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摘要：企业的内部控制是企业的核心，只有企业的内部控制规范化、科学化，企业的管理风险才能有效降低，企业的运行才能事半功倍，对于集团公司来说尤其如此。集团公司内部控制结果的好坏不仅取决于集团公司内部控制设计的好坏，更取决于旗下子公司内部控制运行的效果，因此必须做好子公司的内部控制。
关键词：内部控制；子公司；做好内部控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.051
1子公司做好内部控制的基础
随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部控制的要求越来越高，同时，对子公司的生产经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内部控制已经成为企业集团财务管理工作中的首要任务。子公司做好内部控制的前提是企业集团整个集团及对子公司生产经营风险和财务风险的认识充分并且到位，即企业集团能够很好的甄别出企业的生产经营风险和财务风险、对风险重要性的评价正确、除可以接受的风险外防范风险的措施高效可行、建立了企业集团风险评价体系、制定了整个集团的内部控制指引、财务授权充分合理、并且随着国内国外市场环境和企业发展目标的变化对内部控制指引进行与时俱进的及时修订。另外集团的管理体制、管理水平、管理思想应当能够促进企业内部控制的有效实施与管理。
2子公司做好内部控制的前提条件
在上述问题得到较好的解决和落实后，子公司内部控制结果的好坏就完全取决于子公司内部控制实施的有效性。子公司内部控制要做到有效，在生产经营和财务管理活动中应当提前做好以下事项：
（1）在企业集团内部控制指引的框架下，本着“合法性、合理性、成本效益性、相互制约性、有效适用性”的原则将集团内部控制指引贯彻到子公司各项业务的规章制度（或者集团规章制度的子公司实施细则）、质量控制程序和业务流程中。用规章制度、实施细则、质量控制程序、业务流程等制度规范子公司的生产经营和财务行为，统一业务和财务处理方法和程序，业财融合，实现对子公司业务和财务活动的有效控制，保证子公司按照既定目标平稳运行与发展。
（2）子公司的权责利关系清晰，管理到位，内部沟通和协调通畅。有的公司权责利关系不清不楚，有成绩人人有份，有问题查不到主责领导、主责部门、主责人员，似乎大家都没有做好，相互推诿扯皮，最后各打五十大板，不了了之。甚至于類似的风险一再发生，不道如何疏通和消除。公司必须建立清晰的权责利关系，任何业务活动都应当能够对应一个主责领导、主责部门、主责人员，由主责领导、主责部门、主责人员对业务活动的全过程进行筹划、组织实施、过程监控、完成审核。主责领导、主责部门、主责人员在业务活动全过程中应当积极与其他领导、其他部门、其他人员进行沟通和协调，确保业务活动在具体事项、完成质量、交付时间上受控，其他领导、其他部门、其他人员承担协同和支持服务职责。
（3）企业内部认识不到位。我国很多企业并未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，他们认为内部控制就是手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等，甚至对企业内部控制毫无概念。
（4）信息反馈及时，资源、信息、数据共享。子公司应当从注重工作效率和减少内耗出发，在企业集团内部控制指引框架下，在企业集团和子公司均认为可接受的风险范围内，改进和优化流程，减少管理层级，加大内部信息流传递速度，优化内部审批流程和报告制度。最好使用ERP信息化管理软件和电子商务管理软件，实现信息平台及数据共享，电子无纸化异地网上办公，办理申请、审核、审批和查询事宜，加快内部问题处理和信息反馈的速度，使公司的管理资源真正为公司生产经营服务。
