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说起自主研发产品这个话题，北京金海棠科技有限公司（以下简称“金海棠科技”）的创始人尹海涛颇有心得。过去十多年里，他基于产品开发管理工具（CMII/PDP）完成了多个新产品的开发，这些项目的成功让他切身体会到产品开发管理工具的力量。同时，当今众多中国企业在转型之路上遭遇的研发困局，又让他看到了系统地推广一套符合中国企业环境的产品研发管理工具的紧迫性、必要性，以及对国家和社会发展的深远意义。
过去30多年，中国产业界一直以制造和仿制为主，被国外市场视为“世界上最大的代工工厂”。经过多年发展，中国在人力、资源、环境等方面的成本优势已渐渐消散，“中国制造”的优势随之遭到削弱。同时，随着知识产权保护的加强和产品升级换代速度的加快，仿制之路也走到了尽头。此刻，转型已势在必行。向什么方向转型？正如2014年全国“两会”政府工作报告中指出的，要“从国际产业分工中低端向中高端提升”，也就是要从传统的加工制造向产品研发转型。由“中国制造”转向“中国创造”的序幕已经拉开，中国的产业界正悄然发生变化。
“产品开发的先进方法和流程在国外已经运用得非常成熟，而我国过去过多地强调‘中国制造’，对于前段的产品开发的方法和工具关注不多，这在一定程度上制约了我国企业自主产品开发的速度和步伐。中国企业转型的核心目标在于构建自主产品开发能力。要实现自主产品开发，企业要有三方面的资源，即资金、方法和人才。”尹海涛说，“目前，金海棠科技推广的这套产品开发方法工具就是为企业自主开发产品和转型升级提供服务的。我们给转型企业提供开发产品的方法，培训开发产品所需的人才。”
尹海涛介绍说，金海棠科技专注于产品开发，即产品生命周期中从客户需求到批量生产之间的这一段。公司成立至今，已在多家企业实施产品开发流程，协助企业建立研发管理体系，企业对这套产品开发管理工具的实施效果普遍反映良好。接下来，金海棠科技会把这套研发管理的方法和理念向更多的企业推广，让更多的企业了解先进的产品开发理念、方法，也希望更多的企业能从中受益。
切身体会催开金海棠
“从单个企业家的角度看，企业转型期间利润下滑，研发的成本很高又不得其门而入，此时可以选择变卖产业去做投资。但是从整个国家和民族的角度考虑，要想国富民强则必须有实业的支撑。为此，必须加强研发的各方面投入，其中，提高产品开发的管理水平是一件能够事半功倍的利器。”理工科出身的尹海涛，对于发展实业的意义和途径理解得颇为透彻。
对于大多数人而言，研发管理工具还是一个新鲜的名词，而尹海涛在这个领域已经有了近6年的实践。
2006年，尹海涛从清华大学化工专业研究生毕业后进入一家合资企业从事研发工作，几项开发出来的新技术都因为这样那样的问题无法投入生产，这种状况持续了两年。在大学中习得的科研方法不适应企业产品开发的需求，这让希望在科研领域有所建树的尹海涛非常苦恼。
2008年，尹海涛所在的企业收购了北美的一家企业。这家北美企业的整套研发体系随即被引入国内，当时他正好负责整个技术的转移和实施工作，因而有机会学习了解北美先进的产品开发流程、方法和工具。尹海涛介绍说：“北美那边做研发中心，国内做制造中心。我实际上做的是技术转移的工作，把境外企业的技术转移到境内进行生产。我发现研发和产品开发之间是有关联的，它们彼此不是割裂的。研发管理工具在产品研发过程中起着重要的作用。”
尹海涛说，在这家企业，自己从最基础的材料研发做起，先后担任关键材料开发组组长、产品核心部件设计负责人，直到最后负责全公司产品的开发。在这个过程中，尹海涛和海外部门的同事一起工作，把这套科学的研发管理工具完全应用到新产品的研发中，取得了非常好的效果。多年来产品研发中“犯错，纠错;再犯错，再纠错”的怪圈终于被打破，这让尹海涛感到非常兴奋。之后，他在负责整个公司产品研发的过程中，再次利用这种方法，成功开发了两代大型电力设备系统。尹海涛说：“成立金海棠科技，去为企业的创新服务，并非是脑子一热的结果，而是研发管理工具在实践中产生的效果坚定了我的信心，从那时起我就萌生了要把这种先进的管理办法引进中国的想法。”
从2008年起念到2014年2月创立金海棠科技，其间尹海涛做了充分的准备。大学毕业后一直在企业从事研发工作的他心里很清楚，要将这套在国外行之有效的管理方法用到中国，并非仅仅是复制、粘贴过来那么简单。“经过几年的实践，我个人非常认可这套方法体系。但是我认为这套方法只有和中国的实际相结合，根据企业所处的环境、行业特点做适时的转化和改造，才能事半功倍，取得效果。”沉吟了一下，他接着说：“其实就是根据企业的现状和需求，在继承的基础上做一些创新。”
开发管理授人以渔
尹海涛说，企业在发展中是两条线并行的，一条是技术路线，一条是产品路线。技术研究是科研人员对相关技术点进行深入研究探索的过程，技术研究能否获得成果，能获得什么成果，何时能获得成果都是不确定的;而产品开发是多项成熟技术的集合，要求在耗费一定时间和一定费用之后就能获得较为明确的结果，产品开发多由企业的工程师来完成。有的企业没有将技术研究和产品开发加以区分，由此导致产品开发中夹杂着技术研究，结果是产品开发迟迟没有结果。
