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中国的制造企业距离世界级制造企业究竟还有多远？
“我们的目标是成为世界500强企业。”新三思集团董事长黄志方如是说。虽然这家国内最大的材料测试机制造商目前的年销售额仅有两亿元，但这并不妨碍他去憧憬自己成为世界级的制造企业。或许很多人会认为，这个目标太不切实际，甚至遥不可及。
对于企业而言，这可能是自我激励的一个愿景而已。尤其是中国制造在全球范围内所向披靡之时，谁发出“成为世界500强”的声音，似乎都是合情合理的。但是，当质量和成本不再是中国企业取胜的惟一法宝时，这种声音却显得十分微弱。毕竟在技术和精细化管理等方面，中国企业的修炼还远没有达到被世界认可的水平。
中国的制造企业距离世界级制造企业究竟还有多远？这个老生常谈的话题始终无法回避。神州数码管理系统有限公司总经理李绍远认为，“生产计划不准确、盲目的采购、库存大、财务预算不严谨、组织机构臃肿、各种信息严重失真、不集成，缺少供应链管理的ERP系统，这已经成为阻碍中国制造业做大做强的软肋。”
2007年7月26日，在《经理人》杂志主办的“ERP WORLD 2007世界级制造”应用论坛上，陈启申、金达仁、郑小维等十余位专家和企业信息化负责人，围绕ERP如何提升制造企业核心竞争力的话题，发表了他们的看法。
ERP应用成功的关键
“实施ERP是企业发展、生存和管理的问题，只有站在这个高度上，ERP才可能成功。”神州数码（中国）信息管理部总经理郑小维说。尽管神州数码ERP上线已有7年的时间，但郑小维坦承，ERP真正的成功是在后续的不断改进上，因此ERP对于企业来说，是一个需要持续关注的话题。
事实上，神州数码ERP应用也走过一些弯路，由此带给郑小维最大的体会是，IT战略与业务的融合是十分重要的。中山大学管理学院副院长谢康在研究不同规模的企业时发现，若想提高ERP应用水平，关键也在于IT与业务的有效融合，这一点在10亿～100亿元销售规模的企业中体现得尤为明显。
对于如何解决IT与业务融合的问题，谢康教授给出了四种途径。一是把业务人员请到IT部门，让两个部门的人员有效沟通。比如在珠江啤酒，财务部经理、销售部经理白天到IT部上班，来解决各种问题，晚上再处理自己的问题；二是IT人员主动走出去。在宝洁公司，200多名IT人员分散到各业务部门，他们归IT部门和业务部门双重考核；第三种途径是把前两个模式综合起来。比如在贝尔阿尔卡特公司，是根据不同的项目来组织人员，有的是IT人员全部到业务部门，有的是业务人员全部到IT部门；第四种是互动模式。
在探讨成功应用ERP的思路与方法时，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁反向提出了9个导致ERP应用不理想的原因。他认为，首先是企业主体意识不强。若企业的主体意识不转变，再好的软件和技术，再多的资金投入也解决不了问题。其次是管理落后，数据不全、不准确。这是直接影响ERP应用的大问题。除此之外，他还提到了缺乏有效的专业培训、未能全面理解ERP应用战略、缺乏明确量化的ERP应用目标、未能引入业务模式的重组等问题。
宏电脑负责信息化的杨天明在谈到ERP应用时说，宏电脑目前已有5套ERP系统，他目前大的挑战是，当新需求增加和调整业务时，各个系统之间的整合和调整。正如郑小维前面所言，ERP是一个要持续关注的话题，也是企业每年都要重复并做好的工作。
三类企业ERP应用解读
“如果库存降低不了40%，那么我们ERP就是失败的。”这是新三思集团主管生产的副总说过的话。这番话有一个背景，那就是新三思放弃了之前投入四五十万元建立的IT系统，进而上马全新的ERP系统。
生产计划、制定和变更难以适应目前的市场环境，这是很多制造企业共同面临的难题。新三思集团董事长黄志方介绍说，新三思从2003年开始推动信息化，先是财务软件，之后逐渐向物流方面延伸。运行了三年后的状况是，研发、计划、生产和成本依然是脱节的，而且各部门之间缺乏协同运作，流程非常不顺。
