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日前，记者走访了李宁体育用品有限公司。
在制造业大国中，李宁体育用品有限公司用实践证明，中国公司有实力成为以品牌经营取胜的“快公司”。李宁公司正在做的是全面而准确地学习国际上最好的体育品牌，然后，根据自身的优势稳定发展。
“与全球最好的体育品牌竞争，是一件不幸的事，因为他们太强大了；但幸运的是，在这些强大对手面前，要么自己变得强大起来，要么就只能失败，没有中间状态。耐克、阿迪达斯等公司一方面是我们的竞争对手，另一方面也是我们的学习对象。”李宁体育用品有限公司CEO张志勇说。
在激烈的市场竞争中，李宁公司不断取得阶段性的胜利。在中国高端体育用品市场中，与耐克和阿迪达斯三分天下。在全球体育用品公司中，已经成为市值第四大的公司，仅次于耐克、阿迪达斯和彪马等知名品牌。
除了在体育用品市场上的成绩，李宁公司在商业模式上的创新，同样是中国企业改革史上的重要贡献。李宁公司一开始就将生产外包出去，基本没有自己的工厂，成为一个品牌经营公司。而同期，其他同行的目标，则是一个规模庞大的运动鞋、运动服装的制作工厂，也有一些同行正在考虑如何成为国际品牌公司的代工厂。
在制造业大国中，李宁用了18年的时间证明，中国公司也可以成为一个以品牌经营取胜的“快公司”。
先复制后补差
2003年，李宁公司经营状况不佳，董事长李宁陆续将与自己有私人关系的管理层请出公司，重新组建了一个国际化的团队。这样大规模的管理团队换血，在当时是罕见的。尽管组建一个像耐克一样的管理团队不是一个可以完全复制的事情，但是李宁公司正在一步一步地接近。
在内部改造的同时，李宁也开始了对“外脑”的利用。李宁公司聘请了德国SAP公司，普华永道会计师事务所、日本电通来为自己的信息系统、管理体系、品牌营销出谋划策。实际上，李宁公司的这些合作伙伴同样是世界上最优秀公司的顾问。从这一点上来看，李宁公司已经与国际知名品牌站在了同一起跑线上。
在供应商方面，李宁公司与美国杜邦合作，引入全球最具科技含量的面料。当李宁公司的“莱卡”。面料应用于健身游泳系列产品中的时候，也标志着李宁公司产品科技含量的提升。李宁公司还与香港中文大学合作建立了一个脚形和运动分析的数据库，以此找出运动鞋的理想材料和结构，这让李宁公司推出了一系列更适合东方人的产品。
在消费者最为看重的设计环节，李宁公司聘请了曾为罗纳尔多设计足球鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺以及法国著名设计师帕维奥特，主要合作的设计师事务所DRD，同样曾经为耐克、锐步等公司设计了很多成功产品。
品牌推广方面，几年前，李宁公司就已经成为NBA的战略合作伙伴。众所周知，NBA实际上是耐克最重要的品牌打造基地。让NBA超级巨星奥尼尔成为李宁公司在中国的形象代言人，同样是李宁公司一笔划算的生意，李宁公司只要求在中国来推广与奥尼尔相关的产品，节省了一大笔全球形象代言的费用。
做好这些，李宁公司已经越来越接近世界名牌所在的水平线上，而剩余的差距，李宁公司的方法是更东方、更中国的设计。这些与中国传统文化紧密结合的产品，在一定程度上让李宁公司在中国市场弥补了与耐克等公司在其他方面的差距。
先进的供应链管理
李宁公司正在全面而准确地学习全球知名品牌，然后再根据自身优势稳步发展。
李宁公司的创始人，“体操王子”李宁决定不建立自己的生产线，而是将生产交给人力成本较低的公司来代工，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用由超级明星代言和大规模广告宣传为主，迅速引领潮流。同时，因为工厂、渠道的建立成本皆由合作伙伴来承担，对于新创立的公司而言，也可以把有限的资金更集中地使用。这种商业模式被认为是革命性的创举。
李宁公司的目标就是成为全球知名品牌的公司。2007年底，市值接近300亿元的李宁公司也只有不到3000名员工，大约是制造和品牌同步发展的安踏公司员工数的1／3。
相比之下，很多国内公司看重的渠道，李宁公司并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。
“渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”张志勇说。“渠道优势并不是李宁公司的核心竞争力。让别人来帮助自己成功，这是李宁公司在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，公司愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。”