关于产品开发流程，尹海涛进一步解释说，产品开发的过程是一个“V”字模型。这个“V”的左侧是需求，需求自上而下可逐步分解为客户需求、系统需求、子系统需求、模块需求、材料需求等;“V”的右侧是自下而上的验证过程，即从材料验证、模块验证、子系统验证到最终产品的验证过程。“这是一个逻辑严谨的验证过程，根据各项需求指标，首先验证材料，材料合格了，再验证下一步，以此类推，直到产品验证合格。”尹海涛说，“产品开发的产品是文档，样机的目的是验证文档是否正确。”这套研发管理工具避免了产品研发过程中的问题死角，使出现的每一个问题都能够第一时间解决。尹海涛说，技术需要创新，技术更需要积累，这套研发管理工具其实也是一套知识管理、知识积累的工具，通过系统的文档让企业的研发成果固化，实现从对人的依赖到对遵循文档和流程的转变。 金海棠科技提供的正是企业产品开发过程中的方法工具，它能系统地介绍如何建立企业的技术路线图和产品路线图，如何系统科学地进行产品开发。产品开发管理工具应用于产品的开发阶段，类似于大家熟识的ISO 9000或6西格玛，只是后者更多地应用于成熟产品的量产运营阶段。“绩效管理、财务管理是稳定运营企业的管理工具，研发管理是企业在产品设计初期的应用，关系到产品未来的发展以及产品被市场认可和接受的程度，最能体现一个企业的核心竞争力。”尹海涛这样解释研发管理在企业发展中的地位。
金海棠科技服务的组织机构分为三类：一是转型中的中小型制造业企业;二是新兴科技类企业。这类企业一般都掌握一项或几项先进技术，技术成熟后可全面推向市场。它们有自己的研发团队，掌握技术的人绝大部分是研究背景，不擅长产品开发与产业化。金海棠科技能在其将技术转化成产品并推向市场的阶段提供服务，从而加速由技术向产品转化的时间和效率。金海棠科技服务的第三类机构是科研院所。工科院校实验室中诞生的技术只有与市场对接才能实现其价值，针对科研院所的特点，金海棠科技会在其技术研发初期就向其灌输技术产业化的理念，使其研究更具目的性。此外，还会帮助科研人员掌握前后衔接的研发语言和工具，以便在进入生产阶段后不至于出现不同阶段技术人员互不理解的混乱局面。
尹海涛总结认为，在中国产业界全面推广产品开发、研发管理体系的困难在于：第一，中国的中小企业过去很少有产品开发的需求，因此对产品开发和研发管理的方法和工具接触较少。第二，这些企业以往都是以制造为主，人才结构也是以满足制造需求为主，非常缺乏专业的研发人才体系。针对这些困难，在多次调研中小企业的基础上，他提出了自己的解决办法，“最关键是要坚定大家的信念，让企业的管理者相信这套方法，只有相信才会接受，只有接受才会出效果。”
“让企业相信你的方法，最直接的办法就是帮助企业盈利。但是一个产品的研发少则几个月，多则几年，想用一年的时间就见到效益都很难。最立竿见影的方法就是在现有基础上改进提高。”为此，尹海涛从提高产品的性能和稳定性、降低生产成本这三方面入手，在不改变企业现有的组织结构和生产活动流程的基础上，以项目的角色参与其中，去努力提高产品的实际效果。企业看到了效益，自然会认同这套管理方法，这就为企业下一步建立真正意义上的产品研发体系打下了良好的基础。
善其事的利器
经过几年摸索，尹海涛对这套研发管理工具的研究逐渐成熟，他开始寻找目标企业，以便让这套工具在中国落地生根。虽然其间也曾遭遇怀疑的目光，但尹海涛还是成功地迈出了第一步。
“我们服务的第一家企业来自太阳能光伏行业，其原有产品多数为投标产品，缺乏完整的产品体系和定型产品。由于没有定型产品，每次接到新的订单之后都必须从头开始研发，不但耗费时间、资源，也存在很大的不确定性和隐患，综合计算下来，产品的利润也非常有限。这家公司希望我们协助它建立产品开发体系，实现产品定型。”对于公司的这第一笔业务，尹海涛和他的团队非常重视，经过4个月的工作，经过客户需求、设计基础、详细设计、制造与验证等步骤，一步一步落实下来，最终将该公司的产品分为8类，并将其定型。还对其中一款畅销产品做了完整的产品设计，在满足客户需求程度不变的前提下，解决了多个长久未解决的产品质量问题，还将成本降低了约30%。“综合到每台产品来看，成本降幅约为2000元。企业的上一批订单是500多台，如果当时用上了我们的新设计，成本就能降低100多万，这就是研发的价值。”尹海涛说，“初步成效让企业方面参与这项工作的工程师非常认可，他们感觉自己不再像以前那样，在做一项重复并且意义不大的事，如今做的事都是对企业和产品的真正改进。这家企业的负责人也多次向金海棠科技表达了长期合作的意愿。”
金海棠科技提供服务的另一家代表性企业从事的是车联网开发，即把物联网技术应用到汽车制造领域。当时企业正在研发一款倡导“健康开车，安全开车”理念的新产品，它通过终端把驾车过程中采集的数据传到云端，在后台进行数据分析后，再反馈给驾驶员作为安全提醒。这家企业已经研发出的产品存在许多问题，无法实际应用。研发阶段已经出现了问题，产品功能存在缺陷，在客户使用的过程中也暴露出问题。虽然知道问题在什么地方，但企业一直没有找到有效解决方法，从而陷入“旧问题刚解决，又出新问题”的尴尬境地。企业在一筹莫展之际找到了金海棠科技，尹海涛向其介绍和推荐了产品开发管理工具。这家企业的管理者抱着试试看的心理，接受了尹海涛给出的研发管理方案。
