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海信并购科龙,属于婚前睁大眼,婚后依然睁大眼的类型,所以婚后自然不能过上幸福生活。
3月26日,ST科龙收到中国证监会正式批复,核准其向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿A股股份,收购海信空调旗下冰箱、空调、模具等白色家电资产。历时5年,海信白电重组画上句号。尘埃虽已落定,但“婚姻”关系的主角却已发生了互换。由于海信空调的战略失误,引发ST科龙返购海信白电。在新架构下,海信集团与ST科龙将形成白加黑、南加北的格局,在国内家电企业中,这种格局当数首例。到6月底,ST科龙(000921.SZ)与海信集团白电资产交割、发行股份、工商注册变更等手续完成后,海信白电两套财务体系、两套人马运作的局面将彻底结束。
回首收购历程
海信与科龙的并购,是另一类型的并购。
5年前,海信集团花6.8亿元,意图完成在白电领域的强势布局。从当年看,这是一个绝对划算且具战略眼光的交易:交易将使海信拥有当时知名度和美誉度都比较好的容声、科龙品牌,使海信成为国内家电业的巨无霸之一。
海信看好的是,并购背后的商业价值,“当时海信空调排名第五,连年亏损,属于第二梯队,冰箱刚刚进入主流。而通过并购科龙,海信可以得到科龙的人才、技术、市场等,可以迅速把海信的白电做大,”接近海信集团的分析人士如是说。
收购之初,海信设计好一个现在看来仍具前瞻性的路径:为避免重组后因解决同业竞争造成的重组难度,海信确定收购主体是海信空调有限公司。海信空调由海信集团控股93%,是海信白色家电的龙头与旗舰,通过海信空调进行收购有利于今后产业重组。
然而,海信并未料到,收购科龙的5年,道路异常坎坷。
2005年7月,海信与广东格林柯尔企业发展有限公司就海信收购科龙股权一事达成意向。同年9月9日,海信与格林柯尔、工商联共同签署正式股权转让协议,在股权过户之前的过渡期内,海信以协作经营方式挽救科龙。科龙公司与海信签订了《代理销售协议》。至2005年10月,海信按照协议的约定,共支付3.01亿元生产启动资金。
然而,预计几十天至多几个月就应该完成的过户手续,直到一年后的2006年12月中旬,股权过户登记手续才办理完毕。由于股权长时间未能过户,银行开始收紧资金支持,部分供应商停止供货,公司生产经营开始受到影响。2006年,S*ST科龙做出全年性亏损报告。至2007年3月下旬,科龙生产经营再次出现困境。
反购一波三折
海信科龙重组一事可谓一波三折。海信空调入主科龙以后,科龙与海信集团存在同业竞争问题。海信的人才策略是“既占火车头、又占火车厢”,海信不仅向科龙派驻了正副总裁,而且科龙每个下属公司的经营层都是以海信人为主,因此不可避免发生文化冲突,一些科龙人选择了离职。”
这期间海信的付出是巨大的,家底全掏出去了。周厚健也曾流露过一丝后悔,“早知道如此就不并购了”。
2007年11月,ST科龙提出公司计划向海信空调收购白色家电资产交易方案,宣布以定向增发方式,将其控股股东海信旗下全部白色家电资产注入ST科龙,当时作价达到25.41亿元。但2008年3月20日,中国证监会否决了这项重组计划。
2008年5月,ST科龙修改了交易方案,再提重组。但由于当时宏观经济形势及行业发展状况发生巨大变化,导致交易的基本条件发生重大改变,交易无法继续进行,重组计划再度搁置。
在前面两次收购告败后,ST科龙在不到一年半时间里第三度抛出了以定向增发方式收购第一大股东青岛海信空调有限公司的白电资产。2009年5月,ST科龙再度重启重组。
2009年12月23日,ST科龙公告称,证监会已有条件批准ST科龙收购青岛海信空调资产,同时,公司A股股票和H股股票于前日复牌。如果交易最终成行,海信集团的白电资产将实现整体上市。至此,海信白电长达三年之久的艰难重组终见曙光。这就是文章开头的海信科龙5年重组案。
