论文部分内容阅读
2008年以來，台商企業的經營遭受金融危機的衝擊與歐債的影響，空前困苦，且束手無策，談轉型升級何其容易，外銷轉內銷一路荊棘。以前景氣好的風光歲月，即使企業有勞動成本上漲、士氣低落、品質不佳、效率低下的現象，還可以用「發展掩蓋問題」的駝鳥心態，暫時渡過難關。西線無戰事，「時到時擔當，無米再煮蕃薯湯」。但現在的大環境改變了，賺取機會利潤的時機已時不我與。然問題仍然存在，困境依舊擺在眼前。
做為一位經營管理顧問，經常接到相關的諮詢，他們常常將經營表象當作真正的問題，例如劈頭就指出主管業績表現不能勝任，詢問我「換人做做看」的意見，總是委婉地勸說要深入探討，找出真正的問題（原因），我說：「這須要再作自我檢討診斷！才能確定。」
企業的自我診斷，是將經營實況，運用調查與分析手法，針對經營活動的項目，以綜合性角度進行探討分析，最後擬定改善建議案，以協助企業自主性地改善經營環境，達到經營合理化目的。因此不論是企業硬實力（生產、行銷、人資、研發、財會、資訊）診斷，抑或是軟實力（企業文化、團隊精神、員工士氣）診斷，都將有助於進一步發現自己的問題，提早因應，以降低或減少外界市場環境的大衝擊所造成的損失。
由於診斷能夠發現真正的問題（原因），以及積極地提出具體的對策方案，因而在推動診斷作業時，診斷者本身的角色扮演與企業對診斷作業的期待必須事先溝通清楚，了解診斷目的為何，才能據此運用適當的手段。
自我診斷是一種自我體檢，反省與檢討。一方面可以常常實施，一方面還可以藉此培養經營人才。所以企業應當建立自省機制，孔老夫子的弟子曾子曰：「吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」誠為自省典範。
從《孫子兵法》的「三個不可」名句啟迪自我診斷的正確做法
《孫子兵法》〈用間篇〉說：「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度；必取於人，知敵之情者也。」
《孫子兵法》這句話非常富於哲理，是客觀的唯物思維。要當一位能夠未雨綢繆、事先掌握情報的「先知」，只能從人，從知道敵情的人身上取得完整正確的情報。
企業的
經營診斷與改善方案
企業如何從「三個不可」領悟正確的經營診斷與改善方案，茲分析如下：
一、正確地認識與把握表象
企業的表象很多，例如銷售目標達成率超低，致使業績與去年同期比較有較大幅度的下滑、退貨率上升、離職率增加、員工士氣低落、企業形象下降等，這些絕不是真正的問題，只是現狀而已。企業如何把握現象面？基本上要從搜集資料開始，與診斷需求相關的企業內部資料，例如管理、銷售、生產、財務及會計等部門資料，也要搜集企業外部資料，例如經濟景氣及行業動向等產業研究分析、上市企業財報分析，以及同業公會、報章、雜誌、網路上所刊載有關該行業、企業的資料，最好進行現場調查以搜集更貼近現場（市場）的資料等。
從「知彼知己」觀點，企業要正確地認識與把握現象面，上述的企業內外部資料或多或少都與診斷個案有著直接或間接的關係，而且是客觀的事實呈現。這樣也避免了「取於鬼神」、「驗於度」的唯心與經驗思維的主觀見解。
二、分析表象
有了資料，就可進行研究，避免了不假思索的「象於事」主觀思維。利用管理或統計分析工具深入探討現象背後的本質或是造成現狀的原因。換句話說，利用管理或統計分析工具，例如特性要因分析（魚骨圖分析）、柏拉圖分析（或稱為20/80原理）等，或是財務五力分析等工具研判出真正的問題，然後形成問題意識以及改善意識，提出對策才是改善之道。
企業分析表象有一個層級性，那就是這個表象背後可能是另一個表象，而其背後又是另一個表象，這是個系統性結構，從經營診斷的實踐來看，通常都會診斷到最終的本質，那可能是員工士氣、經營理念、企業文化，是企業最該改善的原因。
