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企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。如何对集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中始终值得关注的一项课题。本文从体制的角度对集团财务控制进行分析、评论。
一、企业集团财务控制体制模式
企业集团财务控制体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务控制权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。企业集团财务控制体制可分为三种类型：集权制、分权制、集分统合制。这三种类型的财务体制究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务体制就会不同。可以说，这三种体制模式适用于不同环境中的不同企业。
1.集权制。集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
集权制的优点：（1）财务管理效率较高，利于企业集团发挥整体资源的整合优势，降低行政管理成本；（2）有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，减少内部各成员企业的“内部人控制”现象；(3）有利于财务资源共享，便于母公司统一财务和会计政策。（4）便于集中利用专家才智、统一控制财务风险、合理调剂资金余缺、正确进行税务筹划；（5）有利于有效地集中资源进行投资方向的战略调整。
集权制的缺点：（1）由于最高决策层远离经营现场，信息掌握不全，容易造成决策低效率甚至失误；（2）抑制子公司的灵活性和创造性，容易挫伤子公司经营者的积极性；（3）母公司决策压力大，一旦决策失败，将会导致重大损失；（4）对母公司管理人员素质要求高。
2.分权制。分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
分权制的优点：（1）有利于充分调动子公司参与管理及理财的积极性，提高经营的效率；(2）有利于合理处理不同利益主体的关系，使集团的激励约束机制得以有效发挥；（3）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；（4）子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，提高了应对市场变化的能力。
分权制的缺点：（1）集团内部各成员企业财务目标不协调，增加了母公司与各成员企业之间的矛盾和不协调，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；（2）财务决策权的过度分散，将不利于资源在各成员单位之间的调动，不利于资源的优化配置；（3）各成员企业往往容易出现追求自身局部利益最大化而忽视集团整体利益的倾向，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施，甚至使集团陷入失控的境地。
3.集分统合制。极端的集权，集团财务控制机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权控制，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的控制模式，对其它层的企业实行相对分权的控制模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
二、影响企业集团财务控制体制模式的主要因素
1.企业集团所处的发展阶段。处于孕育形成期时，企业集团资产、资金规模不大，子公司的数量较少，经营范围较窄，财务管理能力相对较弱，资金的筹集使用、实收资本的增减，投资、资产的处置等方面都需要母公司集中统一、灵活调度，以确保资金安全，降低资金使用成本，因此直采用集权控制模式。当集团进入扩张和成热阶段，子公司数量不断扩大，市场认同度不断提高，资本结构日趋复杂，组织层级不断扩大，经营也更趋多样化，此时财务集权控制会使管理机构变得臃肿不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，这时引入相对分权的财务控制模式是合乎时宜的。
2.组织结构和股权集中度。从组织结构看，集团对核心层企业的控制要严于其它层企业的控制。从股权集中度看，对绝对控股公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此，对核心层企业和绝对控股企业宜采用集权控制模式，对其它成员企业宜采用分权控制模式。
3.企业集团的发展战略。企业集团的财务控制模式应符合集团的发展战略，通常集团在扩张战略阶段，母公司要引导子公司积极开拓市场，扩大企业规模，不断形成新的利润增长点，分权程度就要大一些；在稳定战略阶段，企业发展规模要适度控制，母公司对子公司的投资、融资、分配权就要从严把握，而对资金使用可以适度放权；在紧缩战略阶段则应采取集权控制模式。
4.成员企业所处的地理位置。一般来说，离母公司较近的成员企业，母公司对其财务情况比较熟悉，有条件对其集中控制；离母公司较远的成员企业，特别是跨国公司，母公司难以及时掌握其实际财务状况，采取分权的控制模式将有利于提高财务决策效率。
5.集团母公司管理者的素质。集团母公司管理者的素质高，管理方法和管理手段先进，集团财务控制的能力强，可以采取相对集权的控制模式，否则应采取相对分权的控制模式。
6.理财环境。理财环境的变化会促进财务控制体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务控制体制也会产生重要的影响。对于推崇悟性管理的经营者来说，其更倾向于分权控制模式；对于作风严谨、注重制度控制的经营者来说，其更倾向于集权控制模式。当集团处于西方那种强调“个人主义”的社会环境时，其控制模式倾向于分权制；当集团处于东方那种强调“集体主义”的社会环境时，其控制模式倾向于集权制。
三、企業集团财务控制体制运行的关键
1.良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，这是健全集团财务控制体制的基础，反过来，集团财务控制体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部控制制度的进一步完善。
2.培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。
3.建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务控制循环的总结，又是下一次财务控制循环的开始，在财务控制循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务控制的参考依据。
4.必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务控制体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务控制体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。