根据ST科龙宣布的增发计划,ST科龙将按每股3.42元向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿股股票,以总价12.38亿元收购海信空调旗下白色家电资产,包括海信山东100%股权、海信浙江51%股权、海信北京55%股权(海信北京持有海信南京60%的股权)、海信日立49%股权、海信模具78.7%的股权以及海信营销白色家电营销资产。交易完成后,海信空调所持海信科龙的股份将从25 .22%提升到45.35%。
重组后,海信集团的空调、冰箱等白色家电业务将全部在ST科龙体系下经营,其拥有的白色家电资产将全部注入ST科龙,彻底解决了海信空调、海信集团与ST科龙之间的同业竞争问题。
感慨艰难磨合
海信与科龙并购过程以及并购结局给我们很多启迪:
5年前,海信与科龙的婚后生活并不幸福。婚姻不如意,原因很多,根本原因在于海信过于谨慎的性格,并购前睁大眼,并购后仍然睁大眼,双方缺少信任,不能形成合力,因此一再错失时机。
科龙股权被冻结,是海信的机会,但不是海信的命。并购之后海信败笔连连:审计出的科龙负资产,让顾老板难脱牢狱之灾,但是也失去了格林柯尔的支持,难以压底收购价,最后靠地方政府出面圆场。
并购之后财务大洗澡,曝出另人瞠目的巨亏,失去了留守高管的支持,导致年报难产。
一再翻历史旧帐,让地方政府难堪,地方政府的支持力度越来越少。
之后股改使尽手段,算计中小股东,让企业美誉度尽失。
粗暴文化接管,导致中高层骨干出走另立公司,虽然未成大气候,但是科龙客户流失严重。
回首海信收购科龙,一段风花雪月化为一地鸡毛。
构建白电新平台
新架构下,ST科龙接收过来的海信白电资产,包括海信空调、海信冰箱、海信模具和海信日立相关资产,除海信日立外,都将成为ST科龙的子公司。按照协议,相关资产是照单全收。
兴业证券分析师时红表示,海信空调、冰箱、模具,作为子公司进入科龙集团,只是东家发生变化。
海信科龙白电系统一直进行着管理整合。组织机构2006年开始调整,并已经进入稳定运行状态;原材料采购,也是协同谈判。一个采购部门管理海信白电和科龙两个系列,采购一起谈,价格协同,只是付款分开付;生产基地海信和科龙的产品一直在相互代工;营销体系也是联合办公。目前财务上还是两本账,人员还是各在各的公司名下。今年6月份后,海信白电将从手续上完全合到一处,让形式更加合法。
ST科龙副总裁贾少谦表示,重组完成的标志是资产交割完成,但事实上,重组对企业而言,更重要的是管理的重组,管理的协同效应和效率的提高。企业更加看重的是内部管理整合。ST科龙的整合工作从刚刚并购科龙开始,就大力度推进,整合了包括财务、生产、人力、营销、渠道多个方面。
ST科龙董事会秘书余玩丽表示,6月份完成资产交割之后,ST科龙今年的中报,就将对海信进入的白电资产合并计算,会带来业绩的变化。
2009年年报,海信白电资产并没装进科龙业绩中。2010年,海信注入的白电资产,将为ST科龙增加营业收入约50亿元。
尚存待解难题
据ST科龙管理部门估计,白电重组给ST科龙带来至少10%的人员削减。
目前,ST科龙营销人员总数接近万人。全国有40多个营销分公司,销售海信冰箱和空调以及科龙空调、容声冰箱。每个分公司负责一个省的销售任务。
余玩丽表示,人员精简是个过程。原来3个人的活儿,现在就可能需要两个人。
ST科龙目前的经营还在受到几种因素的困扰,企业经营存在一些不确定因素。
首先,受到扩大产能条件的制约,生产效率有待于提高。老科龙设备、厂房陈旧,“就像老牛拉破车,要提高产能扩大规模,不是投入三五个亿就能解决的问题,至少要投入十几亿甚至几十亿才能解决。”贾少谦表示。