《老子道德經》的第六十四章談到：「合抱之木，生於毫末，九層之台，起於累土。」毫末是指細小的萌芽，累土是指一推土。從量變（毫末、累土）到質變（合抱之木、九層之台）的過程當中，逐漸形成各個層次的因果關係，可能是無形的、細緻的、現象的，例如細芽逐漸長成大樹，小土堆越推越高形成樓台。
因此凡事不可只看表象，應該深入探討表象背後所代表的本質。市場所呈現出來的、五官所感受到的其實只是表象而已，有時候第一層的表象，其背後被抽離出來的原因，可能是第二層的表象，甚致更有第三層、第四層的表象。
例如以前俄羅斯的地中海核子潛艇發生爆炸事故，經抽絲剝繭的結果是魚雷艙脫落引起爆炸（表象），魚雷艙會脫落是因為螺絲鬆垮（表象），螺絲鬆垮是因為螺絲生銹（表象），螺絲會生銹是因為沒有執行定期保養的習慣（表象），沒有執行定期保養的習慣（本質），是因為軍紀瘓散（本質）。因此最後的對策是強化軍紀與執行力。
1894年的中日甲午戰爭，滿清政府強大的北洋艦隊被日本打敗，被迫簽訂《馬關條約》，割讓台灣。史跡斑斑，事後檢討，原來不是武器不如人，而是管理紊亂。原來日本人發現北洋水師的水手在海軍最神聖的主炮上晾曬衣服，顯見管理混亂，軍紀蕩然無存，因此斷定北洋水師完全可以打敗。日本人光從晾曬衣服的這個表象就直接診斷管理混亂是本質，事後得到印證。
三、發現問題（原因）
經由管理工具的使用或統計分析後大家的共識，從複雜的現象面抽絲剝繭，發現問題，例如銷售業績問題，經由產品別、區域別分析，發現各個產品在每個區域的分佈比例，有最好的區域，也有最壞的區域，這代表每個區域對總公司的貢獻程度不一樣；同時可經由去年對比，分析出去年各區域對總公司的對比成長率等方式找出問題。
四、把握關鍵問題（原因）
在從諸多的問題中，依據「緊急性、重要性」的工作優先順序，在諸多問題組合當中，利用柏拉圖分析（Pareto）或腦力激盪術，重點確定幾個關鍵問題點。由於企業資源有限，不能在同一段時間解決全部問題，只能夠依照企業的需要，進行篩擇。
五、改善建議案
最後以關鍵問題為主，提出改善建議案。例如上述的俄羅斯就是抽絲剝繭的結果，原來本質是軍紀瘓散，這是最主要的量變過程，企業就必須以軍紀瘓散為關鍵問題，擬定改善建議案。
做為一位經營管理顧問，經常接到相關的諮詢，他們常常將經營表象當作真正的問題，例如劈頭就指出主管業績表現不能勝任，詢問我「換人做做看」的意見，總是委婉地勸說要深入探討，找出真正的問題（原因），我說：「這須要再作自我檢討診斷！才能確定。」
企業的自我診斷，是將經營實況，運用調查與分析手法，針對經營活動的項目，以綜合性角度進行探討分析，最後擬定改善建議案，以協助企業自主性地改善經營環境，達到經營合理化目的。因此不論是企業硬實力（生產、行銷、人資、研發、財會、資訊）診斷，抑或是軟實力（企業文化、團隊精神、員工士氣）診斷，都將有助於進一步發現自己的問題，提早因應，以降低或減少外界市場環境的大衝擊所造成的損失。
由於診斷能夠發現真正的問題（原因），以及積極地提出具體的對策方案，因而在推動診斷作業時，診斷者本身的角色扮演與企業對診斷作業的期待必須事先溝通清楚，了解診斷目的為何，才能據此運用適當的手段。
自我診斷是一種自我體檢，反省與檢討。一方面可以常常實施，一方面還可以藉此培養經營人才。所以企業應當建立自省機制，孔老夫子的弟子曾子曰：「吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」誠為自省典範。
從《孫子兵法》的「三個不可」名句啟迪自我診斷的正確做法
《孫子兵法》〈用間篇〉說：「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度；必取於人，知敵之情者也。」
《孫子兵法》這句話非常富於哲理，是客觀的唯物思維。要當一位能夠未雨綢繆、事先掌握情報的「先知」，只能從人，從知道敵情的人身上取得完整正確的情報。
