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我们已经习惯一个日本店铺该有的样子—简洁，清新，或者，它们至少都该是无印良品店铺的各种改装版或进化版，反正就是那个调调。
但是一家名为唐吉诃德的日本超市正在颠覆人们的印象。它在日本已拥有225家店铺，给人的第一印象就是—又满又乱。
货架几乎冲到屋顶，视线之内没有一点空白，除了商品就是手绘海报，每个拐角的货架边从上到下挂满了东西。购物体验也谈不上多舒适—因为通道狭窄，你不得不提着手提篮（而非推着购物车）逛完全程，而且，有时候你得负重爬楼，因为不是所有的店铺都备有电梯。
可这不能阻止它成为人们关注的焦点。自1989年3月以来，它已连续26年实现销售额和利润持续增长。两个月前，它的市值超过了两家日本老牌百货店合并后的新公司三越伊势丹控股。
和普通的零售店不同，唐吉诃德的店员集中精力拨弄着一块他们认为掌握着销售秘密的地方—每列货架和通道的交叉点，这是个每组长0.9米、底部宽0.9米、高约2.5米，能向顾客展现三面货架的区域，店员要想方设法从超过4万种商品中做出选择，往里面塞入尽可能多的东西。
马渡彩子刚刚堆出一组速溶饮品的销售货架，她设法往里面填充了30多种商品。不过是转身整理冰柜的工夫，其中一个不算知名品牌的咖啡的促销品已经被拿走了6罐。马渡彩子是唐吉诃德东京涩谷店的兼职员工，这份工作她已经做了两年，很清楚东西放在哪里最好卖。
“最想卖的东西要放在和顾客视线齐平的货架上，其中，靠近转角的两侧是毛利率最高的商品。”她的上司—涩谷店食品酒类部门负责人广濑幸太对这组货架挺满意，他负责指导货架的陈列。
广濑幸太会在每组货架里加入1至3种促销品。平均来看，促销品占据唐吉诃德店面商品的4成以上，它们是这家公司重要的利润来源。
促销品畅销最大的原因自然是便宜，这和唐吉诃德给人的印象一致。它的店铺看板上清楚地写着“激安殿堂”这几个字，在日语中，它正是“超级便宜”的意思。唐吉诃德的老板、创始人安田隆夫从创办一个名为“小偷市场（泥棒市场）”的杂货店起家，跨越了日本不景气的年代，他明白找寻便宜的货源、低价营销是带动人气和获得利润的关键。
当然安田隆夫后来放弃了“小偷市场”这个名号，它的确足以引发话题，但作为公司名称并不够体面。他最终选定了目前这个来自于西班牙小说的名字，说是为了“自省”，但其实有些坚持那位特立独行骑士风格的意味，他想提醒自己坚持这条同其他日本零售店不同的道路。
问题是并非所有顾客都会购买仅仅是便宜而名声不响的促销品。安田隆夫让他所有的店铺变成了POP（Point of Purchase）手绘海报的海洋，上面写满了商品值得购买的理由，目的只有一个—证明这些玩意儿不比知名品牌差。唐吉诃德每个店铺都有专门负责POP绘制的部门。2013年，在1036万名访日游客中，有超过550万人都去了唐吉诃德。2014年，访日游客增加了3成，大部分来自日本的近邻国家，安田隆夫不想放过这个机 会。
在涩谷店，不仅能看到日文的POP海报，还有韩文版和中文版，它们精准出现在通晓该国文字的海外顾客的面前—比如中国人喜欢的保温杯货架前，或者是中国人和韩国人都喜欢的抹茶口味KitKat威化饼干附近。这两个国家的顾客分别占据涩谷店外国客流的35%。
另一个高毛利的来源隐藏在促销品的附近，它们的包装上都有一个“情热价格”标签。作为唐吉诃德在2009年推出的特殊商品种类，它是向生产者定制、合作生产的产品，价格比普通市价商品便宜。
可安田隆夫早先并不喜欢这个自有品牌的点子，“它必须以大量订货、可长期销售为前提，可能无法及时反映客户需求，使得商品备货处于防守态势。”他坚持以促销品作为利润核心来源，但是随着店铺规模的扩大，为了持续找出可以作为促销品的商品，开发自有商品成为一个选择。
由于是自主订货，这类带有情热价格标签的联名商品让唐吉诃德的促销更自由，也保证了低价和毛利较高。它和另一些OEM（Original Equipment Manufacturer，意为“代工”）商品加在一起的占比目前已超过总销售额的14%。
