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任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企业对竞争对手要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”的营销策略，基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”的营销策略。
时下流行的4P营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”的成败关键。综观一个产业的兴衰，我们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结构的深化，进而反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度刺激市场需求的改变。我们必须审时度势，在市场演变的复杂局面中，把握成败的关键，制订有效而系统的策略，引导企业突破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略的有效性越来越依赖于对争夺市场的本质理解，越来越依赖于企业机能或专长的发挥。
一、案例：中国彩扩市场“失守”全过程
在中国的彩扩市场，外资品牌就是利用自身长期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占领了本土企业惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。
1 基于“市场需求”的策略阶段
1978年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是3元人民币，每张的利差大约是2元钱，每卷的利差应当在50元左右。这是不小的利润，激活了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场。时值20世纪80年代初。
一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地作出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。
2 基于“争夺市场”的营销策略阶段
有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变。人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。
对每个经营者来说，这是一个莫大的挑战。以往的经营手法或营销策略不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高。以往“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题，最好的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对“时间和便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平衡点”的消费量，这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无法在满足消费者“时间和便捷”的同时，确保“价格和便宜”。
很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不辞辛苦去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点，不经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络，作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。
这里顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以往营销教科书所低估了。渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快销品”或“家电”行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗称“网络为王”。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续，生意就会变得进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整台是迟早的事。
大约在20世纪80年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。
3 基于“企业争夺市场能力”的营销策略
进入20世纪90年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟，并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价格和便宜”、“时效和便捷”，进一步提升到“品质”乃至“美好”层面，从而对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力，以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式，进一步降低了销售重心，贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。
二、分解：把握市场发展阶段的成败关键
1 理解“市场需求” 基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使产品合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们(或企业)发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用甘地的话说，“现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望”。
企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像有些学者那样迂腐。企业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费 者教育、客户顾问的沟通、系统解决方案等，始终一贯的宗旨，就是“引导顾客认同产品的价值”。借用日本本田宗一郎的话说，“我们是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意，“卖家总比买家精”。俗话说，营销，就是引导消费。
在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎两方面：一是弄清楚自己卖的是什么；二是顾客认为有价值的是什么。前者称“卖点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说，把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么，是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可口可乐。
可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像英特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也不会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国的梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。
为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出30％的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事件进行大力渗透，创造一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻人，并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在品尝可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。
真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有如此大的威力，使一味草药，历经百年时尚依旧。这也许是本土企业着迷于4P策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶性的竞争之中。
2 把握“竞争要害”
很多企业并不像可口可乐公司或英特尔公司那样幸运，他们没有独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器生产出来的产品。竞争的“同质化”是不可避免的，包括技术、设备、人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗性。
这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业都相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形成所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸多企业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破自己的经营规模。
陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也会有未来的机会，所谓“胜者为王”。意思是说，活不下来什么都没有了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份额纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向”，而不是“顾客导向”甚或“利润导向”。
市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，从价格大战到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、舆论大战等。最终都可以归结为“资源大战”，所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一起抓住一起绞死。 营销策略的有效性，就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域。谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇，合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。
为了配合这一策略，长虹不得不制订相应的配套策略，包括扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；依靠大规模交易量，吸引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的基础上，调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分销长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级经销商竞相出货等。 这一系列配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度上，打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入市场的“快速专门通道”。1996年，长虹彩电实现产销量440万台，1997年660万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和，一举夺得30％的市场份额。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不懂“争夺市场”，只懂“市场需求”或4P策略的企业相继走上破产倒闭的末路。
3 立足“企业机能”
市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西。四川长虹正是如此。1997年底，TCL发现长虹的策略基础很不可靠，也很不稳定。这种策略是建立“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成分，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事件就充分表明这一点。
据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式(俗称“高端放货”)，导人“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998年，TCL仅仅用了一年时间，便建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番，并有效拦截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到1998年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管，年度资金周转的速度降低为1.1次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。
倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留在各环节，使原有的上百亿的自由资金，以存货 的方式沉淀下来，成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发挥不出来，最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力资源贬值等。
TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于1999年导入卡西欧的营销策略，形成“以TCL的速度，冲击长虹的规模”的整体策略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”彩电。
卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是依靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即扩大产能，降低单位产品的成本，即所谓“规模经济”；等到对手也推出同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场，并以低于对手的价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，再推出新款，开始下一轮竞争。
摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品的研发能力和管理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略，冲击中国市场或本土品牌。比如，在A60热销的时候，先于对手推出新款A70，向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出新款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主推产品。同时，大幅度降低老款A60的售价，有计划地清库退市，俗话说“一勺一咣当”，干净利索。然后，再推出一款新机388进行推广，在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到388进入大量销售阶段时，A760新款上市，进入推广阶段，恰好国产贺岁大片《手机》公演，电影中的主人公拿的就是那款哈罗·摩托，时值公元2003年。
当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，本土企业胜算机会不多。为此，华为邀请IBM提供咨询，缩短研发周期。据说华为花了3年时间，付出了5个亿人民币的代价，学会了如何在大规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和提高成功率。
可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是“时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时，包括这里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略，都会因时过境迁而变得不合时宜。而且，这种营销策略的演变，如同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策略的演进，策略的“随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的营销、以及营销模式的培育。以往的营销策略，包括4P的策略形态就会降格，降低到“战术层面”。这就是下面一讲我要和大家讨论的主题：营销战略和战术的分离。