像新三思这种每年销售额仅2亿元的企业，每月的库存却高达3000万元。巨额库存对物料的准确度和配套性要求极高。黄志方做企业10年来最大的体会是，真正完成一个产品的时间，是实际所需时间的1/5，而4/5时间是在停工待料，还有资金积压严重，这对企业快速响应服务的能力影响很大。
正因为上述问题越来越严重，新三思才痛下决心，用8个月时间重新上马全新的ERP系统。最先解决的是生产、计划和进销存的问题，之后上线财务系统，并规划好了运作的流程。今年8月启动第二批信息化工程。
与新三思库存问题类似的还有飞毛腿电子公司。对于这家年销售额十多亿元的电池企业来说，ERP应用最大的问题是，如何满足企业规模快速做大后的新需求。飞毛腿信息部经理陈耀书说，飞毛腿销售额在三四亿元时，材料只有8000多个型号，库存大约在4000万左右，但现在却激增到21万个。因此原有的ERP系统必须要升级。
在总结飞毛腿ERP应用时，陈耀书坦承，最初实施ERP时，飞毛腿的高层还抱着试试看的态度，幸运的是飞毛腿ERP获得了成功。但这种心态往往是危险的，并且存在于大多数的中小企业中。针对这个问题，中国ERP专业委员会副主任陈启申认为，ERP成功的标准是解决问题，达到预期的目标。尽管尝试得好可能获得成功，但如果没有目标，没有诊断清楚企业的问题所在，ERP谈不上真正的成功。
再来看一看西可德信的ERP应用。这是一家做手机OEM的企业，它一年前上ERP时的物料是5000种，目前达到一万种以上，如果没有ERP的有效管理，则会产生巨大的呆滞物料。据西可德信公司财务总监王健强介绍，ERP解决了西可德信两个很迫切的问题：一是有效地减少了呆滞物料库存；二是缩短了交货的时间。
从数据来看，没上ERP系统以前，高峰期的库存是75天，目前基本上降到35天。不仅物料的库存降低，而且减少了对现金的占有。由于企业规模不断做大、新需求不断增加，西可德信正在准备对ERP系统进行升级。王健强认为，ERP系统既是内部管理的工具，也是检验内部管理品质的工具。
“我们的目标是成为世界500强企业。”新三思集团董事长黄志方如是说。虽然这家国内最大的材料测试机制造商目前的年销售额仅有两亿元，但这并不妨碍他去憧憬自己成为世界级的制造企业。或许很多人会认为，这个目标太不切实际，甚至遥不可及。
对于企业而言，这可能是自我激励的一个愿景而已。尤其是中国制造在全球范围内所向披靡之时，谁发出“成为世界500强”的声音，似乎都是合情合理的。但是，当质量和成本不再是中国企业取胜的惟一法宝时，这种声音却显得十分微弱。毕竟在技术和精细化管理等方面，中国企业的修炼还远没有达到被世界认可的水平。
中国的制造企业距离世界级制造企业究竟还有多远？这个老生常谈的话题始终无法回避。神州数码管理系统有限公司总经理李绍远认为，“生产计划不准确、盲目的采购、库存大、财务预算不严谨、组织机构臃肿、各种信息严重失真、不集成，缺少供应链管理的ERP系统，这已经成为阻碍中国制造业做大做强的软肋。”
2007年7月26日，在《经理人》杂志主办的“ERP WORLD 2007世界级制造”应用论坛上，陈启申、金达仁、郑小维等十余位专家和企业信息化负责人，围绕ERP如何提升制造企业核心竞争力的话题，发表了他们的看法。
ERP应用成功的关键
“实施ERP是企业发展、生存和管理的问题，只有站在这个高度上，ERP才可能成功。”神州数码（中国）信息管理部总经理郑小维说。尽管神州数码ERP上线已有7年的时间，但郑小维坦承，ERP真正的成功是在后续的不断改进上，因此ERP对于企业来说，是一个需要持续关注的话题。
事实上，神州数码ERP应用也走过一些弯路，由此带给郑小维最大的体会是，IT战略与业务的融合是十分重要的。中山大学管理学院副院长谢康在研究不同规模的企业时发现，若想提高ERP应用水平，关键也在于IT与业务的有效融合，这一点在10亿～100亿元销售规模的企业中体现得尤为明显。
