赵小刚喜欢看管理书籍，在公开场合，他歹次跟人探讨东西方管理理念和方法的不同。对于领导应该具备的最重要素质的这个管理学中的基本议题，赵小刚有一套从实践中得来的感悟：“人与人，特别是企业主管这个层面的智慧，其实大家都有，问题是在面临挑战急需拍板立案时，你有没有这个气魄和勇气，结果就完全不同。决策不外乎两条：一是远见；二是勇气。远见可靠大家群策群力，但在需要拍板决定时，是敢负责任的勇气在决定一切。”
　　赵小刚一直在国有企业任职，他的工作离不开中国国有企业发展的主基调，即从计划经济到市场经济所必经的改革之路。对于管理者来说，推进组织变革是最艰巨的任务，因为历史遗留问题、产权制度不明等因素的存在，国企改革更被称作世界难题。改革意味着改变观念、更改体制和机构、人员的大规模调整，这个过程虽然不像社会革命那样轰动，却充斥着同样激烈的斗争和冲撞。改革总是会让一部分人的利益受损，如果处理不当，就会造成矛盾和纠纷，不但企业的正常运行受阻，连社会稳定也会遭到破坏。可能的恶劣影响让国企的管理者畏首畏尾，尤其是规模庞大的国企。
　　2001年，摆在赵小刚面前的中国南车是一家典型的计划经济企业，没有市场意识和竞争能力。员工普遍不关心市场环境，对改革不上心，甚至抵触，呈现出变革大师科特说的缺乏紧迫感的状态。没有紧迫感，企业会置外部环境于不顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，由此不可能看到真正的创新战略和执行力。
　　南车下属一个五六千人的工厂，每年洗澡的永费就要上千万，离退休职工洗澡都不收费，永资源浪费很严重。随着中国家庭生活水平的提高，很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间，于是企业就对公共浴室采取了收费制度，这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对，甚至有些老工人说“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权利。”
　　除了不必要的浪费外，对市场变化的麻木不仁也是南车普遍存在的问题。在担任株洲电力机车有限公司厂长时，赵小刚就发现了订单锐减和内部生产计划跟不上市场需求变化的问题。经过调查，他发现订单锐减是因为铁道部招标进行了市场化调整，企业没有及时做出反应，导致订单旁落。而当外部出现丢标的问题后，企业内部却仍然按部就班安排生产。
　　面对这样的现状，赵小刚毫不犹豫地选择了大刀阔斧式的改革。从2001年开始，赵小刚先后进行了产业结构调整、人员分流和分配工资制度改革。南车从400多家企业清理合并为90多家企业，从12万多员工减少到8万多员工。如今，南车不仅在国内高速铁路市场上的市场分额逐步进逼中国北车，而且海外订单在不断攀升中。谈到成功之道，赵小刚说：“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。”