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一、民营企业员工创新力的现状
由于民营企业在人员选聘、企业文化、绩效考核、薪酬制度、管理模式等诸多方面都存在差异，使得民营企业员工的综合素质和创新能力千差万别，也很难实现员工具有较强的创新力。部分民营企业生命期限仅有3—5年，海尔的海外建厂，联想的跨国并购都呈现出两个事实：第一是中国公司非凡的全球化冲击；第二则是创新不足及在核心技术上的缺陷已经衍变成一个漫长的“报应”，归根结底就是创新力不足问题，这些都为民营企业的发展敲响了警钟。为此，提升民营企业员工的创新力已经成为民营企业生存和发展的重要课题，必须采取有效的措施加以解决，才能为民营企业的可持续发展打下坚实的基础。
二、民营企业员工创新力提升的基本流程
提升员工创新力流程一般可概括为：调查与执行、思考与构思、形成点子、选择与评价、培育与发展、实施与控制六个参考步骤。这六个步骤是彼此联系在一起的。如果思考与构思这个流程发生变化，那么形成点子的情形也会跟着改变，这是一个可以观察的流程。我们以民营企业中某一方面管理模式创新为例进行说明。
(一)调查与执行
调查可以分为企业内部与企业外部两个方面。企业内部调查必须建立在全面执行且执行到位的基础上。调查研究所得到现有管理模式的优势、不足，可以改进的程序、方法才是有说服力的。企业外部调查是寻找同行业一个或几个企业，且与本企业在同类业务方面管理模式相同或相近的基础上，将本企业某类业务现有管理模式与寻找到企业同类业务现有管理模式进行全方位的比较，找到各自优势、劣势、改进点、执行情况、未来发展趋势等，并进行相关记录。
(二)思考与构思
在调查与执行的基础上。思考适合本企业最理想的管理模式是什么，现在有什么，还需要改进什么，如何改进，改进到什么程度，注意什么问题，最后达到什么效果，构建成一种什么样的新型管理模式。构思就是将管理模式创意贯彻到企业经营管理活动中，将构思转化为成长。
(三)形成点子
形成点子就是通过对内部与外部创意进行综合，为本企业提供具有一定可操作性或可借鉴的一种或几种新的适合前述某类业务的管理模式的方案，可供选择方案的形成过程也就是点子的形成过程。
(四)选择与评价
如果关于新管理模式的点子很多，企业管理者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的管理层中，都有赞成者和反对者。所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员以及科学的评价方法。
1、选择流程与人员。在对管理模式某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准?负责挑选的人是谁?首先，流程规则必须透明、公正。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。
2、挑选者的条件。对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：第一，应该具有以下的素质和能力：(1)必须具备改造、扩充的能力。(2)判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功?(3)寻找点子与公司的结合点。(4)了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，实施新点子仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。第二，挑选者应该着眼于未来，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。第三，挑选者必须拥有丰富的经验。
3、点子测试，评价价值。在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，新管理模式根本实施不了，或者实施所必备的人员和技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率和现金利润上，选择投资回报率和现金利润较高的那个点子。
(五)培育与发展
当某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。管理者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相关管理者不仅需要耐心，因为事情的进展很少如我们所盼望的那样快速，而已需要投入相当的情感，支持他们以及他们的点子。任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的管理者主要的工作。
(六)实施与控制
从心理学角度来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，民营企业管理者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要管理者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。负责实施者要认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排。
三、民营企业员工创新力提升的主要措施
(一)构建创新型的企业文化是土壤
例如：海尔集团推行的“日事日毕，日清日高”体现了事事创新、人人创新、日日创新的企业文化。民营企业需要这样一种企业文化。
(二)激发员工的行动力是前提
有行动就会有结果或体现，没有行动就什么也没有，创新力提升应该是从积极的行动开始。
(三)执行到位是基础和根本
有调查就有发言权，执行到位才能了解事实，才能提出问题，并很好地解决问题。
(四)实施适当的岗位轮换是重要手覆
岗位轮换主要是从民营企业自身的角度督促员工适应新的工作岗位，从而达到推动提升员工创新力的目标。
(五)企业培训是重要保证
通过企业培训使员工的思维活跃起来，在积累知识，提高素质的基础上为提升创新力奠定智力基础，提供重要保证。
