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李家祥
2006CCTV中国经济年度人物，山东枣庄人，1949年出生，1969年参军。
2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记。彼时的国航，已连续3年亏损近20亿元，并发生了多起刑事案件，临危受命的李家祥就这样在一夜之间，从空军少将变身成一个企业领导者。
2002年10月，国航进行重组后，任中国航空集团公司党组书记，中国国际航空公司总裁。2004年升任集团总经理、国航股份董事长。目前，李家祥带领下的中国国航的综合实力已进入世界航空企业前20位，并成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。而他也凭借自身独特的管理智慧，相继获得“蒙代尔世界经理人成就奖”金奖、“亚洲管理创新十大杰出人物奖”等荣誉。
《进出口经理人》：虽然我们今天谈的主题是企业文化，但还是提一个大家比较关注的背景问题，从军队的将军变身为国航领导，您是如何在短时间内完成角色转换的？
李家祥：我在军队工作时间比较长，我觉得到民航来进行工作以后，有许多内容是相通的。我原来在空军，空军实际上就是军航，到民航就是军用和民用转换的问题，最大的区别是军队讲究战斗力，而民航讲究服务和效益。但是，这种区别不是质的区别，更主要是在思维方式和思想方法上的确立，有了科学的思维方式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。
《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的？
李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来？我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化！”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。
根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。
《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿？
李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。
解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。
这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。
解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。
《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”？
李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个诚信的企业。
在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深入浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。
讲到团结，国航员工将我的话总结为 “鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗？没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台。
《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。
李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制？我归结为就是机构加制度。
机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。
在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国航现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办？那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。
一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。
《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么？
李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。
国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。
曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决？现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。
企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。
《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题？
李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元， 2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。
2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的？创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。
采访后记：军人的履历、企业家的身份和政治家的头脑，“三位一体”的李家祥在中国企业家中，显与众不同。通俗易懂的言论、形象的比喻、精辟的概括，直接聆听李家祥的治企思想、让人倍感振奋。
2006CCTV中国经济年度人物，山东枣庄人，1949年出生，1969年参军。
2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记。彼时的国航，已连续3年亏损近20亿元，并发生了多起刑事案件，临危受命的李家祥就这样在一夜之间，从空军少将变身成一个企业领导者。
2002年10月，国航进行重组后，任中国航空集团公司党组书记，中国国际航空公司总裁。2004年升任集团总经理、国航股份董事长。目前，李家祥带领下的中国国航的综合实力已进入世界航空企业前20位，并成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。而他也凭借自身独特的管理智慧，相继获得“蒙代尔世界经理人成就奖”金奖、“亚洲管理创新十大杰出人物奖”等荣誉。
《进出口经理人》：虽然我们今天谈的主题是企业文化，但还是提一个大家比较关注的背景问题，从军队的将军变身为国航领导，您是如何在短时间内完成角色转换的？
李家祥：我在军队工作时间比较长，我觉得到民航来进行工作以后，有许多内容是相通的。我原来在空军，空军实际上就是军航，到民航就是军用和民用转换的问题，最大的区别是军队讲究战斗力，而民航讲究服务和效益。但是，这种区别不是质的区别，更主要是在思维方式和思想方法上的确立，有了科学的思维方式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。
《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的？
李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来？我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化！”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。
根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。
《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿？
李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。
解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。
这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。
解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。
《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”？
李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个诚信的企业。
在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深入浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。
讲到团结，国航员工将我的话总结为 “鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗？没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台。
《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。
李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制？我归结为就是机构加制度。
机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。
在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国航现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办？那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。
一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。
《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么？
李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。
国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。
曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决？现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。
企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。
《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题？
李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元， 2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。
2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的？创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。
采访后记：军人的履历、企业家的身份和政治家的头脑，“三位一体”的李家祥在中国企业家中，显与众不同。通俗易懂的言论、形象的比喻、精辟的概括，直接聆听李家祥的治企思想、让人倍感振奋。