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3月18日，比亚迪继开年的“抢攻·钜降”官方降价行动后，转而主打品质，再掀“焕新·悦变”风暴，宣布旗下7款车型齐推2011新版车型，突出品质上的进步。作为本土选手，比亚迪一直在“做大”，力图打造全产业的价值链，通过价值链中对每个环节的挤压，榨取出利润空间。这种战略收到了显著效果，使其稳坐市场霸主宝座，成为中国最快突破一百万辆销量大关的汽车品牌。但如今比亚迪似乎意在转型，下定决心打响品质硬仗。
视线转向国际。2011年2月10日，雷诺宣布了一份6年战略计划，被称作“雷诺2016推动转变”。计划中再次提到了在新车型和研发投入上雷诺与日产、戴姆勒三角联盟的重要作用。其中包括：将与日产共享一个新的C／D级车平台；与戴姆勒将共享A级车平台；与日产和戴姆勒达成协议，雷诺的轻型商用车平台将从中获益；计划甚至提到，2014～2016年间将有80％的车型出自与合作伙伴共享的平台。
不同于比亚迪的全产业价值链策略，三个外国选手一直在“做小”——纵向上，通过外包商的规模生产降低配件成本；横向上，则通过与竞争对手合作拓展市场空间。值得一提的是，自2010年4月“雷诺－日产”联盟与戴姆勒缔结三角战略联盟开始，三方就因为能力互补受到业界普遍看好。
两种截然不同的思路都看似前景大好，但其竞争逻辑和市场趋势却有天壤之别。
价值链逻辑Vs，价值网逻辑
比亚迪采用的是一个或少数几个生产者占据不同环节、串序而成、对外封闭的价值链模式。该模式的逻辑起点是终端产品的价格相对固定(一般较低)。换句话说，单位产品的利润空间极小，这意味着“低成本”才能制胜。因此，竞争的第一要务是降低价值链的整体成本。
这里的成本有两块：一块是上游原材料、零件、模块的生产成本；另一块则是上下游厂商之间讨价还价的交易成本。
解决生产成本问题，比亚迪有两大法宝——技术上的模仿和生产线上的人海战术。技术上，王传福强调：“一种新产品的开发，实际上60％来自文献，30％来自样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5％左右。”这大大降低了研发成本。生产线上，比亚迪大量使用廉价工人替代昂贵的自动化生产线，不仅直接降低了购买成本，还避免了高额的固定资产折旧。
至于说交易成本问题，既然上下游打架浪费成本，何不直接纵向一体化?王传福也许没有读过钱德勒、威廉姆森关于纵向一体化的著作，但凭着灵敏的商业嗅觉反其道而行之(世界汽车工业的趋势是外包)，打造了中国汽车工业中最完整的全价值链。2010年4月，比亚迪甚至宣布全资收购日本狄原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”。事实上，这个逻辑也好解释，外包的直接目的是为了降低成本，但既然可以通过技术模仿和人海战术降低成本，何必向外包商出让这个利润空间?