要解决问题，首先就要找到问题的根本成因。尹海涛发现，这家企业的研发过程存在三个问题：一是产品研发过程中架构设计模糊，出现问题时不知道从何入手解决;二是研发人员流动频繁。研发工作对人的依赖性很大，人员流动对产品研发有着巨大的影响;三是产品一直处于纠错过程中，一直在“改错—犯错”之间徘徊。“这些问题让企业非常苦恼，他们决定放弃老产品，研发一款新产品，并把此次产品研发定位为‘第二次创业’，我就是在这种情况下参与到他们的研发过程中的。”尹海涛说，企业研发中出现的这些问题带有普遍性，研发管理工具的应用可以使这些问题迎刃而解。
尹海涛仔细看了这家企业第一个产品的研发记录。当时问题层出不穷，但一直是“头疼医头，脚疼医脚”，直到最后都没有找到问题的根源。其实，在研发基准建立之后，紧接着是产品设计结构的搭建。这其中包含四个步骤：一是应用需求;二是设计基础;三是详细设计和工艺设计;四是样机测试和制造。而这家企业只对客户需求进行了简单分析，并且跳过了设计基础环节，直接就进入了详细设计阶段，而问题恰恰出自对设计基础的轻视。对此，尹海涛表示，研发管理的各个步骤环环相扣，缺一不可，并没有捷径可走。
产品的设计基础是用来说明产品的用途、功能，以及产品和需求之间差距的一个文本，由产品规格书、系统原理图、3D图纸、工艺规划、产品物料清单五部分组成。设计基础比较耗时，约占整个研发时间安排的15%左右，而这15%的工作量消耗了80%左右的产品开发费用，并决定着产品未来开发的方向。对于这个环节的省略也是国内中小企业研发中普遍存在的问题。“设计基础部分其实就是整个产品设计量化的一个过程，以文本的形式存在，作为后期产品设计的依据。” 要比较完整地贯彻实施研发管理流程，就要从产品研发的初始阶段入手。尹海涛介绍，他们首先做的就是帮助企业建立客户需求、产品需求、产品交付等产品研发系统。任何企业都面对着三大需求：首先是客户的需求;其次是产品本身的需求;第三是企业交付系统的需求。这几种需求之间有着内在的联系，企业想在市场中生存就要不断满足客户的需求，只有满足客户的需求才能创造价值。这种需求通过产品来满足，并通过产品交付系统来实现。通俗地说，不同企业研发出的功用相同的产品，其带给客户的体验是不同的，这种不同就缘于交付系统的差异。例如，同是汽车制造，德国汽车企业和中国汽车企业研发出的产品就存在很大差异，这与汽车制造企业多年来积累的产品研发经验，以及汽车研发的流程、方法密切相关。
一般而言，中小企业在研发阶段缺乏统一的客户需求目标，研发团队成员的意见并不统一，因而会按照各自的偏好去设计研究，这就为产品质量埋下了隐患。另外，产品交付系统的设计非常重要，它决定了产品是有广阔的市场空间，还是只能作为实验室产品而存在。“建立这些系统，其实就是帮助企业建立一个研发的基准，这个基准是产品今后提高性能以及解决问题的基础。”
尹海涛最初计划将这套方法通过培训传授给企业研发团队，然后由他们自己去按照研发管理工具的流程实施。“开始的时候，是我先讲，大家听，之后再实施。经过一段时间，我发现这种先入为主的方法收效甚微。仅仅把方法传授给企业，其作用非常有限，因为只有真正理解了的东西才能有深刻的感受。”
研发管理是一项实践性很强的工作，针对这种实际情况，尹海涛很快改变了服务策略，他把研发管理工具的实施分解成三个步骤：第一步是“我先做，大家看”。尹海涛先亲手搭建产品研发结构，研发小组成员再往里面填相应的内容。第二步是“大家做，我来看”，即放手让研发小组自己操作，他在旁边指导。第三步是放手让研发小组按照这套方法自己操作。尹海涛笑谈：“这个过程有点像传统工厂里师傅带徒弟，手把手地教，还要传授口诀。”
虽然过程很辛苦，但这套方法得到了企业的认可，许多从前在产品研发阶段出的问题都迎刃而解，研发效率有了很大提高。经过4个月的第一阶段合作，产品的阶段评审结束后，这家企业向尹海涛提出：“这个方法非常好，我们长期合作吧。”对此，尹海涛感到非常欣慰，“这是对我们工作最好的评价。”
之后又有多家企业与金海棠科技联系，其中的两家与其直接签订了长期产品开发咨询培训服务合同。这极大地增强了尹海涛的信心：金海棠的发展时机已经成熟，此时不大干一场，更待何时！
不忘初心方得始终
尹海涛的视野并没有仅仅停留在中国，他要架起一座中外沟通的桥梁，把国际上的先进研发管理经验引入中国，为中国企业所用。
2014年10月初，经过几个月的磋商谈判，金海棠科技成为美国配置管理协会（Institute of Configuration Management，缩写为ICM）的全球合作伙伴，并得到授权开展CMII/IPE课程培训。CMII/IPE是一套系统配置管理和知识管理的实用工具，广泛应用于产品开发和产品生命周期管理，它强调“产品开发的产品是文档”，“样机是用来验证文档是否正确的”。
“美国配置管理协会30多年来持续为众多企业提供CMII/IPE培训，协助受训企业构建产品开发与研发管理体系，实现卓越流程整合，得到受训企业一致认可，这些企业中不乏波音、空客、微软、苹果等世界知名企业。”尹海涛介绍说，“将CMII/IPE引入中国，实现了中国企业在研发管理工具领域与世界顶尖企业之间的零距离对接。”