企業的
經營診斷與改善方案
企業如何從「三個不可」領悟正確的經營診斷與改善方案，茲分析如下：
一、正確地認識與把握表象
企業的表象很多，例如銷售目標達成率超低，致使業績與去年同期比較有較大幅度的下滑、退貨率上升、離職率增加、員工士氣低落、企業形象下降等，這些絕不是真正的問題，只是現狀而已。企業如何把握現象面？基本上要從搜集資料開始，與診斷需求相關的企業內部資料，例如管理、銷售、生產、財務及會計等部門資料，也要搜集企業外部資料，例如經濟景氣及行業動向等產業研究分析、上市企業財報分析，以及同業公會、報章、雜誌、網路上所刊載有關該行業、企業的資料，最好進行現場調查以搜集更貼近現場（市場）的資料等。
從「知彼知己」觀點，企業要正確地認識與把握現象面，上述的企業內外部資料或多或少都與診斷個案有著直接或間接的關係，而且是客觀的事實呈現。這樣也避免了「取於鬼神」、「驗於度」的唯心與經驗思維的主觀見解。
二、分析表象
有了資料，就可進行研究，避免了不假思索的「象於事」主觀思維。利用管理或統計分析工具深入探討現象背後的本質或是造成現狀的原因。換句話說，利用管理或統計分析工具，例如特性要因分析（魚骨圖分析）、柏拉圖分析（或稱為20/80原理）等，或是財務五力分析等工具研判出真正的問題，然後形成問題意識以及改善意識，提出對策才是改善之道。
企業分析表象有一個層級性，那就是這個表象背後可能是另一個表象，而其背後又是另一個表象，這是個系統性結構，從經營診斷的實踐來看，通常都會診斷到最終的本質，那可能是員工士氣、經營理念、企業文化，是企業最該改善的原因。
《老子道德經》的第六十四章談到：「合抱之木，生於毫末，九層之台，起於累土。」毫末是指細小的萌芽，累土是指一推土。從量變（毫末、累土）到質變（合抱之木、九層之台）的過程當中，逐漸形成各個層次的因果關係，可能是無形的、細緻的、現象的，例如細芽逐漸長成大樹，小土堆越推越高形成樓台。
因此凡事不可只看表象，應該深入探討表象背後所代表的本質。市場所呈現出來的、五官所感受到的其實只是表象而已，有時候第一層的表象，其背後被抽離出來的原因，可能是第二層的表象，甚致更有第三層、第四層的表象。
例如以前俄羅斯的地中海核子潛艇發生爆炸事故，經抽絲剝繭的結果是魚雷艙脫落引起爆炸（表象），魚雷艙會脫落是因為螺絲鬆垮（表象），螺絲鬆垮是因為螺絲生銹（表象），螺絲會生銹是因為沒有執行定期保養的習慣（表象），沒有執行定期保養的習慣（本質），是因為軍紀瘓散（本質）。因此最後的對策是強化軍紀與執行力。
1894年的中日甲午戰爭，滿清政府強大的北洋艦隊被日本打敗，被迫簽訂《馬關條約》，割讓台灣。史跡斑斑，事後檢討，原來不是武器不如人，而是管理紊亂。原來日本人發現北洋水師的水手在海軍最神聖的主炮上晾曬衣服，顯見管理混亂，軍紀蕩然無存，因此斷定北洋水師完全可以打敗。日本人光從晾曬衣服的這個表象就直接診斷管理混亂是本質，事後得到印證。
三、發現問題（原因）
經由管理工具的使用或統計分析後大家的共識，從複雜的現象面抽絲剝繭，發現問題，例如銷售業績問題，經由產品別、區域別分析，發現各個產品在每個區域的分佈比例，有最好的區域，也有最壞的區域，這代表每個區域對總公司的貢獻程度不一樣；同時可經由去年對比，分析出去年各區域對總公司的對比成長率等方式找出問題。
四、把握關鍵問題（原因）
在從諸多的問題中，依據「緊急性、重要性」的工作優先順序，在諸多問題組合當中，利用柏拉圖分析（Pareto）或腦力激盪術，重點確定幾個關鍵問題點。由於企業資源有限，不能在同一段時間解決全部問題，只能夠依照企業的需要，進行篩擇。
五、改善建議案
最後以關鍵問題為主，提出改善建議案。例如上述的俄羅斯就是抽絲剝繭的結果，原來本質是軍紀瘓散，這是最主要的量變過程，企業就必須以軍紀瘓散為關鍵問題，擬定改善建議案。