李宁公司的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁公司接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。从管理的角度看，李宁公司更应该被称作一家供应链管理公司。
当然，向全球知名品牌学习并非是一件轻而易举的事情。2003年，李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数则只需要84天和64天。换句话说，同样一笔钱，李宁公司需要161天才能完成赚取利润，而竞争对手在这段时间中已经赚取了两笔利润。那时的李宁还不够“快”。
于是，李宁公司挑选了当时担任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成出任CFO。这个马来西亚人对李宁的整个信息、物流系统做了彻底的改变。现在，李宁公司的平均库存天数只需要70天，与国际上一流的体育用品公司相比亦不逊色。李宁公司在2007年的毛利率是47.9％，在过去几年中毛利率也一直保持在46％～48％之间，这样高的毛利率对制造业的公司是不可想象的。
决胜奥运
奠定阿迪达斯成功的是1972年慕尼黑奥运会，让耐克成为世界品牌的是1984年洛杉矶奥运会，而北京奥运，对李宁公司来说，是真正意义上的又一场赛事。
2008年北京奥运会对李宁公司来说，是一个进一步扩大中国市场品牌、拓展国际市场机会。耐克和阿迪达斯同样了解这个机会的重要性。所以，当李宁公司希望可以成为奥运会顶级赞助商的时候，知名品牌公司进行了狙击。行业内的传闻是，北京奥运会赞助商招标的时候，李宁的出价上限是10亿元，而阿迪达斯最后给出的报价是13亿元。李宁公司CFO没有对这个传言给出证实。但是他说：“李宁公司不会不计成本地来争取奥运赞助商地位。”
李宁公司把奥运营销的重点放在了中国人非常看重的金牌榜上，一些被赞助的像中国体操队、乒乓球队、射击队和跳水队一直是中国奥运会金牌争夺的主力。李宁公司对这4支国家队的期待是，可以获得中国金牌总数的一半，如果达到这个目标，李宁公司在奥运会赛场上的形象会随着这些冠军传递到每一个观众。
李宁公司在北京奥运会中取得赞助资格的赛事，都不是职业赛事，以西方体育用品公司的发展经历而言，显然职业赛事以及职业运动员对品牌的塑造作用会更强。但是，根据中国观众多年的体育观看习惯，对体操、乒乓球、射击、跳水的兴趣依然浓厚，这些运动中的优秀运动员同样在中国具有非常大的影响力，所以李宁公司与耐克、阿迪达斯的奥运会之战依然未见胜负。
在制造业大国中，李宁体育用品有限公司用实践证明，中国公司有实力成为以品牌经营取胜的“快公司”。李宁公司正在做的是全面而准确地学习国际上最好的体育品牌，然后，根据自身的优势稳定发展。
“与全球最好的体育品牌竞争，是一件不幸的事，因为他们太强大了；但幸运的是，在这些强大对手面前，要么自己变得强大起来，要么就只能失败，没有中间状态。耐克、阿迪达斯等公司一方面是我们的竞争对手，另一方面也是我们的学习对象。”李宁体育用品有限公司CEO张志勇说。
在激烈的市场竞争中，李宁公司不断取得阶段性的胜利。在中国高端体育用品市场中，与耐克和阿迪达斯三分天下。在全球体育用品公司中，已经成为市值第四大的公司，仅次于耐克、阿迪达斯和彪马等知名品牌。
除了在体育用品市场上的成绩，李宁公司在商业模式上的创新，同样是中国企业改革史上的重要贡献。李宁公司一开始就将生产外包出去，基本没有自己的工厂，成为一个品牌经营公司。而同期，其他同行的目标，则是一个规模庞大的运动鞋、运动服装的制作工厂，也有一些同行正在考虑如何成为国际品牌公司的代工厂。
在制造业大国中，李宁用了18年的时间证明，中国公司也可以成为一个以品牌经营取胜的“快公司”。
先复制后补差
2003年，李宁公司经营状况不佳，董事长李宁陆续将与自己有私人关系的管理层请出公司，重新组建了一个国际化的团队。这样大规模的管理团队换血，在当时是罕见的。尽管组建一个像耐克一样的管理团队不是一个可以完全复制的事情，但是李宁公司正在一步一步地接近。
在内部改造的同时，李宁也开始了对“外脑”的利用。李宁公司聘请了德国SAP公司，普华永道会计师事务所、日本电通来为自己的信息系统、管理体系、品牌营销出谋划策。实际上，李宁公司的这些合作伙伴同样是世界上最优秀公司的顾问。从这一点上来看，李宁公司已经与国际知名品牌站在了同一起跑线上。
在供应商方面，李宁公司与美国杜邦合作，引入全球最具科技含量的面料。当李宁公司的“莱卡”。面料应用于健身游泳系列产品中的时候，也标志着李宁公司产品科技含量的提升。李宁公司还与香港中文大学合作建立了一个脚形和运动分析的数据库，以此找出运动鞋的理想材料和结构，这让李宁公司推出了一系列更适合东方人的产品。