尹海涛创业是悄然进行的，但还是引起了一些投资机构的注意，其中不乏有投资意向的。对于融资，尹海涛有自己的想法。他说，别人想投给你资，说明他们认可你做的这件事情，认可你这个人和团队。这个时候资本进来会为企业解决很多问题，自己的日子也会过的舒服一些，但是优越的环境，也会助长团队的惰性，这对于公司长远发展而言并不是一件好事。但人不应该在最能吃苦的时候选择轻松，而且我们希望把这个事做扎实，尤其是在初期。“不仅要把事做好，还要真正经过创业的历练过程，这很重要。如果我们一下子有很多钱，变得很舒服，很多好习惯就难以养成。我们虽然自己苦一点，但还是可以用自己的能力把这个公司养活。”
对于金海棠科技的团队架构，尹海涛有合理的规划，其核心人员都在企业产品开发和技术管理领域有多年的工作经验。如合伙人李恒，有十多年的航空航天及电子通讯工作经历，他负责过多款航天设备及电子通讯产品的研发及流程优化工作，对于产品开发流程及配置管理在这些行业的应用有着丰富经验;另一名合伙人张琳也有在研发企业多年从事管理工作的经验，还有5年多的产品配置管理和变更管理工作经验。她负责过复杂产品系统的生命周期管理和变更配置管理，熟悉CMII/IPE并拥有多年实际应用经验。
金海棠科技还聘请汽车界的著名专家刘小稚博士作公司的高级顾问，“小稚是中国汽车业的前辈，担任过通用汽车大中华地区首席科技官、总工程师，台湾通用汽车公司董事长兼总裁，福耀玻璃集团总裁、董事局副主席，她在跨国公司、大型企业的阅历得到了同行的高度认可。”尹海涛表示，“小稚对金海棠事业的支持和认可，也更加坚定了我们的选择和方向。”许多尹海涛过去工作中的老领导、老朋友，像原山东鲁能集团董事长高洪德、中关村储能产业联盟俞振华、解放军防化研究院的杨裕生院士，均认为金海棠科技投身的事业符合当前中国企业发展需求并给予了积极支持。尹海涛还在有条不紊地筹备建立行业专家顾问团队，根据他的规划，金海棠科技将争取在今年达到现金流平衡，在2016年实现盈利平衡。
尹海涛对金海棠科技发展的信心，还来自于自己多年来对国内外研发管理工具、咨询市场的调研和了解。
研发管理工具已经经历了三代变革：第一代是科学家实验室，以爱迪生实验室为代表。它是以需求为动力而不是以市场为驱动力，很大程度上依赖于个人的兴趣。第二代是科学家实验室与企业的结合，其中最有代表性的是杜邦实验室。这个时期的产品研发结合了客户和商业的需求。第三代就是以市场为导向的研发，最有代表性的是IBM，它完全按照市场需求来设计产品的研发结构和指标。“现在已经发展到第四代，即引领客户需求的产品开发，最有代表性的就是苹果公司。并不是先有了消费者对苹果手机各种功能的需求，然后苹果公司再去制造，而是它走在消费者的前面，设计出手机的这些功能，从而引领了消费者的需求。”尹海涛说，现在的教科书上并没有“第四代”这一提法，这是他个人对企业研发历史的总结。 以上几类企业的发展贯穿于美国大工业时代发展的始终，在此背景下，一些提供智力服务的咨询公司悄然出现并发展壮大。现在国际市场上的主流咨询公司，如埃森哲、麦肯锡、罗兰贝格等，咨询费价格不菲，这一门槛使得中国企业，尤其是中小企业很难获得这些咨询机构提供的服务。
国内的咨询机构，过去30年提供的服务多集中在战略咨询、营销咨询、绩效考核咨询等方面。随着时间的推移，当企业治理相对规范之后，企业的需求会越来越专业化，需求的方向也会越来越细分。传统的战略、营销、财务咨询的比例会逐渐下降，信息化、研发管理这些咨询需求的比例会逐渐提高。随着中国经济深化转型，未来5～10年，中小企业将成为专业化咨询需求的最主要力量。
目前，中国咨询业的市场规模在2000亿元左右，研发管理咨询的市场规模大约有20亿元，占整个咨询市场规模的1%。随着国内中小企业转型步伐加快，未来5年内研发管理咨询的市场规模会达到60亿元，10年后预计可达到300亿元。“中国现在有约有800万～1000万家中小企业，我们现在的收费标准是每家企业2万元，如果有10%的中小企业愿意来做这件事，这个市场的规模就是160亿～200亿元。”尹海涛分析道。
在金海棠科技的盈利模式中，其收入由两部分组成：一是来自对企业的调研服务，以此能了解企业产品研发的现状;二是来自于培训服务，由培训和实施两部分组成。未来，金海棠科技对企业研发管理的咨询会采取标准化服务和个性化实施相结合的办法。
尹海涛表示，金海棠科技与其他咨询公司的区别可以归纳为“一二三”。其中，“一”是指以产品开发为核心展开服务，专注于产品开发这一阶段的服务;“二”是指配置管理和产品开发流程两套核心培训课程;“三”是指以咨询、培训、实施这三种方式为企业提供产品和服务。“现在很少有咨询公司关注产品研发管理这个领域，这是金海棠科技进入的最佳时点。将来，即便有企业参与到这个领域的竞争并拷贝我们的课程，它们模仿到的也只是我们的过去式，我们的研发能力、我们对这个领域的深刻理解是无法模仿的。”尹海涛说，金海棠科技会不断地发展，不断地丰富研发管理的体系，对于未来的竞争，金海棠已经做好了应对的准备。