不同的是，雷诺、日产和戴姆勒三角联盟采用的是若干条价值链上，每条价值链都被大量生产者分解为小单元，并在纵向保持联系，横向进行合作的价值网模式。该模式的逻辑起点是终端产品的价格相对不固定(一般较高)，换句话说，单位产品的利润空间极大。这意味着借“差异化”推高溢价才是制胜之道。显然，这种思路下，竞争的第一要务是为终端产品加入新的价值。
加入价值的渠道有两条：其一是使一条价值链上的每个厂商(纵向关系)做强，提供质量更高的原材料、零件和模块；其二是使不同价值链上同一环节的厂商(横向关系)进行合作，共同开拓更大的利润空间。当然，通过两条渠道的操作，自然也可以达到降低成本的效果。
就纵向关系来说，目前全球大汽车公司的零部件自制率平均已由70％降至30％。雷诺、日产和戴姆勒也早就顺应潮流，进行了大范围的外包。值得注意的是，三巨头外包的范围除了通用技术部件，甚至还包括一些核心技术部件。例如早在2007年，戴姆勒就传出外包变速器的风声。
就横向关系来说，巨头们也从“兵戎相见”走向了“抱团发展”。合作后，戴姆勒将有机会采用雷诺引以为傲的高燃油经济性、低污染排放的小型发动机和成功的小型车平台，如大名鼎鼎的P1／B平台，这使其得以摆脱在小型车市场上遭遇到的困境。而双方的战略合作伙伴关系延伸至大排量发动机的领域，也能有力助推雷诺和日产进军过去并不成功的高级汽车市场，如日产的英菲尼迪品牌可能使用来自AMG的动力单元。除此以外，双方还将进行采购平台共享以及联合研发。
从“埋头生产”到“抬头生产”
表面上看，价值链逻辑与价值网逻辑只是模式不同，没有孰优孰劣，但笔者认为，价值网取代价值链是必然趋势。不能否认比亚迪当前的成功，但这种模式下的持续并不看好。如前所言，比亚迪也在力图转型。而三巨头的价值网模式才是新竞争的下一站!
价值链模式是工业经济时代的产物。工业经济时代，物质生产并不丰裕，企业只需“埋头生产”出“去个性化”的产品，市场总会买单。正因为是标准的“去个性化产品”，市场买单的价格是固定的，利润空间就有限。因此，尽管纵向分工会形成规模生产、降低成本，但因为这种好处有限(终端价格固定)，在一条价值链上仍应该尽量减少厂商的数量。所以，比亚迪在掌握了替代分工优势的诀窍时，才选择形成了全价值链。
但价值网模式却是知识经济时代的必然选择。知识经济时代，物质生产相对充裕，企业必须“抬头生产”出“个性化产品”，市场才会买单。正因为是针对不同消费群体定制的“个性化产品”，市场才愿意支付高溢价，利润空间变得无限广阔。
因此，价值链的纵向分工没有了利润空间的限制，可以走向极致。一条价值链上可以有无数的厂商，前提是能够为终端产品带来增值。这就是我们在现实中看到的企业从“大而全”走向“小而精”，整体的价值链被切成小单元的情况。正因为没有了利润空间的限制，厂商之间还开始了横向合作。任何两个不同价值链上的“死敌”都可以合作，前提是合作能够为彼此的最终产品带来增值。这就是我们在现实中看到的大量出现的“竞争性战略联盟”。有专家甚至认为，近年来70％的合作是在竞争对手之间展开的。
从有限到无限
毫无疑问，我们正逐渐由工业经济的时代走向了知识经济的时代，而这里的关键是，原来“去个性化产品”的利润区将越来越小，价值链模式也将走到尽头。
工业经济时代，生产主要依靠资金、土地、劳动力等有形资产的贡献，而知识经济时代，生产则主要依靠知识、信息、技术等无形资产的贡献。对于新经济形势下企业生产方式的变革，日本京都大学的藤本隆宏教授在《能力构筑竞争》一书中甚至提出“产品=信息+介质”的观点。
有形资产的增长是有极限的，比亚迪的两大法宝之所以战无不胜，一来是因为在中国当前经济环境里，劳动力价格比较低廉，人口红利比较丰裕，有利于其实施“人海战术”；二来则是因为中国当前的知识产权保护比较粗放，所以尽管纠纷不断(例如F3模仿花冠)，但其“技术模仿”依然能够有惊无险。但从当前我国当前宏观经济形势和产业升级趋势来看，以上两个“利好”早晚将不复存在。全价值链的模式能持续几时?犹未可知。
而无形资产的增长是无极限的。三巨头无论是在价值链上实行纵向分解、外包，还是在价值链之间实行横向合作，都是因为能够获得更大的技术优势(来自外包商和竞争对手的)。价值网的形成也为这些无形资产的交换创造了便利。当无形资产的交换可以在网络中任意两点间进行时，网络就将爆发巨大的价值增长，这也是价值链模式无法企及的!