在消费者最为看重的设计环节，李宁公司聘请了曾为罗纳尔多设计足球鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺以及法国著名设计师帕维奥特，主要合作的设计师事务所DRD，同样曾经为耐克、锐步等公司设计了很多成功产品。
品牌推广方面，几年前，李宁公司就已经成为NBA的战略合作伙伴。众所周知，NBA实际上是耐克最重要的品牌打造基地。让NBA超级巨星奥尼尔成为李宁公司在中国的形象代言人，同样是李宁公司一笔划算的生意，李宁公司只要求在中国来推广与奥尼尔相关的产品，节省了一大笔全球形象代言的费用。
做好这些，李宁公司已经越来越接近世界名牌所在的水平线上，而剩余的差距，李宁公司的方法是更东方、更中国的设计。这些与中国传统文化紧密结合的产品，在一定程度上让李宁公司在中国市场弥补了与耐克等公司在其他方面的差距。
先进的供应链管理
李宁公司正在全面而准确地学习全球知名品牌，然后再根据自身优势稳步发展。
李宁公司的创始人，“体操王子”李宁决定不建立自己的生产线，而是将生产交给人力成本较低的公司来代工，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用由超级明星代言和大规模广告宣传为主，迅速引领潮流。同时，因为工厂、渠道的建立成本皆由合作伙伴来承担，对于新创立的公司而言，也可以把有限的资金更集中地使用。这种商业模式被认为是革命性的创举。
李宁公司的目标就是成为全球知名品牌的公司。2007年底，市值接近300亿元的李宁公司也只有不到3000名员工，大约是制造和品牌同步发展的安踏公司员工数的1／3。
相比之下，很多国内公司看重的渠道，李宁公司并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。
“渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”张志勇说。“渠道优势并不是李宁公司的核心竞争力。让别人来帮助自己成功，这是李宁公司在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，公司愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。”
李宁公司的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁公司接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。从管理的角度看，李宁公司更应该被称作一家供应链管理公司。
当然，向全球知名品牌学习并非是一件轻而易举的事情。2003年，李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数则只需要84天和64天。换句话说，同样一笔钱，李宁公司需要161天才能完成赚取利润，而竞争对手在这段时间中已经赚取了两笔利润。那时的李宁还不够“快”。
于是，李宁公司挑选了当时担任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成出任CFO。这个马来西亚人对李宁的整个信息、物流系统做了彻底的改变。现在，李宁公司的平均库存天数只需要70天，与国际上一流的体育用品公司相比亦不逊色。李宁公司在2007年的毛利率是47.9％，在过去几年中毛利率也一直保持在46％～48％之间，这样高的毛利率对制造业的公司是不可想象的。
决胜奥运
奠定阿迪达斯成功的是1972年慕尼黑奥运会，让耐克成为世界品牌的是1984年洛杉矶奥运会，而北京奥运，对李宁公司来说，是真正意义上的又一场赛事。
2008年北京奥运会对李宁公司来说，是一个进一步扩大中国市场品牌、拓展国际市场机会。耐克和阿迪达斯同样了解这个机会的重要性。所以，当李宁公司希望可以成为奥运会顶级赞助商的时候，知名品牌公司进行了狙击。行业内的传闻是，北京奥运会赞助商招标的时候，李宁的出价上限是10亿元，而阿迪达斯最后给出的报价是13亿元。李宁公司CFO没有对这个传言给出证实。但是他说：“李宁公司不会不计成本地来争取奥运赞助商地位。”
李宁公司把奥运营销的重点放在了中国人非常看重的金牌榜上，一些被赞助的像中国体操队、乒乓球队、射击队和跳水队一直是中国奥运会金牌争夺的主力。李宁公司对这4支国家队的期待是，可以获得中国金牌总数的一半，如果达到这个目标，李宁公司在奥运会赛场上的形象会随着这些冠军传递到每一个观众。
李宁公司在北京奥运会中取得赞助资格的赛事，都不是职业赛事，以西方体育用品公司的发展经历而言，显然职业赛事以及职业运动员对品牌的塑造作用会更强。但是，根据中国观众多年的体育观看习惯，对体操、乒乓球、射击、跳水的兴趣依然浓厚，这些运动中的优秀运动员同样在中国具有非常大的影响力，所以李宁公司与耐克、阿迪达斯的奥运会之战依然未见胜负。