尹海涛从本科到研究生一直主修工科，毕业后始终从事企业研发工作，他对实业有着深厚感情，多年的耳濡目染坚定了他实业报国的信念。他立志要为中国中小企业的发展实实在在地做贡献，这也是他创立金海棠科技、投身研发管理咨询领域的初衷。尹海涛的事业与中国中小企业的前途命运紧紧地捆绑在一起。他坚信，不忘初心，方得始终，未来的金海棠科技将随着中国中小企业的腾飞而结出硕果。
过去30多年，中国产业界一直以制造和仿制为主，被国外市场视为“世界上最大的代工工厂”。经过多年发展，中国在人力、资源、环境等方面的成本优势已渐渐消散，“中国制造”的优势随之遭到削弱。同时，随着知识产权保护的加强和产品升级换代速度的加快，仿制之路也走到了尽头。此刻，转型已势在必行。向什么方向转型？正如2014年全国“两会”政府工作报告中指出的，要“从国际产业分工中低端向中高端提升”，也就是要从传统的加工制造向产品研发转型。由“中国制造”转向“中国创造”的序幕已经拉开，中国的产业界正悄然发生变化。
“产品开发的先进方法和流程在国外已经运用得非常成熟，而我国过去过多地强调‘中国制造’，对于前段的产品开发的方法和工具关注不多，这在一定程度上制约了我国企业自主产品开发的速度和步伐。中国企业转型的核心目标在于构建自主产品开发能力。要实现自主产品开发，企业要有三方面的资源，即资金、方法和人才。”尹海涛说，“目前，金海棠科技推广的这套产品开发方法工具就是为企业自主开发产品和转型升级提供服务的。我们给转型企业提供开发产品的方法，培训开发产品所需的人才。”
尹海涛介绍说，金海棠科技专注于产品开发，即产品生命周期中从客户需求到批量生产之间的这一段。公司成立至今，已在多家企业实施产品开发流程，协助企业建立研发管理体系，企业对这套产品开发管理工具的实施效果普遍反映良好。接下来，金海棠科技会把这套研发管理的方法和理念向更多的企业推广，让更多的企业了解先进的产品开发理念、方法，也希望更多的企业能从中受益。
切身体会催开金海棠
“从单个企业家的角度看，企业转型期间利润下滑，研发的成本很高又不得其门而入，此时可以选择变卖产业去做投资。但是从整个国家和民族的角度考虑，要想国富民强则必须有实业的支撑。为此，必须加强研发的各方面投入，其中，提高产品开发的管理水平是一件能够事半功倍的利器。”理工科出身的尹海涛，对于发展实业的意义和途径理解得颇为透彻。
对于大多数人而言，研发管理工具还是一个新鲜的名词，而尹海涛在这个领域已经有了近6年的实践。
2006年，尹海涛从清华大学化工专业研究生毕业后进入一家合资企业从事研发工作，几项开发出来的新技术都因为这样那样的问题无法投入生产，这种状况持续了两年。在大学中习得的科研方法不适应企业产品开发的需求，这让希望在科研领域有所建树的尹海涛非常苦恼。
2008年，尹海涛所在的企业收购了北美的一家企业。这家北美企业的整套研发体系随即被引入国内，当时他正好负责整个技术的转移和实施工作，因而有机会学习了解北美先进的产品开发流程、方法和工具。尹海涛介绍说：“北美那边做研发中心，国内做制造中心。我实际上做的是技术转移的工作，把境外企业的技术转移到境内进行生产。我发现研发和产品开发之间是有关联的，它们彼此不是割裂的。研发管理工具在产品研发过程中起着重要的作用。”
尹海涛说，在这家企业，自己从最基础的材料研发做起，先后担任关键材料开发组组长、产品核心部件设计负责人，直到最后负责全公司产品的开发。在这个过程中，尹海涛和海外部门的同事一起工作，把这套科学的研发管理工具完全应用到新产品的研发中，取得了非常好的效果。多年来产品研发中“犯错，纠错;再犯错，再纠错”的怪圈终于被打破，这让尹海涛感到非常兴奋。之后，他在负责整个公司产品研发的过程中，再次利用这种方法，成功开发了两代大型电力设备系统。尹海涛说：“成立金海棠科技，去为企业的创新服务，并非是脑子一热的结果，而是研发管理工具在实践中产生的效果坚定了我的信心，从那时起我就萌生了要把这种先进的管理办法引进中国的想法。”
从2008年起念到2014年2月创立金海棠科技，其间尹海涛做了充分的准备。大学毕业后一直在企业从事研发工作的他心里很清楚，要将这套在国外行之有效的管理方法用到中国，并非仅仅是复制、粘贴过来那么简单。“经过几年的实践，我个人非常认可这套方法体系。但是我认为这套方法只有和中国的实际相结合，根据企业所处的环境、行业特点做适时的转化和改造，才能事半功倍，取得效果。”沉吟了一下，他接着说：“其实就是根据企业的现状和需求，在继承的基础上做一些创新。”
开发管理授人以渔
尹海涛说，企业在发展中是两条线并行的，一条是技术路线，一条是产品路线。技术研究是科研人员对相关技术点进行深入研究探索的过程，技术研究能否获得成果，能获得什么成果，何时能获得成果都是不确定的;而产品开发是多项成熟技术的集合，要求在耗费一定时间和一定费用之后就能获得较为明确的结果，产品开发多由企业的工程师来完成。有的企业没有将技术研究和产品开发加以区分，由此导致产品开发中夹杂着技术研究，结果是产品开发迟迟没有结果。