（5）实行全面财务预算管理，从长期经营和发展的角度全方位筹划资金的安排。在公司财务控制过程中，全面预算管理起着承上启下、统筹规划、合理安排、保障重点、兼顾日常运行的作用。预算的执行情况可以用于对各级管理人员的经营管理业绩进行判断，理想的全面预算既能实现所有者与经营者目标的一致性，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式合法合理地实现企业和个人的目标。杜绝头痛医头，脚痛医脚，事事都是例外，天天做救火队员，请示报告满天飞的局面。
（6）严格把好资金收支关，密切掌控公司资金的流入和流出，做好资金流动审批的授权与控制工作。公司的运行离不开人、财、物的流动，各类流动都会或多或少与资金有关，存在一定的风险，对这些风险点要进行充分的风险评估，然后设置合理高效的审核审批管理，将风险苗头扼杀在摇篮中。
（7）对制度的执行情况进行督查管控。有制度不执行，更易造成严重后果，再好的内控制度不执行，也只能是形式主义。对照企业集团的内部控制指引和子公司的相关制度进行不定期的抽查，每年至少一次。通过抽查及时发现问题，亡羊补牢。任何再好的制度如果束之高阁，没有人严格执行和检查，公司的运行肯定会偏离方向。务必让制度运行起来，使公司的运行在合理的监控之下。对检查中发现的问题要制订详细的整改措施，落实到主责领导、主责部门、主责人员、配合部门、配合人员，按照时间节点计划进行检查督促，整改结果记入相关领导、部门及人员的年度业绩考核。
3子公司在实际运行中应当注意事项
（1）加强全员培训，提高员工的整体素质与控制意识，树立良好的企业内部控制文化。加强全员专业知识和相关法律法规、企业内控的宣传贯彻，提高员工专业胜任能力和职业道德水平。在具体业务的控制方面多与员工沟通交流，获得员工的充分的理解和认同，充分发挥员工的积极性和主观能动性，让员工愉快的接受控制和检查，而不是被动的应付。
（2）建立统一的信息沟通系统，提高内部控制的效率和效果。良好的信息沟通系统不仅有向下的沟通渠道，还要有向上的、横向的以及对外界的信息沟通渠道，做到上通下达，左右逢源，既节省员工的时间，又让信息源得到充分的公开和利用，避免由于信息不对称导致的决策失误，达到事倍功半。 （3）加强与企业集团的沟通和协调。企业集团往往对下属的子公司有许多具体要求，但是企业集团的业务控制人员有可能不熟悉企业的具体情况和风险，子公司在遇到具体问题或者新业务时应当及时与企业集团沟通和协调，详细描述业务的整体情况。应当邀请企业集团的业务控制人员一起参加讨论，增加企业集团的业务控制人员对子公司业务的熟悉程度，充分发挥企业集团的业务控制人员业务全面，可以通观全局和借鉴其他子公司的成败案例，统一对可能发生风险高低的认识和对需要采取控制措施的认可，取得理解和支持，以免在企业集团内部控制评价或者专项审计中双方立场不一致，造成尴尬局面。
（4）加強子公司横向的沟通和协调。对具体业务，子公司内部控制主管人员应当经常深入生产经营一线，了解生产经营业务的具体情况及业务要求，因地制宜地与业务部门共同评判风险点风险的高低，共同制订内部控制措施。切不可叶公好龙，纸上谈兵。
（5）充分地授权，明确责任主体，提高工作效率。根据风险点可能发生的风险的大小，通过适当的授权，将责任分解到各个层级，避免事无巨细都找总经理审批的低效方式。对在授权范围内的行为给予充分的信任，但对授权之外的行为不予认可。授权必须是书面授权，除授权人持有外，还应当发送给公司的相关的部门，相关部门根据授权书对资产（资金）进行放行，使资产（资金）的流动受控且高效。
（6）重视重大的及频繁发生的生产经营业务。目前普遍认可的一项原则是20%的重大事项可能占据总体80%的份额；80%的平凡小事项可能只占据总体20%的份额，却频繁发生，重复发生。公司应当对20%的重大事项引起足够警觉，每一个环节都要精雕细琢，精益求精，务必使每一个风险点都得到重视，审批时要慎之又慎，要经过严格的专家反复论证和评审，否则必定会失之毫厘，差之千里。对80%的平凡小事项，不可掉以轻心，麻痹大意，严格按照业务内部控制制度和业务流程操作，使其在各个风险点都得到有效控制。要重点关注固定资产（包括重大实物资产）、存货的移动、年度财务资产清查和债务核实、资产报废处理、资产盘盈盘亏、资产减值测算、采购合同和供应商管理、销售合同和客户管理等频繁发生的生产经营活动。
参考文献
[1]徐国才.企业内部控制流程手册（第2版）[M].北京：北京邮电出版社，2010.
