连续10年天然气商品量、处理量持续攀升,累计完成天然气产量59亿立方米,天然气商品气量54亿立方米,平均每年增幅均达到150%以上, 2010年天然气企业内部利润再次刷新纪录,与09年同比增幅达10%。这一组跳跃的数字有力的证实了长庆油田采气三厂在苏里格气田开发建设中取得的骄人成绩。当然成绩的背后放大的是该厂不断创新思路,在企业发展中耕耘实践打造适合气田发展经营管理模式的战略举措。
　　一、高瞻远瞩科学定位
　　聚焦苏里格,从来都不缺少世人关注的目光,5336亿立方米天然气的巨大储量资源,成为确保我国未来天然气安全供应,改变能源结构的又一“福气”之地,但其低渗、低压、低丰度的“三低”地质特性和深达3500米的有效储层深度,给经济规模开发带来了巨大的阻力和压力。作为首家整章建制进入内蒙古负责苏里格气田开发建设的采气三厂,在10年的开发建设大胆创新中一路昂扬,从开发初期近5年高投入、低产出如履薄冰的艰苦攻关到年产突破30亿立方米,年处理能力达150亿立方米,实现企业发展高歌猛进,成为苏里格气田名副其实的“先行兵”,奥妙何在?立足长远的气田经营管理战略规划无疑成为制胜法宝。
　　准确定位是保障经营目标实现的关键,采气三厂始终坚持以换位思考的方式,立足两个点,使得无论夹缝求生存还是高歌谋发展,在不同时期都能够在企业经营管理中稳操胜算。一个是主动出击,在艰苦奋斗中创造机会;二是借风行船,在实现发展中把握时机。这其中,“合作开发”给气田建设传来了最大的福音。2005年在中国石油高层“引入市场竞争机制,加快苏里格气田开发步伐”的重要指示下,一场史无前例的合作开发新体制引发了“开发苏里格,建设大气田”的会战热潮,搭建起相互竞争,成果共享的竞技舞台,这使得采气三厂在“5+1”合作新体制中看到了苏里格气田实现大发展的新机遇,在长庆油田公司围绕“面对现实,依靠科技,简化工艺,走低成本开发道路”的开发理念的指导下,采气三厂以“先修渠后放水”的经营管理思路,率先建立以苏14井区为新技术培植的“实验园”成为了气田成功开发的“试金石”,先后收集整理油田内外的60多项常规性气田开采工艺技术,在现场进行杂交、归纳、筛选、整理、改进、集成、优化,广集各方先进技术之精华,最终形成了适应苏里格气田的井位优选、快速钻井、分压合采、井下节流等12项配套开发技术和6项关键技术。按照“技术共享”的前期约定,通过将所有新技术反哺给各合作方,从而使集成技术在整个苏里格地区连环出击、遍地开花,为气田的经济有效开发提供了强有力的技术支撑。
　　在气田“合作出成果,联合出效益”的合作开发战略部署的思路引导下,采气三厂借力使力,依靠市场配置引进优势资源,将长庆油田公司“设计标准化、建设模块化,运作市场化,管理数字化”的“四化”开发建设模式融入到气田管理的全过程,以市场准入的思路,引进大批社会化工程技术服务队伍,有效满足“三低”油气田勘探开发工作的需要,控制了产建成本,使得气田经营管理呈现出三大特色,一是技术创新有效提高了一、二类井的比例,确保了气田单井产量稳步攀升;二是市场化运作模式降低了建井成本和地面工程;三是"资料、信息、技术共享"的和谐局面推动了开发效益的最大化,这与要想实现苏里格气田经济有效开发,关键提高单井产量,降低开发成本的开发建设思路相得益彰,推动了气田开发建设的步伐。
　　二、运筹帷幄重在实践
　　管理与经营,好比是一支军队的军师与将帅的关系。管理运筹帷幄,经营决胜千里。采气三厂立足于自身实际,不断强化企业管理、优化经营环境,将“精细为本”的经营管理思想融入企业管理全过程,实行目标分解,责任到人的经营管理体制,抓住重点经营项目的关键点,把握标准化设计、模块化建设、标准化预算和规模化采购四个主要环节,推行以标准化造价为基础的标准化预算,健全与生产经营联动的动态两级预算管理体系,科学合理编制分解成本预算方案,开展动态分析,按作业过程对材料费、燃料费、设备修理费等生产要素进行归集,加大预算执行力度,完善预算经营考核机制,实现作业标准成本管理的精细化。同时,该厂不断完善和推进内控体系业务流程规范化及法律风险防控程序化工作,切实发挥内控管理在规避和防范风险上的屏障作用,在全厂上下形成了思想同心、目标同向和工作同步的成本管理防控氛围,实现了生产、安全各路工作开展都能够围绕“成本”展开,实现了运筹帷幄之中,制胜于无形的经营管理目标。
