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不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫!这一著名论断推动了中国的改革开放。30年即将过去，我们似乎要对猫提出更高要求了，那就是，猫抓耗子的时候是否打碎了珍贵的花瓶?猫抓耗子的同时是否偷吃了厨房里的鱼?
一、当企业被社会关注
现在，社会对于企业这只“猫”也有了高要求，那就是：在努力实现功利组织使命的同时，还要关注企业的责任到底有哪些，以及如何处理好这些责任之间的关系。 但是，你肯定会遭遇过诸如此类的尴尬：
1 好人为何做了坏事
作为一个销售经理，你对你的产品很懂行，对客户的需求也很清楚，明知你卖的产品功能对客户来说是过剩的，有损客户利益，但是，客户并不懂行，而你面临着销售任务。
你是一家4s店的维修部经理，你必须在规定的时间内销售规定数量的蓄电池、轮胎、减震器以及仪表调校和刹车维修等服务。但是你很清楚，你如果不采取一些办法，你是很难完成定额的。
别以为这不正常，医生可能为完成任务获得提成而开大处方让你吃上大半年，交警可能为完成罚款任务躲在大树后面等你违章来个“守株待兔”，甚或在宽阔的马路上设个40公里／小时限速摄像头让你“踩着刹车开车”……这已经是司空见惯、见怪不怪的现象了。
我们不能说这些经理、医生和警察都不是正派的人，我们没有理由认为这些人的个人品格道德有问题，但他们确实做了和做着“坏事”。他们做坏事的理由是：“我只不过是做了别人让我做的事情，如果是我自己做，我肯定做不出这种事来。”他们失去判断是非好坏的能力，只是因为特定的环境和一定的条件的诱惑。
检讨一下自己的企业吧。你有没有保护好自己员工?你的企业有没有创造一种良好的伦理环境?这个环境包括合适的任务量、合理的考核机制、妥当的培训、健康的工作氛围等。
当然，你可能肩负巨大的经济责任和压力，和员工一样，你是好人，但不得不办坏事。然而，更重要的是，你还得让别人办坏事。
2 “坏”客户引诱你怎么办
你是一家生产汽车加油站加油机的制造商，你的一家重要客户想尽快占领加油机市场，出了一个歪招：要你为他加工一批数量不小的特殊加油机，讲明白了就是加油站的“偷油机”，实际加了58升，但加油机的数字会显示为60升。这样的上帝来了，你要不要服务?这样的订单你要不要接?
别急着回答，在现实面前，任何价值观都会面临挑战。比如你公司的经营状况很不好，你太需要这笔订单了!比如你的公司规模不大，你做完这一笔就洗手不干了!比如你知道你不接别人也会接，尤其如果是你的竞争对手!
如果客户进一步说，他会帮你想办法控制风险，你只提供能改变计量数字的配件就行，他自己去改装……
在市场经济秩序不太规范的环境中，你如何独善其身?
3 有没有评判标准
哈佛商学院的企业伦理专家佩因教授在描述壳牌公司的可持续成长模式时所说，能够权衡道德和经济目标而决策的“理性人”的公司有别于纯粹“经济人”的公司，这种公司具有以下这几个特征：
1 公司致力于获得道德和经济上的优异表现；
2 公司管理系统与公司财务及非财务责任保持一致；
3 公司的决策框架把社会和经济要素融合在一起；
4 公司从道德和经济两个维度评价员工业绩；
5 公司员工以诚信道德人的身份相互来往并与外部的各方交往；
6 公司作为一个整体按照社会的期待以道德人的标准行事。
但在现实中，除了道德和经济目标的协调，我们如何更完整地理解企业的责任呢?