[2]郭晓静.企业内部控制规范化操作全案[M].成都：机械工业出版社，2013.
[3][美]罗伯特·R·穆勒（Robert R Moeller）内部控制实施指南[M].北京：电子工业出版社，2015.
关键词：内部控制；子公司；做好内部控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.051
1子公司做好内部控制的基础
随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部控制的要求越来越高，同时，对子公司的生产经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内部控制已经成为企业集团财务管理工作中的首要任务。子公司做好内部控制的前提是企业集团整个集团及对子公司生产经营风险和财务风险的认识充分并且到位，即企业集团能够很好的甄别出企业的生产经营风险和财务风险、对风险重要性的评价正确、除可以接受的风险外防范风险的措施高效可行、建立了企业集团风险评价体系、制定了整个集团的内部控制指引、财务授权充分合理、并且随着国内国外市场环境和企业发展目标的变化对内部控制指引进行与时俱进的及时修订。另外集团的管理体制、管理水平、管理思想应当能够促进企业内部控制的有效实施与管理。
2子公司做好内部控制的前提条件
在上述问题得到较好的解决和落实后，子公司内部控制结果的好坏就完全取决于子公司内部控制实施的有效性。子公司内部控制要做到有效，在生产经营和财务管理活动中应当提前做好以下事项：
（1）在企业集团内部控制指引的框架下，本着“合法性、合理性、成本效益性、相互制约性、有效适用性”的原则将集团内部控制指引贯彻到子公司各项业务的规章制度（或者集团规章制度的子公司实施细则）、质量控制程序和业务流程中。用规章制度、实施细则、质量控制程序、业务流程等制度规范子公司的生产经营和财务行为，统一业务和财务处理方法和程序，业财融合，实现对子公司业务和财务活动的有效控制，保证子公司按照既定目标平稳运行与发展。
（2）子公司的权责利关系清晰，管理到位，内部沟通和协调通畅。有的公司权责利关系不清不楚，有成绩人人有份，有问题查不到主责领导、主责部门、主责人员，似乎大家都没有做好，相互推诿扯皮，最后各打五十大板，不了了之。甚至于類似的风险一再发生，不道如何疏通和消除。公司必须建立清晰的权责利关系，任何业务活动都应当能够对应一个主责领导、主责部门、主责人员，由主责领导、主责部门、主责人员对业务活动的全过程进行筹划、组织实施、过程监控、完成审核。主责领导、主责部门、主责人员在业务活动全过程中应当积极与其他领导、其他部门、其他人员进行沟通和协调，确保业务活动在具体事项、完成质量、交付时间上受控，其他领导、其他部门、其他人员承担协同和支持服务职责。
（3）企业内部认识不到位。我国很多企业并未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，他们认为内部控制就是手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等，甚至对企业内部控制毫无概念。
（4）信息反馈及时，资源、信息、数据共享。子公司应当从注重工作效率和减少内耗出发，在企业集团内部控制指引框架下，在企业集团和子公司均认为可接受的风险范围内，改进和优化流程，减少管理层级，加大内部信息流传递速度，优化内部审批流程和报告制度。最好使用ERP信息化管理软件和电子商务管理软件，实现信息平台及数据共享，电子无纸化异地网上办公，办理申请、审核、审批和查询事宜，加快内部问题处理和信息反馈的速度，使公司的管理资源真正为公司生产经营服务。
（5）实行全面财务预算管理，从长期经营和发展的角度全方位筹划资金的安排。在公司财务控制过程中，全面预算管理起着承上启下、统筹规划、合理安排、保障重点、兼顾日常运行的作用。预算的执行情况可以用于对各级管理人员的经营管理业绩进行判断，理想的全面预算既能实现所有者与经营者目标的一致性，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式合法合理地实现企业和个人的目标。杜绝头痛医头，脚痛医脚，事事都是例外，天天做救火队员，请示报告满天飞的局面。