对于如何解决IT与业务融合的问题，谢康教授给出了四种途径。一是把业务人员请到IT部门，让两个部门的人员有效沟通。比如在珠江啤酒，财务部经理、销售部经理白天到IT部上班，来解决各种问题，晚上再处理自己的问题；二是IT人员主动走出去。在宝洁公司，200多名IT人员分散到各业务部门，他们归IT部门和业务部门双重考核；第三种途径是把前两个模式综合起来。比如在贝尔阿尔卡特公司，是根据不同的项目来组织人员，有的是IT人员全部到业务部门，有的是业务人员全部到IT部门；第四种是互动模式。
在探讨成功应用ERP的思路与方法时，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁反向提出了9个导致ERP应用不理想的原因。他认为，首先是企业主体意识不强。若企业的主体意识不转变，再好的软件和技术，再多的资金投入也解决不了问题。其次是管理落后，数据不全、不准确。这是直接影响ERP应用的大问题。除此之外，他还提到了缺乏有效的专业培训、未能全面理解ERP应用战略、缺乏明确量化的ERP应用目标、未能引入业务模式的重组等问题。
宏电脑负责信息化的杨天明在谈到ERP应用时说，宏电脑目前已有5套ERP系统，他目前大的挑战是，当新需求增加和调整业务时，各个系统之间的整合和调整。正如郑小维前面所言，ERP是一个要持续关注的话题，也是企业每年都要重复并做好的工作。
三类企业ERP应用解读
“如果库存降低不了40%，那么我们ERP就是失败的。”这是新三思集团主管生产的副总说过的话。这番话有一个背景，那就是新三思放弃了之前投入四五十万元建立的IT系统，进而上马全新的ERP系统。
生产计划、制定和变更难以适应目前的市场环境，这是很多制造企业共同面临的难题。新三思集团董事长黄志方介绍说，新三思从2003年开始推动信息化，先是财务软件，之后逐渐向物流方面延伸。运行了三年后的状况是，研发、计划、生产和成本依然是脱节的，而且各部门之间缺乏协同运作，流程非常不顺。
像新三思这种每年销售额仅2亿元的企业，每月的库存却高达3000万元。巨额库存对物料的准确度和配套性要求极高。黄志方做企业10年来最大的体会是，真正完成一个产品的时间，是实际所需时间的1/5，而4/5时间是在停工待料，还有资金积压严重，这对企业快速响应服务的能力影响很大。
正因为上述问题越来越严重，新三思才痛下决心，用8个月时间重新上马全新的ERP系统。最先解决的是生产、计划和进销存的问题，之后上线财务系统，并规划好了运作的流程。今年8月启动第二批信息化工程。
与新三思库存问题类似的还有飞毛腿电子公司。对于这家年销售额十多亿元的电池企业来说，ERP应用最大的问题是，如何满足企业规模快速做大后的新需求。飞毛腿信息部经理陈耀书说，飞毛腿销售额在三四亿元时，材料只有8000多个型号，库存大约在4000万左右，但现在却激增到21万个。因此原有的ERP系统必须要升级。
在总结飞毛腿ERP应用时，陈耀书坦承，最初实施ERP时，飞毛腿的高层还抱着试试看的态度，幸运的是飞毛腿ERP获得了成功。但这种心态往往是危险的，并且存在于大多数的中小企业中。针对这个问题，中国ERP专业委员会副主任陈启申认为，ERP成功的标准是解决问题，达到预期的目标。尽管尝试得好可能获得成功，但如果没有目标，没有诊断清楚企业的问题所在，ERP谈不上真正的成功。
再来看一看西可德信的ERP应用。这是一家做手机OEM的企业，它一年前上ERP时的物料是5000种，目前达到一万种以上，如果没有ERP的有效管理，则会产生巨大的呆滞物料。据西可德信公司财务总监王健强介绍，ERP解决了西可德信两个很迫切的问题：一是有效地减少了呆滞物料库存；二是缩短了交货的时间。
从数据来看，没上ERP系统以前，高峰期的库存是75天，目前基本上降到35天。不仅物料的库存降低，而且减少了对现金的占有。由于企业规模不断做大、新需求不断增加，西可德信正在准备对ERP系统进行升级。王健强认为，ERP系统既是内部管理的工具，也是检验内部管理品质的工具。