时下流行的4P营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”的成败关键。综观一个产业的兴衰，我们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结构的深化，进而反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度刺激市场需求的改变。我们必须审时度势，在市场演变的复杂局面中，把握成败的关键，制订有效而系统的策略，引导企业突破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略的有效性越来越依赖于对争夺市场的本质理解，越来越依赖于企业机能或专长的发挥。
一、案例：中国彩扩市场“失守”全过程
在中国的彩扩市场，外资品牌就是利用自身长期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占领了本土企业惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。
1 基于“市场需求”的策略阶段
1978年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是3元人民币，每张的利差大约是2元钱，每卷的利差应当在50元左右。这是不小的利润，激活了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场。时值20世纪80年代初。
一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地作出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。
2 基于“争夺市场”的营销策略阶段
有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变。人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。
对每个经营者来说，这是一个莫大的挑战。以往的经营手法或营销策略不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高。以往“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题，最好的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对“时间和便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平衡点”的消费量，这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无法在满足消费者“时间和便捷”的同时，确保“价格和便宜”。
很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不辞辛苦去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点，不经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络，作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。
这里顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以往营销教科书所低估了。渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快销品”或“家电”行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗称“网络为王”。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续，生意就会变得进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整台是迟早的事。
大约在20世纪80年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。
3 基于“企业争夺市场能力”的营销策略
进入20世纪90年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟，并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价格和便宜”、“时效和便捷”，进一步提升到“品质”乃至“美好”层面，从而对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力，以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式，进一步降低了销售重心，贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。
二、分解：把握市场发展阶段的成败关键
1 理解“市场需求” 基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使产品合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们(或企业)发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用甘地的话说，“现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望”。
企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像有些学者那样迂腐。企业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费 者教育、客户顾问的沟通、系统解决方案等，始终一贯的宗旨，就是“引导顾客认同产品的价值”。借用日本本田宗一郎的话说，“我们是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意，“卖家总比买家精”。俗话说，营销，就是引导消费。
在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎两方面：一是弄清楚自己卖的是什么；二是顾客认为有价值的是什么。前者称“卖点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说，把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么，是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可口可乐。
可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像英特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也不会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国的梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。
为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出30％的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事件进行大力渗透，创造一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻人，并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在品尝可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。
真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有如此大的威力，使一味草药，历经百年时尚依旧。这也许是本土企业着迷于4P策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶性的竞争之中。
2 把握“竞争要害”
很多企业并不像可口可乐公司或英特尔公司那样幸运，他们没有独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器生产出来的产品。竞争的“同质化”是不可避免的，包括技术、设备、人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗性。
这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业都相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形成所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸多企业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破自己的经营规模。
陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也会有未来的机会，所谓“胜者为王”。意思是说，活不下来什么都没有了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份额纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向”，而不是“顾客导向”甚或“利润导向”。
市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，从价格大战到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、舆论大战等。最终都可以归结为“资源大战”，所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一起抓住一起绞死。 营销策略的有效性，就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域。谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇，合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。
为了配合这一策略，长虹不得不制订相应的配套策略，包括扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；依靠大规模交易量，吸引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的基础上，调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分销长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级经销商竞相出货等。 这一系列配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度上，打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入市场的“快速专门通道”。1996年，长虹彩电实现产销量440万台，1997年660万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和，一举夺得30％的市场份额。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不懂“争夺市场”，只懂“市场需求”或4P策略的企业相继走上破产倒闭的末路。
3 立足“企业机能”
市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西。四川长虹正是如此。1997年底，TCL发现长虹的策略基础很不可靠，也很不稳定。这种策略是建立“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成分，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事件就充分表明这一点。
据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式(俗称“高端放货”)，导人“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998年，TCL仅仅用了一年时间，便建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番，并有效拦截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到1998年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管，年度资金周转的速度降低为1.1次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。
倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留在各环节，使原有的上百亿的自由资金，以存货 的方式沉淀下来，成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发挥不出来，最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力资源贬值等。
TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于1999年导入卡西欧的营销策略，形成“以TCL的速度，冲击长虹的规模”的整体策略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”彩电。
卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是依靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即扩大产能，降低单位产品的成本，即所谓“规模经济”；等到对手也推出同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场，并以低于对手的价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，再推出新款，开始下一轮竞争。
摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品的研发能力和管理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略，冲击中国市场或本土品牌。比如，在A60热销的时候，先于对手推出新款A70，向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出新款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主推产品。同时，大幅度降低老款A60的售价，有计划地清库退市，俗话说“一勺一咣当”，干净利索。然后，再推出一款新机388进行推广，在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到388进入大量销售阶段时，A760新款上市，进入推广阶段，恰好国产贺岁大片《手机》公演，电影中的主人公拿的就是那款哈罗·摩托，时值公元2003年。
当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，本土企业胜算机会不多。为此，华为邀请IBM提供咨询，缩短研发周期。据说华为花了3年时间，付出了5个亿人民币的代价，学会了如何在大规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和提高成功率。
可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是“时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时，包括这里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略，都会因时过境迁而变得不合时宜。而且，这种营销策略的演变，如同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策略的演进，策略的“随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的营销、以及营销模式的培育。以往的营销策略，包括4P的策略形态就会降格，降低到“战术层面”。这就是下面一讲我要和大家讨论的主题：营销战略和战术的分离。