(本栏目策划、编辑：曹 敏)
由于民营企业在人员选聘、企业文化、绩效考核、薪酬制度、管理模式等诸多方面都存在差异，使得民营企业员工的综合素质和创新能力千差万别，也很难实现员工具有较强的创新力。部分民营企业生命期限仅有3—5年，海尔的海外建厂，联想的跨国并购都呈现出两个事实：第一是中国公司非凡的全球化冲击；第二则是创新不足及在核心技术上的缺陷已经衍变成一个漫长的“报应”，归根结底就是创新力不足问题，这些都为民营企业的发展敲响了警钟。为此，提升民营企业员工的创新力已经成为民营企业生存和发展的重要课题，必须采取有效的措施加以解决，才能为民营企业的可持续发展打下坚实的基础。
二、民营企业员工创新力提升的基本流程
提升员工创新力流程一般可概括为：调查与执行、思考与构思、形成点子、选择与评价、培育与发展、实施与控制六个参考步骤。这六个步骤是彼此联系在一起的。如果思考与构思这个流程发生变化，那么形成点子的情形也会跟着改变，这是一个可以观察的流程。我们以民营企业中某一方面管理模式创新为例进行说明。
(一)调查与执行
调查可以分为企业内部与企业外部两个方面。企业内部调查必须建立在全面执行且执行到位的基础上。调查研究所得到现有管理模式的优势、不足，可以改进的程序、方法才是有说服力的。企业外部调查是寻找同行业一个或几个企业，且与本企业在同类业务方面管理模式相同或相近的基础上，将本企业某类业务现有管理模式与寻找到企业同类业务现有管理模式进行全方位的比较，找到各自优势、劣势、改进点、执行情况、未来发展趋势等，并进行相关记录。
(二)思考与构思
在调查与执行的基础上。思考适合本企业最理想的管理模式是什么，现在有什么，还需要改进什么，如何改进，改进到什么程度，注意什么问题，最后达到什么效果，构建成一种什么样的新型管理模式。构思就是将管理模式创意贯彻到企业经营管理活动中，将构思转化为成长。
(三)形成点子
形成点子就是通过对内部与外部创意进行综合，为本企业提供具有一定可操作性或可借鉴的一种或几种新的适合前述某类业务的管理模式的方案，可供选择方案的形成过程也就是点子的形成过程。
(四)选择与评价
如果关于新管理模式的点子很多，企业管理者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的管理层中，都有赞成者和反对者。所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员以及科学的评价方法。
1、选择流程与人员。在对管理模式某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准?负责挑选的人是谁?首先，流程规则必须透明、公正。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。
2、挑选者的条件。对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：第一，应该具有以下的素质和能力：(1)必须具备改造、扩充的能力。(2)判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功?(3)寻找点子与公司的结合点。(4)了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，实施新点子仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。第二，挑选者应该着眼于未来，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。第三，挑选者必须拥有丰富的经验。
3、点子测试，评价价值。在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，新管理模式根本实施不了，或者实施所必备的人员和技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率和现金利润上，选择投资回报率和现金利润较高的那个点子。
(五)培育与发展
当某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。管理者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相关管理者不仅需要耐心，因为事情的进展很少如我们所盼望的那样快速，而已需要投入相当的情感，支持他们以及他们的点子。任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的管理者主要的工作。
(六)实施与控制
从心理学角度来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，民营企业管理者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要管理者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。负责实施者要认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排。
三、民营企业员工创新力提升的主要措施
(一)构建创新型的企业文化是土壤
例如：海尔集团推行的“日事日毕，日清日高”体现了事事创新、人人创新、日日创新的企业文化。民营企业需要这样一种企业文化。
(二)激发员工的行动力是前提
有行动就会有结果或体现，没有行动就什么也没有，创新力提升应该是从积极的行动开始。
(三)执行到位是基础和根本
有调查就有发言权，执行到位才能了解事实，才能提出问题，并很好地解决问题。
(四)实施适当的岗位轮换是重要手覆
岗位轮换主要是从民营企业自身的角度督促员工适应新的工作岗位，从而达到推动提升员工创新力的目标。
(五)企业培训是重要保证
通过企业培训使员工的思维活跃起来，在积累知识，提高素质的基础上为提升创新力奠定智力基础，提供重要保证。
(本栏目策划、编辑：曹 敏)