在广濑幸太的法则里，吸引人的货品可以放到顶层，让人很远就能看见。他把较为便宜的商品塞在货架的侧面，它们的毛利率不是最高的，但是一旦被顾客发现，也可以促进销售。在这个货架上，雀巢速溶咖啡充当了这样的角色。最下方用于放置袋装食品，因为它们无法堆砌太高。
广濑幸太当天最为得意的一组货架位于两个购物通道的交叉口，它从上到下塞满了各种巧克力食品。“嗯，很整齐、清楚。”他评价说。但这组货架的侧面摆放着一个堆满费列罗巧克力购物框，每个试图挤进费列罗背后通道的顾客都必须把购物篮举起来。
这些店员必须这么做—不仅仅是出于促销的目的。唐吉诃德并不会给库存留多大空间，尤其是在东京市中心的涩谷店，他们不得不想尽办法把东西往货架里塞。
唐吉诃德鼓励这种做法。自从2011年开始，每年全公司都会举办4场名为“陈列的铁人”的内部研修竞赛，每个胜出者身后的作品都像个负重的大汉。安田隆夫用一个“交叉比例”指标评价陈列效果，它指毛利率和商品周转率的乘积，利润越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高。
即便没有一本指导手册，唐吉诃德的店员也已经能够理解老板的意思—需要重视季节话题、要够便宜、尽可能压缩陈列，以及保证收益。“授权给现场执行者”是这家公司不断对外界强调的核心经营特征，在这个想法的支撑下，广濑幸太这样的分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责70%商品的订购，另外3成是公司统一订购的“情热价格”商品。不仅如此，他还直接负责定价和陈列，所以，在另一家分店看到的商品，可能从陈列到价格都和涩谷店不一样。 这种做法带给不同店铺明显的特征，现场执行者可以快速根据现场信息调整销售策略。东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，因而店铺内有很多韩国烧酒、韩国明星周边产品。六本木店的畅销品看起来更为奇特—因为附近出差住酒店的外国人多，所以和健身房相关的运动用品套装和运动果汁极为畅销。至于涩谷店，只需在万圣节期间来逛一圈，就能明白在那些特殊的节日里，日本年轻人对这家店有怎样的期待，这家店铺也更愿意播放节奏快速的背景音乐—因为年轻人喜欢。
安田隆夫很得意这个创新，他将这种“授权”视为和陈腐的日本传统零售业不同的公司核心价值。毕竟，再没有一家日本零售业会将每组货架3000万日元（约合15.6万元人民币）的订货权完全委托给现场执行者。一般而言，日本连锁零售店都会集中订货、再分配给各家分店，这能保证各店铺维持统一的商品和服务水准。
这个骄傲的创新者曾在10年前遭遇反对。2004年年末，日本琦玉县两家唐吉诃德店铺接连发生纵火事件，造成3名员工死亡。安田隆夫一度几乎和所有的日本媒体反目，人们指控他的“压缩陈列”是事故发生的原因之一，安田花了很大功夫梳理和媒体的关系，也让消防机构定期检查店铺，但他并未放弃“压缩陈列”的做 法。
唐吉诃德部分店铺营业至凌晨，打破了日本零售业早10时开门、晚8时闭店的刻板印象。2010年，日本人单身独居的比例第一次超过了30%，这让安田隆夫坚信坚持晚间营业也能收获足够客流，唐吉诃德店铺的设计和商品订购种类也体现和适应了这个时代特征—很少有生鲜类食品，狭窄的通道也不足以吸引习惯推车购物的主妇阶层。
不过，这家企业最近发现，它们曾经引以为傲的单身年轻顾客正在减少，这种现象在晚上更为突出。“目前我们即便深夜营业，东西也不大卖得出去。”安田隆福抱怨说，晚上约会逛街的人急剧减少，大家晚上似乎都不愿意出门了，“唐吉诃德的夜间销售额在递减。”但他也发现了一个增大的顾客群—外国人。
“最近晚上几乎都是外国顾客，”他补充说，“大概是晚饭后才能摆脱导游的束缚出来散散步。”
这让唐吉诃德的销售策略也发生了变化。它们针对外国客人的营销开始增多，并和一些旅行社开展合作、发放优惠券。去年10月起，日本将食品、化妆品、药品这类消耗品也纳入了可退税范围，这更增加了唐吉诃德这类零售店在外国游客中的吸引力。
至于日本国内一直被各零售商争抢的顾客群—家庭阶层，安田隆夫也没有放弃的打算。2007年，以收购超商长崎屋为契机，唐吉诃德开始发展另一个名为“MEGA唐吉诃德”的新生意支线，它的商品摆放、购物通道设计和进货种类更符合家庭客户的需求。不过，这也让它越来越普通了。它还能继续保持新奇吗？