另外,人才储备、素质提高也需要时间,后续工作压力仍然很大,任重道远。贾少谦表示,如今跟过去比确实提高很大,但与世界一流企业相比,还有相当大的距离。
3月26日,ST科龙收到中国证监会正式批复,核准其向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿A股股份,收购海信空调旗下冰箱、空调、模具等白色家电资产。历时5年,海信白电重组画上句号。尘埃虽已落定,但“婚姻”关系的主角却已发生了互换。由于海信空调的战略失误,引发ST科龙返购海信白电。在新架构下,海信集团与ST科龙将形成白加黑、南加北的格局,在国内家电企业中,这种格局当数首例。到6月底,ST科龙(000921.SZ)与海信集团白电资产交割、发行股份、工商注册变更等手续完成后,海信白电两套财务体系、两套人马运作的局面将彻底结束。
回首收购历程
海信与科龙的并购,是另一类型的并购。
5年前,海信集团花6.8亿元,意图完成在白电领域的强势布局。从当年看,这是一个绝对划算且具战略眼光的交易:交易将使海信拥有当时知名度和美誉度都比较好的容声、科龙品牌,使海信成为国内家电业的巨无霸之一。
海信看好的是,并购背后的商业价值,“当时海信空调排名第五,连年亏损,属于第二梯队,冰箱刚刚进入主流。而通过并购科龙,海信可以得到科龙的人才、技术、市场等,可以迅速把海信的白电做大,”接近海信集团的分析人士如是说。
收购之初,海信设计好一个现在看来仍具前瞻性的路径:为避免重组后因解决同业竞争造成的重组难度,海信确定收购主体是海信空调有限公司。海信空调由海信集团控股93%,是海信白色家电的龙头与旗舰,通过海信空调进行收购有利于今后产业重组。
然而,海信并未料到,收购科龙的5年,道路异常坎坷。
2005年7月,海信与广东格林柯尔企业发展有限公司就海信收购科龙股权一事达成意向。同年9月9日,海信与格林柯尔、工商联共同签署正式股权转让协议,在股权过户之前的过渡期内,海信以协作经营方式挽救科龙。科龙公司与海信签订了《代理销售协议》。至2005年10月,海信按照协议的约定,共支付3.01亿元生产启动资金。
然而,预计几十天至多几个月就应该完成的过户手续,直到一年后的2006年12月中旬,股权过户登记手续才办理完毕。由于股权长时间未能过户,银行开始收紧资金支持,部分供应商停止供货,公司生产经营开始受到影响。2006年,S*ST科龙做出全年性亏损报告。至2007年3月下旬,科龙生产经营再次出现困境。
反购一波三折
海信科龙重组一事可谓一波三折。海信空调入主科龙以后,科龙与海信集团存在同业竞争问题。海信的人才策略是“既占火车头、又占火车厢”,海信不仅向科龙派驻了正副总裁,而且科龙每个下属公司的经营层都是以海信人为主,因此不可避免发生文化冲突,一些科龙人选择了离职。”
这期间海信的付出是巨大的,家底全掏出去了。周厚健也曾流露过一丝后悔,“早知道如此就不并购了”。
2007年11月,ST科龙提出公司计划向海信空调收购白色家电资产交易方案,宣布以定向增发方式,将其控股股东海信旗下全部白色家电资产注入ST科龙,当时作价达到25.41亿元。但2008年3月20日,中国证监会否决了这项重组计划。
2008年5月,ST科龙修改了交易方案,再提重组。但由于当时宏观经济形势及行业发展状况发生巨大变化,导致交易的基本条件发生重大改变,交易无法继续进行,重组计划再度搁置。
在前面两次收购告败后,ST科龙在不到一年半时间里第三度抛出了以定向增发方式收购第一大股东青岛海信空调有限公司的白电资产。2009年5月,ST科龙再度重启重组。
2009年12月23日,ST科龙公告称,证监会已有条件批准ST科龙收购青岛海信空调资产,同时,公司A股股票和H股股票于前日复牌。如果交易最终成行,海信集团的白电资产将实现整体上市。至此,海信白电长达三年之久的艰难重组终见曙光。这就是文章开头的海信科龙5年重组案。