（6）严格把好资金收支关，密切掌控公司资金的流入和流出，做好资金流动审批的授权与控制工作。公司的运行离不开人、财、物的流动，各类流动都会或多或少与资金有关，存在一定的风险，对这些风险点要进行充分的风险评估，然后设置合理高效的审核审批管理，将风险苗头扼杀在摇篮中。
（7）对制度的执行情况进行督查管控。有制度不执行，更易造成严重后果，再好的内控制度不执行，也只能是形式主义。对照企业集团的内部控制指引和子公司的相关制度进行不定期的抽查，每年至少一次。通过抽查及时发现问题，亡羊补牢。任何再好的制度如果束之高阁，没有人严格执行和检查，公司的运行肯定会偏离方向。务必让制度运行起来，使公司的运行在合理的监控之下。对检查中发现的问题要制订详细的整改措施，落实到主责领导、主责部门、主责人员、配合部门、配合人员，按照时间节点计划进行检查督促，整改结果记入相关领导、部门及人员的年度业绩考核。
3子公司在实际运行中应当注意事项
（1）加强全员培训，提高员工的整体素质与控制意识，树立良好的企业内部控制文化。加强全员专业知识和相关法律法规、企业内控的宣传贯彻，提高员工专业胜任能力和职业道德水平。在具体业务的控制方面多与员工沟通交流，获得员工的充分的理解和认同，充分发挥员工的积极性和主观能动性，让员工愉快的接受控制和检查，而不是被动的应付。
（2）建立统一的信息沟通系统，提高内部控制的效率和效果。良好的信息沟通系统不仅有向下的沟通渠道，还要有向上的、横向的以及对外界的信息沟通渠道，做到上通下达，左右逢源，既节省员工的时间，又让信息源得到充分的公开和利用，避免由于信息不对称导致的决策失误，达到事倍功半。 （3）加强与企业集团的沟通和协调。企业集团往往对下属的子公司有许多具体要求，但是企业集团的业务控制人员有可能不熟悉企业的具体情况和风险，子公司在遇到具体问题或者新业务时应当及时与企业集团沟通和协调，详细描述业务的整体情况。应当邀请企业集团的业务控制人员一起参加讨论，增加企业集团的业务控制人员对子公司业务的熟悉程度，充分发挥企业集团的业务控制人员业务全面，可以通观全局和借鉴其他子公司的成败案例，统一对可能发生风险高低的认识和对需要采取控制措施的认可，取得理解和支持，以免在企业集团内部控制评价或者专项审计中双方立场不一致，造成尴尬局面。
（4）加強子公司横向的沟通和协调。对具体业务，子公司内部控制主管人员应当经常深入生产经营一线，了解生产经营业务的具体情况及业务要求，因地制宜地与业务部门共同评判风险点风险的高低，共同制订内部控制措施。切不可叶公好龙，纸上谈兵。
（5）充分地授权，明确责任主体，提高工作效率。根据风险点可能发生的风险的大小，通过适当的授权，将责任分解到各个层级，避免事无巨细都找总经理审批的低效方式。对在授权范围内的行为给予充分的信任，但对授权之外的行为不予认可。授权必须是书面授权，除授权人持有外，还应当发送给公司的相关的部门，相关部门根据授权书对资产（资金）进行放行，使资产（资金）的流动受控且高效。
（6）重视重大的及频繁发生的生产经营业务。目前普遍认可的一项原则是20%的重大事项可能占据总体80%的份额；80%的平凡小事项可能只占据总体20%的份额，却频繁发生，重复发生。公司应当对20%的重大事项引起足够警觉，每一个环节都要精雕细琢，精益求精，务必使每一个风险点都得到重视，审批时要慎之又慎，要经过严格的专家反复论证和评审，否则必定会失之毫厘，差之千里。对80%的平凡小事项，不可掉以轻心，麻痹大意，严格按照业务内部控制制度和业务流程操作，使其在各个风险点都得到有效控制。要重点关注固定资产（包括重大实物资产）、存货的移动、年度财务资产清查和债务核实、资产报废处理、资产盘盈盘亏、资产减值测算、采购合同和供应商管理、销售合同和客户管理等频繁发生的生产经营活动。
参考文献
[1]徐国才.企业内部控制流程手册（第2版）[M].北京：北京邮电出版社，2010.
[2]郭晓静.企业内部控制规范化操作全案[M].成都：机械工业出版社，2013.
[3][美]罗伯特·R·穆勒（Robert R Moeller）内部控制实施指南[M].北京：电子工业出版社，2015.