当然，比亚迪选择价值链模式，很大程度上是为了在外国汽车工业列强占领的版图上选择“低成本”作为切入点，但现在，他们自己似乎也明白：走向品质转型之路已经是箭在弦上了。
视线转向国际。2011年2月10日，雷诺宣布了一份6年战略计划，被称作“雷诺2016推动转变”。计划中再次提到了在新车型和研发投入上雷诺与日产、戴姆勒三角联盟的重要作用。其中包括：将与日产共享一个新的C／D级车平台；与戴姆勒将共享A级车平台；与日产和戴姆勒达成协议，雷诺的轻型商用车平台将从中获益；计划甚至提到，2014～2016年间将有80％的车型出自与合作伙伴共享的平台。
不同于比亚迪的全产业价值链策略，三个外国选手一直在“做小”——纵向上，通过外包商的规模生产降低配件成本；横向上，则通过与竞争对手合作拓展市场空间。值得一提的是，自2010年4月“雷诺－日产”联盟与戴姆勒缔结三角战略联盟开始，三方就因为能力互补受到业界普遍看好。
两种截然不同的思路都看似前景大好，但其竞争逻辑和市场趋势却有天壤之别。
价值链逻辑Vs，价值网逻辑
比亚迪采用的是一个或少数几个生产者占据不同环节、串序而成、对外封闭的价值链模式。该模式的逻辑起点是终端产品的价格相对固定(一般较低)。换句话说，单位产品的利润空间极小，这意味着“低成本”才能制胜。因此，竞争的第一要务是降低价值链的整体成本。
这里的成本有两块：一块是上游原材料、零件、模块的生产成本；另一块则是上下游厂商之间讨价还价的交易成本。
解决生产成本问题，比亚迪有两大法宝——技术上的模仿和生产线上的人海战术。技术上，王传福强调：“一种新产品的开发，实际上60％来自文献，30％来自样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5％左右。”这大大降低了研发成本。生产线上，比亚迪大量使用廉价工人替代昂贵的自动化生产线，不仅直接降低了购买成本，还避免了高额的固定资产折旧。
至于说交易成本问题，既然上下游打架浪费成本，何不直接纵向一体化?王传福也许没有读过钱德勒、威廉姆森关于纵向一体化的著作，但凭着灵敏的商业嗅觉反其道而行之(世界汽车工业的趋势是外包)，打造了中国汽车工业中最完整的全价值链。2010年4月，比亚迪甚至宣布全资收购日本狄原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”。事实上，这个逻辑也好解释，外包的直接目的是为了降低成本，但既然可以通过技术模仿和人海战术降低成本，何必向外包商出让这个利润空间?
不同的是，雷诺、日产和戴姆勒三角联盟采用的是若干条价值链上，每条价值链都被大量生产者分解为小单元，并在纵向保持联系，横向进行合作的价值网模式。该模式的逻辑起点是终端产品的价格相对不固定(一般较高)，换句话说，单位产品的利润空间极大。这意味着借“差异化”推高溢价才是制胜之道。显然，这种思路下，竞争的第一要务是为终端产品加入新的价值。
加入价值的渠道有两条：其一是使一条价值链上的每个厂商(纵向关系)做强，提供质量更高的原材料、零件和模块；其二是使不同价值链上同一环节的厂商(横向关系)进行合作，共同开拓更大的利润空间。当然，通过两条渠道的操作，自然也可以达到降低成本的效果。
就纵向关系来说，目前全球大汽车公司的零部件自制率平均已由70％降至30％。雷诺、日产和戴姆勒也早就顺应潮流，进行了大范围的外包。值得注意的是，三巨头外包的范围除了通用技术部件，甚至还包括一些核心技术部件。例如早在2007年，戴姆勒就传出外包变速器的风声。
就横向关系来说，巨头们也从“兵戎相见”走向了“抱团发展”。合作后，戴姆勒将有机会采用雷诺引以为傲的高燃油经济性、低污染排放的小型发动机和成功的小型车平台，如大名鼎鼎的P1／B平台，这使其得以摆脱在小型车市场上遭遇到的困境。而双方的战略合作伙伴关系延伸至大排量发动机的领域，也能有力助推雷诺和日产进军过去并不成功的高级汽车市场，如日产的英菲尼迪品牌可能使用来自AMG的动力单元。除此以外，双方还将进行采购平台共享以及联合研发。
从“埋头生产”到“抬头生产”
表面上看，价值链逻辑与价值网逻辑只是模式不同，没有孰优孰劣，但笔者认为，价值网取代价值链是必然趋势。不能否认比亚迪当前的成功，但这种模式下的持续并不看好。如前所言，比亚迪也在力图转型。而三巨头的价值网模式才是新竞争的下一站!