关于产品开发流程，尹海涛进一步解释说，产品开发的过程是一个“V”字模型。这个“V”的左侧是需求，需求自上而下可逐步分解为客户需求、系统需求、子系统需求、模块需求、材料需求等;“V”的右侧是自下而上的验证过程，即从材料验证、模块验证、子系统验证到最终产品的验证过程。“这是一个逻辑严谨的验证过程，根据各项需求指标，首先验证材料，材料合格了，再验证下一步，以此类推，直到产品验证合格。”尹海涛说，“产品开发的产品是文档，样机的目的是验证文档是否正确。”这套研发管理工具避免了产品研发过程中的问题死角，使出现的每一个问题都能够第一时间解决。尹海涛说，技术需要创新，技术更需要积累，这套研发管理工具其实也是一套知识管理、知识积累的工具，通过系统的文档让企业的研发成果固化，实现从对人的依赖到对遵循文档和流程的转变。 金海棠科技提供的正是企业产品开发过程中的方法工具，它能系统地介绍如何建立企业的技术路线图和产品路线图，如何系统科学地进行产品开发。产品开发管理工具应用于产品的开发阶段，类似于大家熟识的ISO 9000或6西格玛，只是后者更多地应用于成熟产品的量产运营阶段。“绩效管理、财务管理是稳定运营企业的管理工具，研发管理是企业在产品设计初期的应用，关系到产品未来的发展以及产品被市场认可和接受的程度，最能体现一个企业的核心竞争力。”尹海涛这样解释研发管理在企业发展中的地位。
金海棠科技服务的组织机构分为三类：一是转型中的中小型制造业企业;二是新兴科技类企业。这类企业一般都掌握一项或几项先进技术，技术成熟后可全面推向市场。它们有自己的研发团队，掌握技术的人绝大部分是研究背景，不擅长产品开发与产业化。金海棠科技能在其将技术转化成产品并推向市场的阶段提供服务，从而加速由技术向产品转化的时间和效率。金海棠科技服务的第三类机构是科研院所。工科院校实验室中诞生的技术只有与市场对接才能实现其价值，针对科研院所的特点，金海棠科技会在其技术研发初期就向其灌输技术产业化的理念，使其研究更具目的性。此外，还会帮助科研人员掌握前后衔接的研发语言和工具，以便在进入生产阶段后不至于出现不同阶段技术人员互不理解的混乱局面。
尹海涛总结认为，在中国产业界全面推广产品开发、研发管理体系的困难在于：第一，中国的中小企业过去很少有产品开发的需求，因此对产品开发和研发管理的方法和工具接触较少。第二，这些企业以往都是以制造为主，人才结构也是以满足制造需求为主，非常缺乏专业的研发人才体系。针对这些困难，在多次调研中小企业的基础上，他提出了自己的解决办法，“最关键是要坚定大家的信念，让企业的管理者相信这套方法，只有相信才会接受，只有接受才会出效果。”
“让企业相信你的方法，最直接的办法就是帮助企业盈利。但是一个产品的研发少则几个月，多则几年，想用一年的时间就见到效益都很难。最立竿见影的方法就是在现有基础上改进提高。”为此，尹海涛从提高产品的性能和稳定性、降低生产成本这三方面入手，在不改变企业现有的组织结构和生产活动流程的基础上，以项目的角色参与其中，去努力提高产品的实际效果。企业看到了效益，自然会认同这套管理方法，这就为企业下一步建立真正意义上的产品研发体系打下了良好的基础。
善其事的利器
经过几年摸索，尹海涛对这套研发管理工具的研究逐渐成熟，他开始寻找目标企业，以便让这套工具在中国落地生根。虽然其间也曾遭遇怀疑的目光，但尹海涛还是成功地迈出了第一步。
“我们服务的第一家企业来自太阳能光伏行业，其原有产品多数为投标产品，缺乏完整的产品体系和定型产品。由于没有定型产品，每次接到新的订单之后都必须从头开始研发，不但耗费时间、资源，也存在很大的不确定性和隐患，综合计算下来，产品的利润也非常有限。这家公司希望我们协助它建立产品开发体系，实现产品定型。”对于公司的这第一笔业务，尹海涛和他的团队非常重视，经过4个月的工作，经过客户需求、设计基础、详细设计、制造与验证等步骤，一步一步落实下来，最终将该公司的产品分为8类，并将其定型。还对其中一款畅销产品做了完整的产品设计，在满足客户需求程度不变的前提下，解决了多个长久未解决的产品质量问题，还将成本降低了约30%。“综合到每台产品来看，成本降幅约为2000元。企业的上一批订单是500多台，如果当时用上了我们的新设计，成本就能降低100多万，这就是研发的价值。”尹海涛说，“初步成效让企业方面参与这项工作的工程师非常认可，他们感觉自己不再像以前那样，在做一项重复并且意义不大的事，如今做的事都是对企业和产品的真正改进。这家企业的负责人也多次向金海棠科技表达了长期合作的意愿。”
金海棠科技提供服务的另一家代表性企业从事的是车联网开发，即把物联网技术应用到汽车制造领域。当时企业正在研发一款倡导“健康开车，安全开车”理念的新产品，它通过终端把驾车过程中采集的数据传到云端，在后台进行数据分析后，再反馈给驾驶员作为安全提醒。这家企业已经研发出的产品存在许多问题，无法实际应用。研发阶段已经出现了问题，产品功能存在缺陷，在客户使用的过程中也暴露出问题。虽然知道问题在什么地方，但企业一直没有找到有效解决方法，从而陷入“旧问题刚解决，又出新问题”的尴尬境地。企业在一筹莫展之际找到了金海棠科技，尹海涛向其介绍和推荐了产品开发管理工具。这家企业的管理者抱着试试看的心理，接受了尹海涛给出的研发管理方案。