但是一家名为唐吉诃德的日本超市正在颠覆人们的印象。它在日本已拥有225家店铺，给人的第一印象就是—又满又乱。
货架几乎冲到屋顶，视线之内没有一点空白，除了商品就是手绘海报，每个拐角的货架边从上到下挂满了东西。购物体验也谈不上多舒适—因为通道狭窄，你不得不提着手提篮（而非推着购物车）逛完全程，而且，有时候你得负重爬楼，因为不是所有的店铺都备有电梯。
可这不能阻止它成为人们关注的焦点。自1989年3月以来，它已连续26年实现销售额和利润持续增长。两个月前，它的市值超过了两家日本老牌百货店合并后的新公司三越伊势丹控股。
和普通的零售店不同，唐吉诃德的店员集中精力拨弄着一块他们认为掌握着销售秘密的地方—每列货架和通道的交叉点，这是个每组长0.9米、底部宽0.9米、高约2.5米，能向顾客展现三面货架的区域，店员要想方设法从超过4万种商品中做出选择，往里面塞入尽可能多的东西。
马渡彩子刚刚堆出一组速溶饮品的销售货架，她设法往里面填充了30多种商品。不过是转身整理冰柜的工夫，其中一个不算知名品牌的咖啡的促销品已经被拿走了6罐。马渡彩子是唐吉诃德东京涩谷店的兼职员工，这份工作她已经做了两年，很清楚东西放在哪里最好卖。
“最想卖的东西要放在和顾客视线齐平的货架上，其中，靠近转角的两侧是毛利率最高的商品。”她的上司—涩谷店食品酒类部门负责人广濑幸太对这组货架挺满意，他负责指导货架的陈列。
广濑幸太会在每组货架里加入1至3种促销品。平均来看，促销品占据唐吉诃德店面商品的4成以上，它们是这家公司重要的利润来源。
促销品畅销最大的原因自然是便宜，这和唐吉诃德给人的印象一致。它的店铺看板上清楚地写着“激安殿堂”这几个字，在日语中，它正是“超级便宜”的意思。唐吉诃德的老板、创始人安田隆夫从创办一个名为“小偷市场（泥棒市场）”的杂货店起家，跨越了日本不景气的年代，他明白找寻便宜的货源、低价营销是带动人气和获得利润的关键。
当然安田隆夫后来放弃了“小偷市场”这个名号，它的确足以引发话题，但作为公司名称并不够体面。他最终选定了目前这个来自于西班牙小说的名字，说是为了“自省”，但其实有些坚持那位特立独行骑士风格的意味，他想提醒自己坚持这条同其他日本零售店不同的道路。
问题是并非所有顾客都会购买仅仅是便宜而名声不响的促销品。安田隆夫让他所有的店铺变成了POP（Point of Purchase）手绘海报的海洋，上面写满了商品值得购买的理由，目的只有一个—证明这些玩意儿不比知名品牌差。唐吉诃德每个店铺都有专门负责POP绘制的部门。2013年，在1036万名访日游客中，有超过550万人都去了唐吉诃德。2014年，访日游客增加了3成，大部分来自日本的近邻国家，安田隆夫不想放过这个机 会。
在涩谷店，不仅能看到日文的POP海报，还有韩文版和中文版，它们精准出现在通晓该国文字的海外顾客的面前—比如中国人喜欢的保温杯货架前，或者是中国人和韩国人都喜欢的抹茶口味KitKat威化饼干附近。这两个国家的顾客分别占据涩谷店外国客流的35%。
另一个高毛利的来源隐藏在促销品的附近，它们的包装上都有一个“情热价格”标签。作为唐吉诃德在2009年推出的特殊商品种类，它是向生产者定制、合作生产的产品，价格比普通市价商品便宜。
可安田隆夫早先并不喜欢这个自有品牌的点子，“它必须以大量订货、可长期销售为前提，可能无法及时反映客户需求，使得商品备货处于防守态势。”他坚持以促销品作为利润核心来源，但是随着店铺规模的扩大，为了持续找出可以作为促销品的商品，开发自有商品成为一个选择。
由于是自主订货，这类带有情热价格标签的联名商品让唐吉诃德的促销更自由，也保证了低价和毛利较高。它和另一些OEM（Original Equipment Manufacturer，意为“代工”）商品加在一起的占比目前已超过总销售额的14%。
在广濑幸太的法则里，吸引人的货品可以放到顶层，让人很远就能看见。他把较为便宜的商品塞在货架的侧面，它们的毛利率不是最高的，但是一旦被顾客发现，也可以促进销售。在这个货架上，雀巢速溶咖啡充当了这样的角色。最下方用于放置袋装食品，因为它们无法堆砌太高。