二、完全企业责任： “三责”与“三合”
企业是一个由人、财、物和知识等经营资源构成的，通过向社会提供商品和服务来实现企业功利目标的组织系统。所谓“三责”是指作为法人组织的现代企业，其责任有三个方面，一个是法律责任，一个是经济责任，一个是社会责任。所谓的“三合”，讲的是针对这三种责任的企业经营行为的“合法、合理、合德”。不同阶段的不同企业，“三合”的力度有所不同，我的观点是：下须合法，中要合理，上求合德。
下须合法——企业首先必须对自己的经营行为和结果负法律责任。这是企业存在于社会的底线。即便是我们的法制水平还不够高，某些法律本身有不合理和不道德的地方，但是企业也只能是遵守和适应，顶多是在企业到了一定实力时通过参政议政帮助完善法律。
中要合理——企业要履行天职赋予的经济责任。这是企业作为一个经济组织最核心的责任。正如松下幸之助所言：“企业不赚钱，是对社会的罪恶。我们取用社会的资金，社会的人才，却没有创造利润，那是我们浪费了社会可贵的资源，这些资源如果用在他处，将会更有效果。” 上求合德——企业要承担应有的社会责任。企业由小到大、由弱到强，一般会经过创业、成长、成熟三段式的过程。从只知道赚钱，到知道怎样赚钱，再到知道该不该赚钱；从生存之道，到君子之道，再到职业之道；从企业财务会计学，到企业文化学，再到企业责任和伦理学，就是在逐渐将合理和合德协调起来的过程。
三、如何在合理的灰度空间作为
理性地讲，一个人的余力，是他能够帮助别人的基础；同样，一个强大的、有竞争力的、财务成功的公司，才能真正担负起应有的社会责任。韦尔奇把话说得很明白：“作为一名CEO，最首要的职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业，才有能力、有条件去做好事。”一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜，即使交的话，他们也要想尽一切办法省下每一分钱；在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不做资金投入；经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，他们就更没有时间和金钱去帮助其他人去做什么了。
但请记住，没有人会同意没有钱就不该承担社会责任。那么，企业如何在的成长的过程中健康发展?
合德是天线，合法是底线，中间地带——合理，便是我们发挥的空间。 对企业来讲，伦理管理应该有制度和法律底线。因为，伦理手段有其局限性，某种伦理准则对无伦理观或持不同伦理观的人不能构成约束——这和宗教一样，某种宗教教义对不信教的人或新其他教义的人不构成信仰约束力。上求合德，求到当然最好，求不到努力去做就行，只要不公开反对组织提倡的道德伦理准则就行。但法律制度由不得我们这么自由，违法的风险和成本都太大，所以要做到下须合法。 现实中往往是伦理道德引导和规章制度建设手段并行。因为没有好的法律制度，好人也可能会变坏。
经济学上有个劣币驱除良币原则，讲的是劣质的银币因谁都想赶快出手而充斥市场，成色好的银币谁也不愿拿出来流通而慢慢退出市场。
同样，企业内部也会有优秀的贡献者员工和不良的偷懒者员工，如果管理制度不到位，也会造成不良偷懒者排挤优秀贡献者的现象。长此以往，奉献者就会理性地选择减少努力、偷懒或者选择退出，以求得公平和公正，于是企业内就会逐渐增加以致最后剩下偷懒者，组织就会变得腐化、自私和得过且过，当组织的高层领导人中有人利用职权谋取私利，把贡献者为企业的积累偷光耗光之时，企业就走向死亡了。
一个苹果烂了，会很快传染一筐苹果。管理的任务之一就是要及时清除腐烂的苹果，揪出滥竽充数者和找出“不拉马的士兵”，这就需要恰当的考核评价制度，尤其是干部的选拔、考核和淘汰制度。