　　管理为经营服务,经营为管理护航,该厂不断理解和摸索管理与经营之间的关系,积极探索在苏里格气田产能建设快速提升大背景下如何降低成本的有效途径,克服人员少、时间紧、生产任务重等实际困难,统筹兼顾全盘控制,源头抓起精简环节,不断挖掘管理潜力,围绕节点目标,优化“厂-作业区(处理厂)”两级生产管理运行模式,按照“平稳、均衡、效益、受控、协调”的原则,充分发挥生产调度的指挥中心功能,实行“集中协调、实时监控、动态管理、计划先行”的管理模式;推行“单井-集气站-输气管网-处理厂”大系统协调机制,简化、优化生产运行系统工作流程,有效提升了生产组织效率。为实现精细管理,强化各个层面的执行力度,该厂按照“阶段有目标、过程有控制、结果有考核”的原则,将全年生产任务分解落实到“季、月、周”,编制年度生产工作计划和重点工作运行大表,用计划生产曲线来调控天然气生产气量,落实产量责任,将产量指标细化分解落实到单井;加强生产组织保障,完善生产配套设施,合理安排设备检修、冬防保温、油维工程、隐患治理、防洪防汛等阶段性重点工作;加强应急抢险物资储备,做好生产设施的配套规划;按照“清洁化生产”的要求,狠抓安全环保工作,开展井场标准化、泥浆池治理、植被恢复等试验,确保了“科技、绿色、和谐”大气田建设目标的实现,为经营目标的实现营造了良好的生产生活条件。
　　三、智睿开启掘金之门
　　成本目标不光靠“节省”,而是敢于放手让创新“唱主角”。采气三厂不等不靠“先放后收”的“智慧经营”思维,激发了员工创新的热情,将想到的变成了现实,打开了企业的掘金之门。
　　“先放后收”就是敢在有创新、有潜力的项目上放大投入,以达到降低成本,实现经营目标。该厂从增强员工的成本意识,激活员工开展降本增效行动的积极性出发,组织深入开展员工合理化建议征集、技术革新、创新创效、修旧利废等工作,使每年由员工智慧创新成果创造和节约的资金就达到150万以上。该厂通过员工合理化建议而受到启发的数字化管理模式和太阳能资源利用产生的经济效益更为凸显,其中数字化管理模式加速了气田的开发建设,采气三厂在4个处理厂、69座集气/计量站、11座干线阀室、21个关键路口、2874口单井等重点部位生产数据、图像上传集成及添加完善工作,以数据自动采集、异常自动报警、运行自动控制、远程无线传输的数字化管理工作实现了控制平台可每5分钟电子巡井一次,巡井频率是人工巡井的800多倍。按照气田生产规模达到200亿立方米规划蓝图来看,上万口气井和120多座集气站的用工总数可控制在2000人以内,实现了传统的“遍地撒网”式人工巡检管理模式向“远程监控、异常报警、针对性巡检”经营管理方式转变,降低了气田开发建设的人工成本;而借天生力的“太阳能”资源合理利用,集中保障了气田日常照明、电伴热、电动阀门和加热炉等工作,仅在苏里格气田生产指挥中心安装太阳能集热器,每年就可节约510万元的供热费用。同时,该厂立足长远从建立地面建设、自生产管理到技术节能的全员、全方位、全过程的“立体节能”体系入手,在各系统、各岗位之间广泛开展了“降本增效,控制成本”主题活动。使得丛式井提速攻关、水平井开发攻关、小井眼钻井、水力喷砂压裂等主体开发技术创新也不断在企业经营管理中彰显优势,成为气田开发实现经济有效开发的技术力量。
　　文能提笔安天下,武能上马定乾坤。随着苏里格气田开发建设步伐的深入,采气三厂将借势、顺势驾驭经营与管理这对文武二将,在长庆油田实现5000万吨宏伟目标中履行“开发苏里格,为国作贡献”的社会责任,让经营管理在气田发展中大放异彩。