论文部分内容阅读
也许很多企业都面临过类似的窘境：企业中的销售总监、财务总监等关键岗位长期没有合适人选，而外部招聘的职业经理人如走马灯般频繁更替；又如某个业务单元严重依赖某个“强”人，因而提升了该人向组织讨价还价的“资本”，当组织无法满足“强人”日益膨胀的欲望后，他们又“愤”而离职，导致整个业务或部门业绩“坍塌”还有些组织的重大决策长期依赖老板的“慧眼”，而随着组织规模扩大，需要组织由个人领导力向组织领导力转型，由依赖个人智慧向群体智慧转型时，面临的却是群体战略智能发育不良等诸多问题。
2007年，HAY(合益)集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时、司和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导者。”
2008年，IBH对国内53家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一。
不难看出，中国企业对领导力的需求存在巨大缺口，但是中国企业自身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能”和“不继”的现象。“不能”指的是管理者不能胜任目前的岗位，而“不继”指的是一个优秀员工的流失，整个业务往往会面临“停滞”的严峻问题。
原因何在?
客观上，中国经济的持续高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国一部分领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，都对领导素质提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远落后于业务发展的速度。
还应看到，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应的市场规则不健全，公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取独断专行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着企业规模的不断扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独角戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。企业也因此面临着如何获取一群“狮子”的挑战。
主观上则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。
2001年，《基业长青》的出版让柯林斯在中国一夜之间“声名远扬”。在书中，柯林斯对18家公司成功的关键要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的有效手段”成为这些公司取得成功的重要原因之一。因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造、乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。
但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不是“造血”，是“掠夺”而不是“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一家跨国企业内都会有企业继任者计划或后备人才培养计划，而中国很多企业却忽略了这些。即便是一些优秀的企业，尽管都制订了相关的人才储备和培养计划，但也基本上是流于形式。
不可否认的是，我国一些企业起点低、基础管理薄弱，但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划才是其中最根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。如果中国企业家不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力的培养和发展，若干年后，我国企业领导力发展上的窘境将会继续加剧。
误区一：“领导力培养和发展是人力资源部的事”
很多人都认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”。其实，人力资源部在组织领导力建设中只是扮演技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证人才供给和组织文化的传承。而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“人事经理”。很多跨国企业都有具体的规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，培养人才和后备管理者都是人力资源部的事情。同时，“教会徒弟，饿死师父”的思想还有一定影响。
误区二：“领导素质是天生的”
领导素质有一部分是天生的，但是主要还是要通过后天的实践、培养来形成。对于各级管理者来说，领导素质不是可有可无，而是必不可少。管理者需要通过领导力的发挥，来履行业务管理和职能管理责任。一个缺乏领导力的管理者定是一个不合格的管理者。同时，领导风格同组织绩效、团队氛围和员工士气紧密相关。有调查表明，组织氛围会影响28％的绩效，而领导者的风格对组织氛围的直接影响程度可达到70％。
误区三：“人才培养=领导力建设”
目前，国内企业还是将领导力建设简单停留在人才培养的层面上，而没有和全球发展的趋势与时俱进。国际一流跨国企业如IBH、GE等已经通过制定领导力战略，开发领导力模型，来引领组织变革、业务转型。如IBM在“由僵死的恐龙”到“会跳舞的大象”的转型过程中，领导力战略发挥了关键的作用：1996年，路易斯·郭士纳为了拯救陷入低谷的IBM，指导开发了第一版的领导力模型；在2003年，当IBM度过了生存危机，面临着如何把步子走得更稳从而保持持续发展的态势时，现任CEO萨姆·帕米萨诺指导开发了最新一版的领导力模型。领导力模型在IBM每一个发展的关口，都起到了引领变革、规范“领导干部”行为的关键作用。
误区四：选拔领导者只“赛马”不“相马”
应该说只“赛马”不“相马”的选拔机制，在打破论资排辈、任人为亲的落后选拔制度上具有非常积极的作用。在市场上机会多、企业采用粗放式经营模式时，这不失为明智之举。但它也存在以牺牲机会来换取人才、偶然性、不科学、不准确等问题。因此，当市场中显而易见的机会越来越少、追求系统效率、以可持续发展为最大目标的大背景下，企业就非常需要依靠领导者素质模型，来建立领导者能力的衡量标准，完善以评价中心为主的人才评价手段来实施测评，以建立兼顾能、绩的领导者选、用、留、育体系。
2007年，HAY(合益)集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时、司和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导者。”
2008年，IBH对国内53家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一。
不难看出，中国企业对领导力的需求存在巨大缺口，但是中国企业自身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能”和“不继”的现象。“不能”指的是管理者不能胜任目前的岗位，而“不继”指的是一个优秀员工的流失，整个业务往往会面临“停滞”的严峻问题。
原因何在?
