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[摘 要] 按照康利对雇员需求理论的分析,深入了解员工的需求层次,进行管理激励会对企业产生重大的影响。本文试从我国酒店的实际出发,谈谈应如何做到对员工的管理激励。
[关键词] 需求理论 酒店 人力资源 管理激励
《巅峰:马斯洛赋予伟大公司的魔力》,细细读后发现书中的观点耐人寻味。作者康利有意识地将马斯洛的理论运用到经营管理中,并加以理论化、体系化呈现。我们都熟悉马斯洛五个层次的需求理论,而康利将其需求理论浓缩为3个层次:生存、成功和蜕变。康利围绕着生存、成功和蜕变对雇员、顾客、投资者逐一进行了分析,他的理论带给我们很大启示。
我们试想,如果一个经理知道他的雇员需要到了哪个层次,就可以采取最合适的激励方式,帮助配合他走向下一个层次,这样长此以往,雇主和雇员的关系会成一种良性循环模式继续下去。而不会造成酒店内部人才流失、人心涣散等不良的情况出现。纵观我国酒店现状,管理层的人员虽然注意到该问题,但在实际操作中还不够重视。
一、目前中国酒店人力资源管理存在的问题:
1.“人才理念”意识不够。现代企业的竞争是人才的竞争,这已是当前被人们普遍接受的观点。但目前人们仍把关注点集中在酒店收入的增长上,对于酒店人才的关注度还不够;特别是酒店决策层对人力资源开发管理的重视程度远远不够,这导致全行业虽有“人才理念”的概念和呼声,但却在机构的设置、实施和执行的内容、手段、方式方法等方面都不到位,人力资源开发和管理的水平依然较低。很多中国的酒店都名噪一时,但是都未能做强、做大,主要原因之一就是酒店领导者忽略了人才在平时业务中的重要性。
2.重管理,缺乏“人本思想”。现阶段大多数酒店仍是传统人事管理,还没有过渡到现代的人力资源开发的阶段。长时期的严格制度会使年轻人感到单调、郁闷、压抑、被忽视,,员工的积极性、主动性和创造性甚至创新性都受到限制。且大多数饭店未建立有效的“激励机制”,无法激发员工的工作激情和潜能。
3.管理层次过多,办事效率低下。目前,该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理-一人力资源总监一一专业部经理-一业务主管一一普通员工),这种层级过多的指挥链条将增加酒店的成本,特别是造成信息传递速度的减缓并导致信息衰减,不能有效进行上下沟通,影响工作质量和效率。
总而言之,在我国的酒店实际操作中,管理者没有将重视雇员的需求,充分发挥人力资源这一理念落实到实际中,这也是我们今后应当注意的问题。我们常说能力和思想决定了其规模和竞争力。酒店在实际操作中也应意识到人才开发是饭店业可持续发展的根本动力,意识到人力资源开发和管理的重要性。
二、明确员工的需求层次,建立奖励机制:
1.分析明确雇员需求理论层次,建立员工的适时适当的奖励
机制:
我们在酒店的经营管理的过程中,要分析我国酒店雇员的需求层次归属,采取相应的激励对策,规范建立合理的工资制度、注重员工自我价值的实现、建立科学的培训制度和建设以人为本的企业文化等方面来实现。
2.在我国酒店中人力资源管理中建立素质模型:
1993年美国心理学家SPencer给出了素质较完整的定义:素质是指与优秀绩效者有因果关系的个体的深层次特征:即社会角色、自我认知、特质和动机等。
马伟新的《素质模型在我国饭店人力资源管理中的应用》一文中给予了一系列的建议,指出,针对旅游行业具有的敏感性特点,以及现实管理环境的要求,酒店员工必须具备超应变力和创新力。“基于工作通过对优秀员工的关键特征与组织和组织变量的两方面分析来确定岗位要求和组织的核心能力。这是一种趋向于未来和战略导向,具有更强的工作绩效特征,采用相应的招聘方式。”在员工培训方面也基于素质模型,对酒店员工进行特定岗位的关键胜任特征的培养。“培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和素质发展的潜能。”依据相应的素质模型,通过对员工素质的评估,找出培训的具体需求和实践安排。
可以这样说,人力资本的特征决定了它能够成为战略性资产,是酒店获取可持续竞争优势的源泉。进而有些学者认为,资源本身只能是获取竞争优势的基础,真正提升竞争优势的是资源提供的服务。有学者指出只有将饭店运作的相关因素与运作情境结合起来,即通过人力资源管理过程才能获得竞争优势。
总之,人才是酒店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的动力资源和关键所在。人力资源开发和管理的成效如何,直接决定了企业的前途。在关注酒店经济效益的同时一定要关注对于员工的培养,对员工的需求分析,对员工进行管理激励,不断促进员工和酒店的双赢,为酒店在竞争中保持良性内部循环创造条件。
参考文献:
[1]王东静:张景青《星级饭店人力资源管理》《管理科学文摘》2003(11)
[2]龙浑璞:侯方贵《跨国旅游饭店在中国的人力资源管理模式研究》,《经济师》2005年(2)