价值链模式是工业经济时代的产物。工业经济时代，物质生产并不丰裕，企业只需“埋头生产”出“去个性化”的产品，市场总会买单。正因为是标准的“去个性化产品”，市场买单的价格是固定的，利润空间就有限。因此，尽管纵向分工会形成规模生产、降低成本，但因为这种好处有限(终端价格固定)，在一条价值链上仍应该尽量减少厂商的数量。所以，比亚迪在掌握了替代分工优势的诀窍时，才选择形成了全价值链。
但价值网模式却是知识经济时代的必然选择。知识经济时代，物质生产相对充裕，企业必须“抬头生产”出“个性化产品”，市场才会买单。正因为是针对不同消费群体定制的“个性化产品”，市场才愿意支付高溢价，利润空间变得无限广阔。
因此，价值链的纵向分工没有了利润空间的限制，可以走向极致。一条价值链上可以有无数的厂商，前提是能够为终端产品带来增值。这就是我们在现实中看到的企业从“大而全”走向“小而精”，整体的价值链被切成小单元的情况。正因为没有了利润空间的限制，厂商之间还开始了横向合作。任何两个不同价值链上的“死敌”都可以合作，前提是合作能够为彼此的最终产品带来增值。这就是我们在现实中看到的大量出现的“竞争性战略联盟”。有专家甚至认为，近年来70％的合作是在竞争对手之间展开的。
从有限到无限
毫无疑问，我们正逐渐由工业经济的时代走向了知识经济的时代，而这里的关键是，原来“去个性化产品”的利润区将越来越小，价值链模式也将走到尽头。
工业经济时代，生产主要依靠资金、土地、劳动力等有形资产的贡献，而知识经济时代，生产则主要依靠知识、信息、技术等无形资产的贡献。对于新经济形势下企业生产方式的变革，日本京都大学的藤本隆宏教授在《能力构筑竞争》一书中甚至提出“产品=信息+介质”的观点。
有形资产的增长是有极限的，比亚迪的两大法宝之所以战无不胜，一来是因为在中国当前经济环境里，劳动力价格比较低廉，人口红利比较丰裕，有利于其实施“人海战术”；二来则是因为中国当前的知识产权保护比较粗放，所以尽管纠纷不断(例如F3模仿花冠)，但其“技术模仿”依然能够有惊无险。但从当前我国当前宏观经济形势和产业升级趋势来看，以上两个“利好”早晚将不复存在。全价值链的模式能持续几时?犹未可知。
而无形资产的增长是无极限的。三巨头无论是在价值链上实行纵向分解、外包，还是在价值链之间实行横向合作，都是因为能够获得更大的技术优势(来自外包商和竞争对手的)。价值网的形成也为这些无形资产的交换创造了便利。当无形资产的交换可以在网络中任意两点间进行时，网络就将爆发巨大的价值增长，这也是价值链模式无法企及的!
当然，比亚迪选择价值链模式，很大程度上是为了在外国汽车工业列强占领的版图上选择“低成本”作为切入点，但现在，他们自己似乎也明白：走向品质转型之路已经是箭在弦上了。