要解决问题，首先就要找到问题的根本成因。尹海涛发现，这家企业的研发过程存在三个问题：一是产品研发过程中架构设计模糊，出现问题时不知道从何入手解决;二是研发人员流动频繁。研发工作对人的依赖性很大，人员流动对产品研发有着巨大的影响;三是产品一直处于纠错过程中，一直在“改错—犯错”之间徘徊。“这些问题让企业非常苦恼，他们决定放弃老产品，研发一款新产品，并把此次产品研发定位为‘第二次创业’，我就是在这种情况下参与到他们的研发过程中的。”尹海涛说，企业研发中出现的这些问题带有普遍性，研发管理工具的应用可以使这些问题迎刃而解。
尹海涛仔细看了这家企业第一个产品的研发记录。当时问题层出不穷，但一直是“头疼医头，脚疼医脚”，直到最后都没有找到问题的根源。其实，在研发基准建立之后，紧接着是产品设计结构的搭建。这其中包含四个步骤：一是应用需求;二是设计基础;三是详细设计和工艺设计;四是样机测试和制造。而这家企业只对客户需求进行了简单分析，并且跳过了设计基础环节，直接就进入了详细设计阶段，而问题恰恰出自对设计基础的轻视。对此，尹海涛表示，研发管理的各个步骤环环相扣，缺一不可，并没有捷径可走。
产品的设计基础是用来说明产品的用途、功能，以及产品和需求之间差距的一个文本，由产品规格书、系统原理图、3D图纸、工艺规划、产品物料清单五部分组成。设计基础比较耗时，约占整个研发时间安排的15%左右，而这15%的工作量消耗了80%左右的产品开发费用，并决定着产品未来开发的方向。对于这个环节的省略也是国内中小企业研发中普遍存在的问题。“设计基础部分其实就是整个产品设计量化的一个过程，以文本的形式存在，作为后期产品设计的依据。” 要比较完整地贯彻实施研发管理流程，就要从产品研发的初始阶段入手。尹海涛介绍，他们首先做的就是帮助企业建立客户需求、产品需求、产品交付等产品研发系统。任何企业都面对着三大需求：首先是客户的需求;其次是产品本身的需求;第三是企业交付系统的需求。这几种需求之间有着内在的联系，企业想在市场中生存就要不断满足客户的需求，只有满足客户的需求才能创造价值。这种需求通过产品来满足，并通过产品交付系统来实现。通俗地说，不同企业研发出的功用相同的产品，其带给客户的体验是不同的，这种不同就缘于交付系统的差异。例如，同是汽车制造，德国汽车企业和中国汽车企业研发出的产品就存在很大差异，这与汽车制造企业多年来积累的产品研发经验，以及汽车研发的流程、方法密切相关。
一般而言，中小企业在研发阶段缺乏统一的客户需求目标，研发团队成员的意见并不统一，因而会按照各自的偏好去设计研究，这就为产品质量埋下了隐患。另外，产品交付系统的设计非常重要，它决定了产品是有广阔的市场空间，还是只能作为实验室产品而存在。“建立这些系统，其实就是帮助企业建立一个研发的基准，这个基准是产品今后提高性能以及解决问题的基础。”
尹海涛最初计划将这套方法通过培训传授给企业研发团队，然后由他们自己去按照研发管理工具的流程实施。“开始的时候，是我先讲，大家听，之后再实施。经过一段时间，我发现这种先入为主的方法收效甚微。仅仅把方法传授给企业，其作用非常有限，因为只有真正理解了的东西才能有深刻的感受。”
研发管理是一项实践性很强的工作，针对这种实际情况，尹海涛很快改变了服务策略，他把研发管理工具的实施分解成三个步骤：第一步是“我先做，大家看”。尹海涛先亲手搭建产品研发结构，研发小组成员再往里面填相应的内容。第二步是“大家做，我来看”，即放手让研发小组自己操作，他在旁边指导。第三步是放手让研发小组按照这套方法自己操作。尹海涛笑谈：“这个过程有点像传统工厂里师傅带徒弟，手把手地教，还要传授口诀。”
虽然过程很辛苦，但这套方法得到了企业的认可，许多从前在产品研发阶段出的问题都迎刃而解，研发效率有了很大提高。经过4个月的第一阶段合作，产品的阶段评审结束后，这家企业向尹海涛提出：“这个方法非常好，我们长期合作吧。”对此，尹海涛感到非常欣慰，“这是对我们工作最好的评价。”
之后又有多家企业与金海棠科技联系，其中的两家与其直接签订了长期产品开发咨询培训服务合同。这极大地增强了尹海涛的信心：金海棠的发展时机已经成熟，此时不大干一场，更待何时！
不忘初心方得始终
尹海涛的视野并没有仅仅停留在中国，他要架起一座中外沟通的桥梁，把国际上的先进研发管理经验引入中国，为中国企业所用。
2014年10月初，经过几个月的磋商谈判，金海棠科技成为美国配置管理协会（Institute of Configuration Management，缩写为ICM）的全球合作伙伴，并得到授权开展CMII/IPE课程培训。CMII/IPE是一套系统配置管理和知识管理的实用工具，广泛应用于产品开发和产品生命周期管理，它强调“产品开发的产品是文档”，“样机是用来验证文档是否正确的”。
“美国配置管理协会30多年来持续为众多企业提供CMII/IPE培训，协助受训企业构建产品开发与研发管理体系，实现卓越流程整合，得到受训企业一致认可，这些企业中不乏波音、空客、微软、苹果等世界知名企业。”尹海涛介绍说，“将CMII/IPE引入中国，实现了中国企业在研发管理工具领域与世界顶尖企业之间的零距离对接。”
