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在今天这个瞬息万变的社会，在一个组织中更需要加强沟通。沟通在形式上是一种信息的流通，而现实的困境却常常是“沟而不通”，主要原因就是在流通的过程中，信息失真。那么怎样才能确保信息不失真，使沟通的双方能达成彼此的目标呢？
有人曾做过实验，让100个人排成一队，由第一个人告诉第二个人一句话，再让第二个人像传口令一样，一个接一个传递到最后一个人。结果，最后一个人所听到的话，居然没有一个字与第一个人说的相同，信息经过99次传递后，已面目全非。这种现象在一个组织中大量存在，层级越多，失真就越多。那么，这种现象如何避免呢？
一、部属要及时确认和回复
海军训练有一个动作叫做操炮，就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵，让他装进炮膛。海军规定，将炮弹送过去的水兵要说“好”，接炮弹的水兵也要说“好”，这样才可以把手松开。因为在操炮时，士兵若保持沉默，炮弹一不小心砸到甲板，就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。
海军的这个要求告诉我们对接收的信息要及时回复，以便于输出信息者掌握进度，调整策略，提供帮助，纠正错误。这里又有几个细节在。
1、对领导布置的工作，部属要加以确认
比如，领导要求部属去印制一批教案，部属应马上询问：需要印多少本？每本印多少页？每本最多多少钱？纸张有没有要求？明格还是暗格，理科与文科是否一样？教案中项目都有哪些？对这些问题，领导做出回答并且部属一一记录后，部属还要将上述问题重复一遍，以求得最后的确认。只要把该问的话都问到了，教案本印制回来，领导肯定什么话都没有。否则，你会发现，教案本一印制回来，总是与领导的期望不相一致。所以，事前问清楚，事后负责任，这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。
2、随着情况的变化，要及时地向领导回复工作进度
比如，上述教案本的印制，如果印完后，要及时地向领导回复：完全按您的要求，共印制了多少本，单价多少钱，总计多少钱，现在已经下发至全体老师人手一本。可事实上，情况瞬息万变，比如，领导预期的单价可能与市场价格有差距。那么，作为下属，在做了大量的市场调查后，要及时地向领导回复：全市共有印刷厂4家，其中有2家能满足我们的质量要求，但是价格与我们的预期有差距，其中一家高出多少元，另一家高出多少元。我又与相邻的某市印刷厂做了联系，如果加上运费，与本市价格基本一样。您看在哪里印制？
这就是随时地向领导回复工作的进度，以及时地调整。
二、领导要及时地加以紧盯
紧盯有两个作用，第一，可以确保按时完成；第二，可以确保能够按照领导预期的质量标准去执行。
要确保按时完成，就要求领导布置工作时要有完成时限，并做好书面记录，届时询问。这个完成时限，通常情况下最好由接受工作的人自己确定，因为绝大多数人都喜欢“自动”而不喜欢“被动”，所以对别人布置的任务有一种天然的抵触，而对自己认可的事情却能主动地担起责任。请看下面这段领导与部属的对话：“我发现有的老师对学困生关心不够，你看能不能出台个方案？”“很有必要。”“那你看需要多长时间？”部属想了想说，“一个星期。”“今天是周五，那也就是说截止到下周五就可以完成？”“是的。”“时间够用吗？你确信有把握吗？”“没问题。”领导之所以要问“你有把握吗”就是要强化部属的责任，只要部属自己说“没问题”，就基本能够扛起这份责任了。
没经过训练的部属通常不懂得“及时的回复”的道理，所以现实中，“部属并没有真正按时完成工作”是完全可能的。果真如此，领导就要在部属自己确定的完成时限结束后去询问：“你负责的那份‘关爱学困生方案’完成了吗？”如果部属没有完成，同时又没有合理的原因（即使有也应事先跟领导沟通），领导就要告诉他：“这是第一次，希望不要再有第二次。”事实上，我们都不是圣人，要允许部属犯错，否则会人人自危不敢做事。人如果能做到同一个错误不犯三次就很了不起了，所以领导还是要给他第二次机会。如果再有第三次就要让其好好反思了。一级一级地这样不断地紧盯，大家就会形成按时完成任务的习惯。
另外，要确保能够按照领导的预期标准去执行，就要紧盯。
或者是出于个人利益的考虑，或者是认知差异的原因，或者是缺乏明确的质量标准的缘故等诸多原因，部属执行领导意见时往往会出现偏差。比如，领导要求教学工作要日清周结，以及时反馈，提高教学效率。部属是这样落实的：为了日清，要求老师每堂课前要对前一天的内容进行检测；为了周结，每个学科每周要统一进行一次书面考试。这样运行一周后，领导了解到的情况是，老师们普遍反映“日清”还基本可以做到，但是“周结”没有统一的时间考试，考试后也没有时间及时地批改。而事实上，领导的意图并非部属落实的那样，“日清”不一定要书面检测，口头提问也是一种方法；“周结”也不一定每周考试，通过作业的形式也完全可以达到预期。这就是因为认知差异和没有明确的质量标准而引起的执行偏差，如果领导不能及时地紧盯，势必很难达成工作目标。