5.树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务控制体制的企业文化氛围。
(作者单位：中南大学商学院)
一、企业集团财务控制体制模式
企业集团财务控制体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务控制权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。企业集团财务控制体制可分为三种类型：集权制、分权制、集分统合制。这三种类型的财务体制究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务体制就会不同。可以说，这三种体制模式适用于不同环境中的不同企业。
1.集权制。集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
集权制的优点：（1）财务管理效率较高，利于企业集团发挥整体资源的整合优势，降低行政管理成本；（2）有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，减少内部各成员企业的“内部人控制”现象；(3）有利于财务资源共享，便于母公司统一财务和会计政策。（4）便于集中利用专家才智、统一控制财务风险、合理调剂资金余缺、正确进行税务筹划；（5）有利于有效地集中资源进行投资方向的战略调整。
集权制的缺点：（1）由于最高决策层远离经营现场，信息掌握不全，容易造成决策低效率甚至失误；（2）抑制子公司的灵活性和创造性，容易挫伤子公司经营者的积极性；（3）母公司决策压力大，一旦决策失败，将会导致重大损失；（4）对母公司管理人员素质要求高。
2.分权制。分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
分权制的优点：（1）有利于充分调动子公司参与管理及理财的积极性，提高经营的效率；(2）有利于合理处理不同利益主体的关系，使集团的激励约束机制得以有效发挥；（3）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；（4）子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，提高了应对市场变化的能力。
分权制的缺点：（1）集团内部各成员企业财务目标不协调，增加了母公司与各成员企业之间的矛盾和不协调，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；（2）财务决策权的过度分散，将不利于资源在各成员单位之间的调动，不利于资源的优化配置；（3）各成员企业往往容易出现追求自身局部利益最大化而忽视集团整体利益的倾向，即所谓的“逆向选择”，影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施，甚至使集团陷入失控的境地。
3.集分统合制。极端的集权，集团财务控制机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权控制，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的控制模式，对其它层的企业实行相对分权的控制模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
二、影响企业集团财务控制体制模式的主要因素
1.企业集团所处的发展阶段。处于孕育形成期时，企业集团资产、资金规模不大，子公司的数量较少，经营范围较窄，财务管理能力相对较弱，资金的筹集使用、实收资本的增减，投资、资产的处置等方面都需要母公司集中统一、灵活调度，以确保资金安全，降低资金使用成本，因此直采用集权控制模式。当集团进入扩张和成热阶段，子公司数量不断扩大，市场认同度不断提高，资本结构日趋复杂，组织层级不断扩大，经营也更趋多样化，此时财务集权控制会使管理机构变得臃肿不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，这时引入相对分权的财务控制模式是合乎时宜的。
2.组织结构和股权集中度。从组织结构看，集团对核心层企业的控制要严于其它层企业的控制。从股权集中度看，对绝对控股公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此，对核心层企业和绝对控股企业宜采用集权控制模式，对其它成员企业宜采用分权控制模式。
3.企业集团的发展战略。企业集团的财务控制模式应符合集团的发展战略，通常集团在扩张战略阶段，母公司要引导子公司积极开拓市场，扩大企业规模，不断形成新的利润增长点，分权程度就要大一些；在稳定战略阶段，企业发展规模要适度控制，母公司对子公司的投资、融资、分配权就要从严把握，而对资金使用可以适度放权；在紧缩战略阶段则应采取集权控制模式。
4.成员企业所处的地理位置。一般来说，离母公司较近的成员企业，母公司对其财务情况比较熟悉，有条件对其集中控制；离母公司较远的成员企业，特别是跨国公司，母公司难以及时掌握其实际财务状况，采取分权的控制模式将有利于提高财务决策效率。
5.集团母公司管理者的素质。集团母公司管理者的素质高，管理方法和管理手段先进，集团财务控制的能力强，可以采取相对集权的控制模式，否则应采取相对分权的控制模式。
6.理财环境。理财环境的变化会促进财务控制体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务控制体制也会产生重要的影响。对于推崇悟性管理的经营者来说，其更倾向于分权控制模式；对于作风严谨、注重制度控制的经营者来说，其更倾向于集权控制模式。当集团处于西方那种强调“个人主义”的社会环境时，其控制模式倾向于分权制；当集团处于东方那种强调“集体主义”的社会环境时，其控制模式倾向于集权制。
三、企業集团财务控制体制运行的关键
1.良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，这是健全集团财务控制体制的基础，反过来，集团财务控制体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部控制制度的进一步完善。
2.培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。
3.建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务控制循环的总结，又是下一次财务控制循环的开始，在财务控制循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务控制的参考依据。
4.必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务控制体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务控制体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。
5.树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务控制体制的企业文化氛围。
(作者单位：中南大学商学院)