每到年末岁首，各类媒体总会对新的一年进行一番展望，林林总总的预测多了，也不免有些“乱花渐欲迷人眼”的感觉。市场营销毕竟是一门实践的学问，所以我们希望给读者提供的些许参考，能够落脚得更为实在一些。
　　对于营销来说，2005年最主要的课题依然是“变革和创新”。在新的一年里，中国营销环境的变化会进一步深入，在此背景下，企业的应变也必须深入，而这种“深入”将落实在以下一些方面：
　　
　　营销人要变
　　
　　营销老总要变，变化的核心是实现从营销人到经营者的升华。营销是龙头，经营是龙身，龙头不能再与龙身脱节，营销老总不能再端若企业的“金饭碗”(已经开发出来的市场)向企业“乞讨”(继续让企业投入费用)，而应该考虑如何让这些市场为企业的经济效益服务了。营销老总完成这一转变的关键，是从以业绩为中心管理市场，转向以效益为中心经营市场。
　　大区经理要变，变化的核心是完成从业务人员到营销管理人员的转变。正像在企业实现“规模分摊成本”中曾经至关重要一样，在企业实现“结构产生效益”的努力中，大区经理依然举足轻重。大区经理履行新责任的关键，是从市场开发的组织者，转变为区域市场的管理者。
　　业务人员也要变，变化的核心是从“单打独斗型”向组织“靠拢”。转变的关键，是学会理解公司的营销意图并积极地配合，而不再是简单地对上司的指令“照本宣科”。
　　
　　人力资源理念要变
　　
　　尽管营销个体的能力十分重要，但优秀营销人员毕竟是稀缺的，因此，如何通过优秀的组织和管理，让平凡的业务人员承担起企业的营销任务，要比单纯地解决人才问题更为现实。田忌赛马的故事和米卢带领中国足球队出线，就很能说明问题。从某种意义上说，中国企业存在的问题不是业务人员能力不足，而是企业中高层，尤其是高层营销管理人员能力不足。
　　
　　营销组织要变
　　
　　许多企业已经完成了区域市场开发和区域生产能力布局，但营销组织仍然是高度集权——总部不像总部，无力承担战略管理重任；区域营销组织不像区域营销组织，缺乏权变能力。中国企业已经不乏向个人授权的意识和勇气，但依然缺乏向组织授权的意识不口决心，或者换个角度说，缺乏向战略经营单位授权的风险管理机制。
　　
　　对区域市场的认识要变
　　
　　一个不容忽视的事实是，即使是那些强势品牌的强势市场，地位依然不稳定。善攻不善守使区域市场规模已经足够大、数量已经足够多的本土企业处于尾大不调的两难境地。
　　问题的根源是，从战略上说，许多中国企业还没有认识到准确定位区域市场的重要，仍然是在“跑马圈地”的朴素意识下对待区域市场。如果这种认识上的缺陷得不到解决，企业以往的努力将前功尽弃。
　　
　　对产品的理解要变
　　
　　多数企业在努力改变产品结构，部分企业则满足于自己良好的产品结构。而事实上，良好的产品结构只能保证企业今天的经济效益，并不能保证企业的长治久安。
　　只有建立通畅的产品更新管道，才能确保企业的产品永不落后。也就是说，对解决企业产品问题起决定作用的，并不是产品结构的完善与否，而是产品创新的机制。
　　对于上述方面，本期的封面专题和相关文章部有更加详细的探讨。作为新年的第一期卷首，我们想再重复一下2004年中颇受欢迎的两期卷首语的主张——“环境变了，一切都得变”，以及在变革时期“方向大于方法，趋势成就优势”——这个主张在今年仍然应当是企业营销思维的重要指针。
　　最后，衷心感谢读者长期以来给予本刊的厚爱和支持。在新的一年里，我们会用史力口敬业的态度和更多有创意、有分量的文章回报读者。