尹海涛创业是悄然进行的，但还是引起了一些投资机构的注意，其中不乏有投资意向的。对于融资，尹海涛有自己的想法。他说，别人想投给你资，说明他们认可你做的这件事情，认可你这个人和团队。这个时候资本进来会为企业解决很多问题，自己的日子也会过的舒服一些，但是优越的环境，也会助长团队的惰性，这对于公司长远发展而言并不是一件好事。但人不应该在最能吃苦的时候选择轻松，而且我们希望把这个事做扎实，尤其是在初期。“不仅要把事做好，还要真正经过创业的历练过程，这很重要。如果我们一下子有很多钱，变得很舒服，很多好习惯就难以养成。我们虽然自己苦一点，但还是可以用自己的能力把这个公司养活。”
对于金海棠科技的团队架构，尹海涛有合理的规划，其核心人员都在企业产品开发和技术管理领域有多年的工作经验。如合伙人李恒，有十多年的航空航天及电子通讯工作经历，他负责过多款航天设备及电子通讯产品的研发及流程优化工作，对于产品开发流程及配置管理在这些行业的应用有着丰富经验;另一名合伙人张琳也有在研发企业多年从事管理工作的经验，还有5年多的产品配置管理和变更管理工作经验。她负责过复杂产品系统的生命周期管理和变更配置管理，熟悉CMII/IPE并拥有多年实际应用经验。
金海棠科技还聘请汽车界的著名专家刘小稚博士作公司的高级顾问，“小稚是中国汽车业的前辈，担任过通用汽车大中华地区首席科技官、总工程师，台湾通用汽车公司董事长兼总裁，福耀玻璃集团总裁、董事局副主席，她在跨国公司、大型企业的阅历得到了同行的高度认可。”尹海涛表示，“小稚对金海棠事业的支持和认可，也更加坚定了我们的选择和方向。”许多尹海涛过去工作中的老领导、老朋友，像原山东鲁能集团董事长高洪德、中关村储能产业联盟俞振华、解放军防化研究院的杨裕生院士，均认为金海棠科技投身的事业符合当前中国企业发展需求并给予了积极支持。尹海涛还在有条不紊地筹备建立行业专家顾问团队，根据他的规划，金海棠科技将争取在今年达到现金流平衡，在2016年实现盈利平衡。
尹海涛对金海棠科技发展的信心，还来自于自己多年来对国内外研发管理工具、咨询市场的调研和了解。
研发管理工具已经经历了三代变革：第一代是科学家实验室，以爱迪生实验室为代表。它是以需求为动力而不是以市场为驱动力，很大程度上依赖于个人的兴趣。第二代是科学家实验室与企业的结合，其中最有代表性的是杜邦实验室。这个时期的产品研发结合了客户和商业的需求。第三代就是以市场为导向的研发，最有代表性的是IBM，它完全按照市场需求来设计产品的研发结构和指标。“现在已经发展到第四代，即引领客户需求的产品开发，最有代表性的就是苹果公司。并不是先有了消费者对苹果手机各种功能的需求，然后苹果公司再去制造，而是它走在消费者的前面，设计出手机的这些功能，从而引领了消费者的需求。”尹海涛说，现在的教科书上并没有“第四代”这一提法，这是他个人对企业研发历史的总结。 以上几类企业的发展贯穿于美国大工业时代发展的始终，在此背景下，一些提供智力服务的咨询公司悄然出现并发展壮大。现在国际市场上的主流咨询公司，如埃森哲、麦肯锡、罗兰贝格等，咨询费价格不菲，这一门槛使得中国企业，尤其是中小企业很难获得这些咨询机构提供的服务。
国内的咨询机构，过去30年提供的服务多集中在战略咨询、营销咨询、绩效考核咨询等方面。随着时间的推移，当企业治理相对规范之后，企业的需求会越来越专业化，需求的方向也会越来越细分。传统的战略、营销、财务咨询的比例会逐渐下降，信息化、研发管理这些咨询需求的比例会逐渐提高。随着中国经济深化转型，未来5～10年，中小企业将成为专业化咨询需求的最主要力量。
目前，中国咨询业的市场规模在2000亿元左右，研发管理咨询的市场规模大约有20亿元，占整个咨询市场规模的1%。随着国内中小企业转型步伐加快，未来5年内研发管理咨询的市场规模会达到60亿元，10年后预计可达到300亿元。“中国现在有约有800万～1000万家中小企业，我们现在的收费标准是每家企业2万元，如果有10%的中小企业愿意来做这件事，这个市场的规模就是160亿～200亿元。”尹海涛分析道。
在金海棠科技的盈利模式中，其收入由两部分组成：一是来自对企业的调研服务，以此能了解企业产品研发的现状;二是来自于培训服务，由培训和实施两部分组成。未来，金海棠科技对企业研发管理的咨询会采取标准化服务和个性化实施相结合的办法。
尹海涛表示，金海棠科技与其他咨询公司的区别可以归纳为“一二三”。其中，“一”是指以产品开发为核心展开服务，专注于产品开发这一阶段的服务;“二”是指配置管理和产品开发流程两套核心培训课程;“三”是指以咨询、培训、实施这三种方式为企业提供产品和服务。“现在很少有咨询公司关注产品研发管理这个领域，这是金海棠科技进入的最佳时点。将来，即便有企业参与到这个领域的竞争并拷贝我们的课程，它们模仿到的也只是我们的过去式，我们的研发能力、我们对这个领域的深刻理解是无法模仿的。”尹海涛说，金海棠科技会不断地发展，不断地丰富研发管理的体系，对于未来的竞争，金海棠已经做好了应对的准备。
尹海涛从本科到研究生一直主修工科，毕业后始终从事企业研发工作，他对实业有着深厚感情，多年的耳濡目染坚定了他实业报国的信念。他立志要为中国中小企业的发展实实在在地做贡献，这也是他创立金海棠科技、投身研发管理咨询领域的初衷。尹海涛的事业与中国中小企业的前途命运紧紧地捆绑在一起。他坚信，不忘初心，方得始终，未来的金海棠科技将随着中国中小企业的腾飞而结出硕果。