客观上，中国经济的持续高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国一部分领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，都对领导素质提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远落后于业务发展的速度。
还应看到，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应的市场规则不健全，公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取独断专行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着企业规模的不断扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独角戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。企业也因此面临着如何获取一群“狮子”的挑战。
主观上则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。
2001年，《基业长青》的出版让柯林斯在中国一夜之间“声名远扬”。在书中，柯林斯对18家公司成功的关键要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的有效手段”成为这些公司取得成功的重要原因之一。因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造、乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。
但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不是“造血”，是“掠夺”而不是“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一家跨国企业内都会有企业继任者计划或后备人才培养计划，而中国很多企业却忽略了这些。即便是一些优秀的企业，尽管都制订了相关的人才储备和培养计划，但也基本上是流于形式。
不可否认的是，我国一些企业起点低、基础管理薄弱，但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划才是其中最根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。如果中国企业家不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力的培养和发展，若干年后，我国企业领导力发展上的窘境将会继续加剧。
误区一：“领导力培养和发展是人力资源部的事”
很多人都认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”。其实，人力资源部在组织领导力建设中只是扮演技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证人才供给和组织文化的传承。而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“人事经理”。很多跨国企业都有具体的规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，培养人才和后备管理者都是人力资源部的事情。同时，“教会徒弟，饿死师父”的思想还有一定影响。
误区二：“领导素质是天生的”
领导素质有一部分是天生的，但是主要还是要通过后天的实践、培养来形成。对于各级管理者来说，领导素质不是可有可无，而是必不可少。管理者需要通过领导力的发挥，来履行业务管理和职能管理责任。一个缺乏领导力的管理者定是一个不合格的管理者。同时，领导风格同组织绩效、团队氛围和员工士气紧密相关。有调查表明，组织氛围会影响28％的绩效，而领导者的风格对组织氛围的直接影响程度可达到70％。
误区三：“人才培养=领导力建设”
目前，国内企业还是将领导力建设简单停留在人才培养的层面上，而没有和全球发展的趋势与时俱进。国际一流跨国企业如IBH、GE等已经通过制定领导力战略，开发领导力模型，来引领组织变革、业务转型。如IBM在“由僵死的恐龙”到“会跳舞的大象”的转型过程中，领导力战略发挥了关键的作用：1996年，路易斯·郭士纳为了拯救陷入低谷的IBM，指导开发了第一版的领导力模型；在2003年，当IBM度过了生存危机，面临着如何把步子走得更稳从而保持持续发展的态势时，现任CEO萨姆·帕米萨诺指导开发了最新一版的领导力模型。领导力模型在IBM每一个发展的关口，都起到了引领变革、规范“领导干部”行为的关键作用。
误区四：选拔领导者只“赛马”不“相马”
应该说只“赛马”不“相马”的选拔机制，在打破论资排辈、任人为亲的落后选拔制度上具有非常积极的作用。在市场上机会多、企业采用粗放式经营模式时，这不失为明智之举。但它也存在以牺牲机会来换取人才、偶然性、不科学、不准确等问题。因此，当市场中显而易见的机会越来越少、追求系统效率、以可持续发展为最大目标的大背景下，企业就非常需要依靠领导者素质模型，来建立领导者能力的衡量标准，完善以评价中心为主的人才评价手段来实施测评，以建立兼顾能、绩的领导者选、用、留、育体系。