使用这些投入要素和原材料所需要的关键资产与核心能力是什么?从价值链思维转变来分析,现代的企业竞争不是“企业有什么提供给顾客”,而是“企业凭什么提供给顾客”。同时,我国房地产企业的“资产”仍处于积累过程中,因而,依靠单个房地产企业的资产还不能挑战新经济的竞争,尤其是WTO条件下的全球竞争。
2 价值链结构与建立战略联盟的可行性
战略联盟不仅是一种组织结构,更是一种十分重要的竞争战略。战略联盟是指两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享,达到扩展价值链和增强竞争力目的活动。这就是战略联盟的价值链观点。价值链是企业分析竞争优势的基石。有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势,也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势,而后者,就包括我们所提的战略联盟,即不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享。战略联盟创造了企业新价值链的极大化。例如,对于一般的竞争性企业,可以选择在价值链中的一些环节,如技术开发,或共同合作创造更大的竞争优势。这样,每个企业都受益于战略联盟,最终反映为企业价值扩大和利润的增加。可见,战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计,而是“以小博大”的合理安排。企业唯有以正嗜强竞争实力为目的,对自身价值链作全面分析,了解自身优势环节和薄弱环节,在寻找盟友时才能有的放矢,减少联盟的盲目性。在价值链中,企亚的赢利即是企业通用价值链中的“差额”部分。企业通过价值链受到“供应商价值链”、“销售渠道价值链”与“买方价值链”的共同影响,企业的赢利也主要来源于企业自身所具有的竞争优势的领域,因而,按照价值链定位模式。企业可以将业务集中在某个价值链环节,即采取“集中化战略”,可以取得更高的回报;同时,企业也通过对上游产业、竞争企业、下游产业在价值链节点上的整合,即配合企业“低成本战略”与“差异化战略”。
3 建立战略联盟的策略
房地产业作为一个价值系统,具有自己独特的价值链构成,即规划设计、土地开发、建筑安装、房产销售、住宅装修以及物业管理等价值环节,而在整个价值链系统中,都需要庞大的资金支源及多技能支撑,这些环节共同构成了消费者的价值链。消费者的价值能否实现以及在多大程度上实现,就依赖于整个价值链系统的效率。任何一个环节出现问题,即使其他环节完美无缺,也将影响购房者的价值的实现。很显然,通过价值链在各环节上重建,建立战略联盟获得竞争优势地位的企业,才可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并求得生存与发展。
3.1 上游(供应商等)联合研制型战略联盟
这是联盟企业在研究开发和生产制造领域展开的合作,参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势,共享经营资源,互相协调,共同开发或互为提供新产品、新材料与新技术。举例说明,房地产企业可以与设计单位建立战略联盟。据国外专家分析,在项目施工阶段,节约投资的可能性只有1%2,而8%8的节约投资可能是在项目的设计阶段。房地产企业通过与设计单位建立盟约,双方通过接触、沟通、合作,直至理解,便有可能提高设计单位对房地产开发企业的服务水平,从而达到节约成本,提高价值链“差额”;另一方面,房地产市场的竞争已经不局限于产品层次,购房者购买的不仅仅是钢筋混凝土的无生命物,而是愈加注重房地产企业的企业文化与品牌形象。房地产企业通过与设计单位建立联盟,可以让设计单位更加准确理解项目开发的目的,充分反映总体策划意图,确保设计与房地产企业的企业文化与品牌形象相一致。在改造设计过程中,设计师与设计公司建立起以契约式联盟为主的战略合作方式。设计师与设计公司在优质高效的前提下,实行设计预算与工程决算正负差额奖惩制度,确保与联盟各成员单位的真诚合作与责任监督,除承担项目因企划原因而产生的相关的责任风险外,还要承担影响联盟各成员单位利益的责任赔偿。这样的战略联盟增强了设计师的责任意识,确保了设计的优质高效,提高了设计人员的服务要求,从而,有效地降低投资成本,提高了项目的获利能力。
3.2 下游(渠道商、销售商)市场开发型战略联盟
下游市场开发型战略联盟,主要是针对开发项目在市场营销、房地产销售以及物业管理达成的联盟合约。房地产开发企业与专业营销企业、销售企业以及物业管理公司共同协作,构件价值链的后半段,通过各类专业公司的协作,共同提高战略成员的竞争地位。以与销售代理公司建立战略联盟为例。由于房地产业前期投入大,企业涉及的经营风险也大,因此,后期的产品如何进行市场推广就成为关键。房地产企业建立有效的销售网络和培养一支训练有素的营销队伍,需要大量的资金与时间,因而对于销售力量薄弱的企业或者对于资金周转要求较高的企业,便可与拥有完善的营销网络的专业销售公司竭诚战略联盟。这样,不仅能够获利于销售渠道,还可以共享市场和顾客的忠诚度,尤其是在把新产品推向市场的过程中,联盟既可以减少投资,又可以大大缩短新产品推向市场的时间。同时,对于销售伙伴来讲,成功的产品推荐在增强企业利润的同时,加强了自身的知名度。