作为中国最优秀的公司之一，华为公司在干部选拔、任用和管理上已日渐成熟，华为正由以才选人过渡到以素质和绩效选人的阶段，其中的关键就是把握如何激活和淘汰沉淀层。从过去的1996年的“集体大辞职”，到2001年的“内部大创业”，再到2007年的“老员工大让位”；从《华为公司商业行为准则》的出台和员工诚信档案制度的形成，到董事长孙亚芳在《小胜靠智，大胜在德》一文中阐述的华为公司干部管理四象限原则，通过思想道德指标纳入干部任职资格考核体系，清晰地表明了华为在运用道德伦理标准和规范化的制度流程建造干部队伍的思路。这些软性的准则和制度是引导人的明灯，不是教训人的鞭子。
应该特别注意的是，华为公司的这些思想道德准则，不是脱离实际的对所谓君子或圣人的要求，而是符合公司发展目标和干部员工实际的合理措施。合理实际是合德与合法中间的灰度空间，是围绕企业经营目标而变化和调整的。比如决不让雷锋吃亏，比如思想上的艰苦奋斗精神，比如不迁就有功人员，比如先僵化，后优化，再固化等，就不是道德的高调而是合理的要求。
管理不能没有法律和制度底线，也不能为追求完美道德而无限上纲，讲伦理不是为伦理而伦理，世界上也没有纯粹的、大一统的伦理。为抓耗子偶然打碎了一次花瓶的猫依然是好猫，由做不成事的“好人”干部组成的公司在市场上照样是无法生存的。因此，我们衡量思想道德的标准应该是与组织的高绩效以及绩效的持续改进挂钩的，这里就有合理的意味。
那么，前面提到尴尬就可以解决了，随着企业的发展不断改进考核体系，尽力避免诱惑和逼迫员工做坏事的做法就是合理的；和要做偷油机的客户坐下来好好协商，共同努力以改进质量和服务来赢得市场的做法就是合理的。
一、当企业被社会关注
现在，社会对于企业这只“猫”也有了高要求，那就是：在努力实现功利组织使命的同时，还要关注企业的责任到底有哪些，以及如何处理好这些责任之间的关系。 但是，你肯定会遭遇过诸如此类的尴尬：
1 好人为何做了坏事
作为一个销售经理，你对你的产品很懂行，对客户的需求也很清楚，明知你卖的产品功能对客户来说是过剩的，有损客户利益，但是，客户并不懂行，而你面临着销售任务。
你是一家4s店的维修部经理，你必须在规定的时间内销售规定数量的蓄电池、轮胎、减震器以及仪表调校和刹车维修等服务。但是你很清楚，你如果不采取一些办法，你是很难完成定额的。
别以为这不正常，医生可能为完成任务获得提成而开大处方让你吃上大半年，交警可能为完成罚款任务躲在大树后面等你违章来个“守株待兔”，甚或在宽阔的马路上设个40公里／小时限速摄像头让你“踩着刹车开车”……这已经是司空见惯、见怪不怪的现象了。
我们不能说这些经理、医生和警察都不是正派的人，我们没有理由认为这些人的个人品格道德有问题，但他们确实做了和做着“坏事”。他们做坏事的理由是：“我只不过是做了别人让我做的事情，如果是我自己做，我肯定做不出这种事来。”他们失去判断是非好坏的能力，只是因为特定的环境和一定的条件的诱惑。
检讨一下自己的企业吧。你有没有保护好自己员工?你的企业有没有创造一种良好的伦理环境?这个环境包括合适的任务量、合理的考核机制、妥当的培训、健康的工作氛围等。
当然，你可能肩负巨大的经济责任和压力，和员工一样，你是好人，但不得不办坏事。然而，更重要的是，你还得让别人办坏事。
2 “坏”客户引诱你怎么办
你是一家生产汽车加油站加油机的制造商，你的一家重要客户想尽快占领加油机市场，出了一个歪招：要你为他加工一批数量不小的特殊加油机，讲明白了就是加油站的“偷油机”，实际加了58升，但加油机的数字会显示为60升。这样的上帝来了，你要不要服务?这样的订单你要不要接?
别急着回答，在现实面前，任何价值观都会面临挑战。比如你公司的经营状况很不好，你太需要这笔订单了!比如你的公司规模不大，你做完这一笔就洗手不干了!比如你知道你不接别人也会接，尤其如果是你的竞争对手!
如果客户进一步说，他会帮你想办法控制风险，你只提供能改变计量数字的配件就行，他自己去改装……
在市场经济秩序不太规范的环境中，你如何独善其身?
