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天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路；而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块。因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界。通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番。
研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。
2007年7月22日，蒙牛高科技乳品研究院和高智能化生产基地在呼和浩特投入运营。为了打造这个“制高点”，蒙牛相继派出高管团队及专业技术设计人员远赴欧、美、澳、亚4大洲20多个国家进行了实地考察，汇聚了英国剑桥大学、澳大利亚MONASH大学、中国科学院、中国农业大学等16家国际国内乳品技术提供商及科研单位的领先科技，结合蒙牛自身的研发力量，形成了一条国际领先的完整研发生产链，开始打造属于中国的“乳业硅谷”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说， “拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”?我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗?公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗?好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还重要，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水(发现一次罚一次)，设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化。比如：盛夏季节，人急火火赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快。即便备上凉开水，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事。再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取消了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗?
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标?比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号。但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的?你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的。这样来看，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有!由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路；而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块。因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界。通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番。
研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。
2007年7月22日，蒙牛高科技乳品研究院和高智能化生产基地在呼和浩特投入运营。为了打造这个“制高点”，蒙牛相继派出高管团队及专业技术设计人员远赴欧、美、澳、亚4大洲20多个国家进行了实地考察，汇聚了英国剑桥大学、澳大利亚MONASH大学、中国科学院、中国农业大学等16家国际国内乳品技术提供商及科研单位的领先科技，结合蒙牛自身的研发力量，形成了一条国际领先的完整研发生产链，开始打造属于中国的“乳业硅谷”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说， “拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”?我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗?公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗?好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还重要，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水(发现一次罚一次)，设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化。比如：盛夏季节，人急火火赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快。即便备上凉开水，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事。再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取消了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗?
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标?比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号。但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的?你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的。这样来看，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有!由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。