根据ST科龙宣布的增发计划,ST科龙将按每股3.42元向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿股股票,以总价12.38亿元收购海信空调旗下白色家电资产,包括海信山东100%股权、海信浙江51%股权、海信北京55%股权(海信北京持有海信南京60%的股权)、海信日立49%股权、海信模具78.7%的股权以及海信营销白色家电营销资产。交易完成后,海信空调所持海信科龙的股份将从25 .22%提升到45.35%。
重组后,海信集团的空调、冰箱等白色家电业务将全部在ST科龙体系下经营,其拥有的白色家电资产将全部注入ST科龙,彻底解决了海信空调、海信集团与ST科龙之间的同业竞争问题。
感慨艰难磨合
海信与科龙并购过程以及并购结局给我们很多启迪:
5年前,海信与科龙的婚后生活并不幸福。婚姻不如意,原因很多,根本原因在于海信过于谨慎的性格,并购前睁大眼,并购后仍然睁大眼,双方缺少信任,不能形成合力,因此一再错失时机。
科龙股权被冻结,是海信的机会,但不是海信的命。并购之后海信败笔连连:审计出的科龙负资产,让顾老板难脱牢狱之灾,但是也失去了格林柯尔的支持,难以压底收购价,最后靠地方政府出面圆场。
并购之后财务大洗澡,曝出另人瞠目的巨亏,失去了留守高管的支持,导致年报难产。
一再翻历史旧帐,让地方政府难堪,地方政府的支持力度越来越少。
之后股改使尽手段,算计中小股东,让企业美誉度尽失。
粗暴文化接管,导致中高层骨干出走另立公司,虽然未成大气候,但是科龙客户流失严重。
回首海信收购科龙,一段风花雪月化为一地鸡毛。
构建白电新平台
新架构下,ST科龙接收过来的海信白电资产,包括海信空调、海信冰箱、海信模具和海信日立相关资产,除海信日立外,都将成为ST科龙的子公司。按照协议,相关资产是照单全收。
兴业证券分析师时红表示,海信空调、冰箱、模具,作为子公司进入科龙集团,只是东家发生变化。
海信科龙白电系统一直进行着管理整合。组织机构2006年开始调整,并已经进入稳定运行状态;原材料采购,也是协同谈判。一个采购部门管理海信白电和科龙两个系列,采购一起谈,价格协同,只是付款分开付;生产基地海信和科龙的产品一直在相互代工;营销体系也是联合办公。目前财务上还是两本账,人员还是各在各的公司名下。今年6月份后,海信白电将从手续上完全合到一处,让形式更加合法。
ST科龙副总裁贾少谦表示,重组完成的标志是资产交割完成,但事实上,重组对企业而言,更重要的是管理的重组,管理的协同效应和效率的提高。企业更加看重的是内部管理整合。ST科龙的整合工作从刚刚并购科龙开始,就大力度推进,整合了包括财务、生产、人力、营销、渠道多个方面。
ST科龙董事会秘书余玩丽表示,6月份完成资产交割之后,ST科龙今年的中报,就将对海信进入的白电资产合并计算,会带来业绩的变化。
2009年年报,海信白电资产并没装进科龙业绩中。2010年,海信注入的白电资产,将为ST科龙增加营业收入约50亿元。
尚存待解难题
据ST科龙管理部门估计,白电重组给ST科龙带来至少10%的人员削减。
目前,ST科龙营销人员总数接近万人。全国有40多个营销分公司,销售海信冰箱和空调以及科龙空调、容声冰箱。每个分公司负责一个省的销售任务。
余玩丽表示,人员精简是个过程。原来3个人的活儿,现在就可能需要两个人。
ST科龙目前的经营还在受到几种因素的困扰,企业经营存在一些不确定因素。
首先,受到扩大产能条件的制约,生产效率有待于提高。老科龙设备、厂房陈旧,“就像老牛拉破车,要提高产能扩大规模,不是投入三五个亿就能解决的问题,至少要投入十几亿甚至几十亿才能解决。”贾少谦表示。
另外,人才储备、素质提高也需要时间,后续工作压力仍然很大,任重道远。贾少谦表示,如今跟过去比确实提高很大,但与世界一流企业相比,还有相当大的距离。