部属及时地回复，领导及时地紧盯，这样的习惯一旦形成，就能确保信息真实，就会大大地改善工作效果。
有人曾做过实验，让100个人排成一队，由第一个人告诉第二个人一句话，再让第二个人像传口令一样，一个接一个传递到最后一个人。结果，最后一个人所听到的话，居然没有一个字与第一个人说的相同，信息经过99次传递后，已面目全非。这种现象在一个组织中大量存在，层级越多，失真就越多。那么，这种现象如何避免呢？
一、部属要及时确认和回复
海军训练有一个动作叫做操炮，就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵，让他装进炮膛。海军规定，将炮弹送过去的水兵要说“好”，接炮弹的水兵也要说“好”，这样才可以把手松开。因为在操炮时，士兵若保持沉默，炮弹一不小心砸到甲板，就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。
海军的这个要求告诉我们对接收的信息要及时回复，以便于输出信息者掌握进度，调整策略，提供帮助，纠正错误。这里又有几个细节在。
1、对领导布置的工作，部属要加以确认
比如，领导要求部属去印制一批教案，部属应马上询问：需要印多少本？每本印多少页？每本最多多少钱？纸张有没有要求？明格还是暗格，理科与文科是否一样？教案中项目都有哪些？对这些问题，领导做出回答并且部属一一记录后，部属还要将上述问题重复一遍，以求得最后的确认。只要把该问的话都问到了，教案本印制回来，领导肯定什么话都没有。否则，你会发现，教案本一印制回来，总是与领导的期望不相一致。所以，事前问清楚，事后负责任，这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。
2、随着情况的变化，要及时地向领导回复工作进度
比如，上述教案本的印制，如果印完后，要及时地向领导回复：完全按您的要求，共印制了多少本，单价多少钱，总计多少钱，现在已经下发至全体老师人手一本。可事实上，情况瞬息万变，比如，领导预期的单价可能与市场价格有差距。那么，作为下属，在做了大量的市场调查后，要及时地向领导回复：全市共有印刷厂4家，其中有2家能满足我们的质量要求，但是价格与我们的预期有差距，其中一家高出多少元，另一家高出多少元。我又与相邻的某市印刷厂做了联系，如果加上运费，与本市价格基本一样。您看在哪里印制？
这就是随时地向领导回复工作的进度，以及时地调整。
二、领导要及时地加以紧盯
紧盯有两个作用，第一，可以确保按时完成；第二，可以确保能够按照领导预期的质量标准去执行。
要确保按时完成，就要求领导布置工作时要有完成时限，并做好书面记录，届时询问。这个完成时限，通常情况下最好由接受工作的人自己确定，因为绝大多数人都喜欢“自动”而不喜欢“被动”，所以对别人布置的任务有一种天然的抵触，而对自己认可的事情却能主动地担起责任。请看下面这段领导与部属的对话：“我发现有的老师对学困生关心不够，你看能不能出台个方案？”“很有必要。”“那你看需要多长时间？”部属想了想说，“一个星期。”“今天是周五，那也就是说截止到下周五就可以完成？”“是的。”“时间够用吗？你确信有把握吗？”“没问题。”领导之所以要问“你有把握吗”就是要强化部属的责任，只要部属自己说“没问题”，就基本能够扛起这份责任了。
没经过训练的部属通常不懂得“及时的回复”的道理，所以现实中，“部属并没有真正按时完成工作”是完全可能的。果真如此，领导就要在部属自己确定的完成时限结束后去询问：“你负责的那份‘关爱学困生方案’完成了吗？”如果部属没有完成，同时又没有合理的原因（即使有也应事先跟领导沟通），领导就要告诉他：“这是第一次，希望不要再有第二次。”事实上，我们都不是圣人，要允许部属犯错，否则会人人自危不敢做事。人如果能做到同一个错误不犯三次就很了不起了，所以领导还是要给他第二次机会。如果再有第三次就要让其好好反思了。一级一级地这样不断地紧盯，大家就会形成按时完成任务的习惯。
另外，要确保能够按照领导的预期标准去执行，就要紧盯。
或者是出于个人利益的考虑，或者是认知差异的原因，或者是缺乏明确的质量标准的缘故等诸多原因，部属执行领导意见时往往会出现偏差。比如，领导要求教学工作要日清周结，以及时反馈，提高教学效率。部属是这样落实的：为了日清，要求老师每堂课前要对前一天的内容进行检测；为了周结，每个学科每周要统一进行一次书面考试。这样运行一周后，领导了解到的情况是，老师们普遍反映“日清”还基本可以做到，但是“周结”没有统一的时间考试，考试后也没有时间及时地批改。而事实上，领导的意图并非部属落实的那样，“日清”不一定要书面检测，口头提问也是一种方法；“周结”也不一定每周考试，通过作业的形式也完全可以达到预期。这就是因为认知差异和没有明确的质量标准而引起的执行偏差，如果领导不能及时地紧盯，势必很难达成工作目标。
部属及时地回复，领导及时地紧盯，这样的习惯一旦形成，就能确保信息真实，就会大大地改善工作效果。