广濑幸太当天最为得意的一组货架位于两个购物通道的交叉口，它从上到下塞满了各种巧克力食品。“嗯，很整齐、清楚。”他评价说。但这组货架的侧面摆放着一个堆满费列罗巧克力购物框，每个试图挤进费列罗背后通道的顾客都必须把购物篮举起来。
这些店员必须这么做—不仅仅是出于促销的目的。唐吉诃德并不会给库存留多大空间，尤其是在东京市中心的涩谷店，他们不得不想尽办法把东西往货架里塞。
唐吉诃德鼓励这种做法。自从2011年开始，每年全公司都会举办4场名为“陈列的铁人”的内部研修竞赛，每个胜出者身后的作品都像个负重的大汉。安田隆夫用一个“交叉比例”指标评价陈列效果，它指毛利率和商品周转率的乘积，利润越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高。
即便没有一本指导手册，唐吉诃德的店员也已经能够理解老板的意思—需要重视季节话题、要够便宜、尽可能压缩陈列，以及保证收益。“授权给现场执行者”是这家公司不断对外界强调的核心经营特征，在这个想法的支撑下，广濑幸太这样的分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责70%商品的订购，另外3成是公司统一订购的“情热价格”商品。不仅如此，他还直接负责定价和陈列，所以，在另一家分店看到的商品，可能从陈列到价格都和涩谷店不一样。 这种做法带给不同店铺明显的特征，现场执行者可以快速根据现场信息调整销售策略。东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，因而店铺内有很多韩国烧酒、韩国明星周边产品。六本木店的畅销品看起来更为奇特—因为附近出差住酒店的外国人多，所以和健身房相关的运动用品套装和运动果汁极为畅销。至于涩谷店，只需在万圣节期间来逛一圈，就能明白在那些特殊的节日里，日本年轻人对这家店有怎样的期待，这家店铺也更愿意播放节奏快速的背景音乐—因为年轻人喜欢。
安田隆夫很得意这个创新，他将这种“授权”视为和陈腐的日本传统零售业不同的公司核心价值。毕竟，再没有一家日本零售业会将每组货架3000万日元（约合15.6万元人民币）的订货权完全委托给现场执行者。一般而言，日本连锁零售店都会集中订货、再分配给各家分店，这能保证各店铺维持统一的商品和服务水准。
这个骄傲的创新者曾在10年前遭遇反对。2004年年末，日本琦玉县两家唐吉诃德店铺接连发生纵火事件，造成3名员工死亡。安田隆夫一度几乎和所有的日本媒体反目，人们指控他的“压缩陈列”是事故发生的原因之一，安田花了很大功夫梳理和媒体的关系，也让消防机构定期检查店铺，但他并未放弃“压缩陈列”的做 法。
唐吉诃德部分店铺营业至凌晨，打破了日本零售业早10时开门、晚8时闭店的刻板印象。2010年，日本人单身独居的比例第一次超过了30%，这让安田隆夫坚信坚持晚间营业也能收获足够客流，唐吉诃德店铺的设计和商品订购种类也体现和适应了这个时代特征—很少有生鲜类食品，狭窄的通道也不足以吸引习惯推车购物的主妇阶层。
不过，这家企业最近发现，它们曾经引以为傲的单身年轻顾客正在减少，这种现象在晚上更为突出。“目前我们即便深夜营业，东西也不大卖得出去。”安田隆福抱怨说，晚上约会逛街的人急剧减少，大家晚上似乎都不愿意出门了，“唐吉诃德的夜间销售额在递减。”但他也发现了一个增大的顾客群—外国人。
“最近晚上几乎都是外国顾客，”他补充说，“大概是晚饭后才能摆脱导游的束缚出来散散步。”
这让唐吉诃德的销售策略也发生了变化。它们针对外国客人的营销开始增多，并和一些旅行社开展合作、发放优惠券。去年10月起，日本将食品、化妆品、药品这类消耗品也纳入了可退税范围，这更增加了唐吉诃德这类零售店在外国游客中的吸引力。
至于日本国内一直被各零售商争抢的顾客群—家庭阶层，安田隆夫也没有放弃的打算。2007年，以收购超商长崎屋为契机，唐吉诃德开始发展另一个名为“MEGA唐吉诃德”的新生意支线，它的商品摆放、购物通道设计和进货种类更符合家庭客户的需求。不过，这也让它越来越普通了。它还能继续保持新奇吗？