[3]孙根年:张孝存《西方各国旅游教育的最新趋势与特征》[J].《陕西师范大学继续教育学报》2004, (5)
[4]奇普•康利《巅峰:马斯洛赋予伟大公司的魔力》,机械工业出版社,2009年
[关键词] 需求理论 酒店 人力资源 管理激励
《巅峰:马斯洛赋予伟大公司的魔力》,细细读后发现书中的观点耐人寻味。作者康利有意识地将马斯洛的理论运用到经营管理中,并加以理论化、体系化呈现。我们都熟悉马斯洛五个层次的需求理论,而康利将其需求理论浓缩为3个层次:生存、成功和蜕变。康利围绕着生存、成功和蜕变对雇员、顾客、投资者逐一进行了分析,他的理论带给我们很大启示。
我们试想,如果一个经理知道他的雇员需要到了哪个层次,就可以采取最合适的激励方式,帮助配合他走向下一个层次,这样长此以往,雇主和雇员的关系会成一种良性循环模式继续下去。而不会造成酒店内部人才流失、人心涣散等不良的情况出现。纵观我国酒店现状,管理层的人员虽然注意到该问题,但在实际操作中还不够重视。
一、目前中国酒店人力资源管理存在的问题:
1.“人才理念”意识不够。现代企业的竞争是人才的竞争,这已是当前被人们普遍接受的观点。但目前人们仍把关注点集中在酒店收入的增长上,对于酒店人才的关注度还不够;特别是酒店决策层对人力资源开发管理的重视程度远远不够,这导致全行业虽有“人才理念”的概念和呼声,但却在机构的设置、实施和执行的内容、手段、方式方法等方面都不到位,人力资源开发和管理的水平依然较低。很多中国的酒店都名噪一时,但是都未能做强、做大,主要原因之一就是酒店领导者忽略了人才在平时业务中的重要性。
2.重管理,缺乏“人本思想”。现阶段大多数酒店仍是传统人事管理,还没有过渡到现代的人力资源开发的阶段。长时期的严格制度会使年轻人感到单调、郁闷、压抑、被忽视,,员工的积极性、主动性和创造性甚至创新性都受到限制。且大多数饭店未建立有效的“激励机制”,无法激发员工的工作激情和潜能。
3.管理层次过多,办事效率低下。目前,该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理-一人力资源总监一一专业部经理-一业务主管一一普通员工),这种层级过多的指挥链条将增加酒店的成本,特别是造成信息传递速度的减缓并导致信息衰减,不能有效进行上下沟通,影响工作质量和效率。
总而言之,在我国的酒店实际操作中,管理者没有将重视雇员的需求,充分发挥人力资源这一理念落实到实际中,这也是我们今后应当注意的问题。我们常说能力和思想决定了其规模和竞争力。酒店在实际操作中也应意识到人才开发是饭店业可持续发展的根本动力,意识到人力资源开发和管理的重要性。
二、明确员工的需求层次,建立奖励机制:
1.分析明确雇员需求理论层次,建立员工的适时适当的奖励
机制:
我们在酒店的经营管理的过程中,要分析我国酒店雇员的需求层次归属,采取相应的激励对策,规范建立合理的工资制度、注重员工自我价值的实现、建立科学的培训制度和建设以人为本的企业文化等方面来实现。
2.在我国酒店中人力资源管理中建立素质模型:
1993年美国心理学家SPencer给出了素质较完整的定义:素质是指与优秀绩效者有因果关系的个体的深层次特征:即社会角色、自我认知、特质和动机等。
马伟新的《素质模型在我国饭店人力资源管理中的应用》一文中给予了一系列的建议,指出,针对旅游行业具有的敏感性特点,以及现实管理环境的要求,酒店员工必须具备超应变力和创新力。“基于工作通过对优秀员工的关键特征与组织和组织变量的两方面分析来确定岗位要求和组织的核心能力。这是一种趋向于未来和战略导向,具有更强的工作绩效特征,采用相应的招聘方式。”在员工培训方面也基于素质模型,对酒店员工进行特定岗位的关键胜任特征的培养。“培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和素质发展的潜能。”依据相应的素质模型,通过对员工素质的评估,找出培训的具体需求和实践安排。
可以这样说,人力资本的特征决定了它能够成为战略性资产,是酒店获取可持续竞争优势的源泉。进而有些学者认为,资源本身只能是获取竞争优势的基础,真正提升竞争优势的是资源提供的服务。有学者指出只有将饭店运作的相关因素与运作情境结合起来,即通过人力资源管理过程才能获得竞争优势。
总之,人才是酒店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的动力资源和关键所在。人力资源开发和管理的成效如何,直接决定了企业的前途。在关注酒店经济效益的同时一定要关注对于员工的培养,对员工的需求分析,对员工进行管理激励,不断促进员工和酒店的双赢,为酒店在竞争中保持良性内部循环创造条件。
参考文献:
[1]王东静:张景青《星级饭店人力资源管理》《管理科学文摘》2003(11)
[2]龙浑璞:侯方贵《跨国旅游饭店在中国的人力资源管理模式研究》,《经济师》2005年(2)
[3]孙根年:张孝存《西方各国旅游教育的最新趋势与特征》[J].《陕西师范大学继续教育学报》2004, (5)
[4]奇普•康利《巅峰:马斯洛赋予伟大公司的魔力》,机械工业出版社,2009年