3 有没有评判标准
哈佛商学院的企业伦理专家佩因教授在描述壳牌公司的可持续成长模式时所说，能够权衡道德和经济目标而决策的“理性人”的公司有别于纯粹“经济人”的公司，这种公司具有以下这几个特征：
1 公司致力于获得道德和经济上的优异表现；
2 公司管理系统与公司财务及非财务责任保持一致；
3 公司的决策框架把社会和经济要素融合在一起；
4 公司从道德和经济两个维度评价员工业绩；
5 公司员工以诚信道德人的身份相互来往并与外部的各方交往；
6 公司作为一个整体按照社会的期待以道德人的标准行事。
但在现实中，除了道德和经济目标的协调，我们如何更完整地理解企业的责任呢?
二、完全企业责任： “三责”与“三合”
企业是一个由人、财、物和知识等经营资源构成的，通过向社会提供商品和服务来实现企业功利目标的组织系统。所谓“三责”是指作为法人组织的现代企业，其责任有三个方面，一个是法律责任，一个是经济责任，一个是社会责任。所谓的“三合”，讲的是针对这三种责任的企业经营行为的“合法、合理、合德”。不同阶段的不同企业，“三合”的力度有所不同，我的观点是：下须合法，中要合理，上求合德。
下须合法——企业首先必须对自己的经营行为和结果负法律责任。这是企业存在于社会的底线。即便是我们的法制水平还不够高，某些法律本身有不合理和不道德的地方，但是企业也只能是遵守和适应，顶多是在企业到了一定实力时通过参政议政帮助完善法律。
中要合理——企业要履行天职赋予的经济责任。这是企业作为一个经济组织最核心的责任。正如松下幸之助所言：“企业不赚钱，是对社会的罪恶。我们取用社会的资金，社会的人才，却没有创造利润，那是我们浪费了社会可贵的资源，这些资源如果用在他处，将会更有效果。” 上求合德——企业要承担应有的社会责任。企业由小到大、由弱到强，一般会经过创业、成长、成熟三段式的过程。从只知道赚钱，到知道怎样赚钱，再到知道该不该赚钱；从生存之道，到君子之道，再到职业之道；从企业财务会计学，到企业文化学，再到企业责任和伦理学，就是在逐渐将合理和合德协调起来的过程。
三、如何在合理的灰度空间作为
理性地讲，一个人的余力，是他能够帮助别人的基础；同样，一个强大的、有竞争力的、财务成功的公司，才能真正担负起应有的社会责任。韦尔奇把话说得很明白：“作为一名CEO，最首要的职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业，才有能力、有条件去做好事。”一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜，即使交的话，他们也要想尽一切办法省下每一分钱；在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不做资金投入；经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，他们就更没有时间和金钱去帮助其他人去做什么了。
但请记住，没有人会同意没有钱就不该承担社会责任。那么，企业如何在的成长的过程中健康发展?
合德是天线，合法是底线，中间地带——合理，便是我们发挥的空间。 对企业来讲，伦理管理应该有制度和法律底线。因为，伦理手段有其局限性，某种伦理准则对无伦理观或持不同伦理观的人不能构成约束——这和宗教一样，某种宗教教义对不信教的人或新其他教义的人不构成信仰约束力。上求合德，求到当然最好，求不到努力去做就行，只要不公开反对组织提倡的道德伦理准则就行。但法律制度由不得我们这么自由，违法的风险和成本都太大，所以要做到下须合法。 现实中往往是伦理道德引导和规章制度建设手段并行。因为没有好的法律制度，好人也可能会变坏。
经济学上有个劣币驱除良币原则，讲的是劣质的银币因谁都想赶快出手而充斥市场，成色好的银币谁也不愿拿出来流通而慢慢退出市场。
同样，企业内部也会有优秀的贡献者员工和不良的偷懒者员工，如果管理制度不到位，也会造成不良偷懒者排挤优秀贡献者的现象。长此以往，奉献者就会理性地选择减少努力、偷懒或者选择退出，以求得公平和公正，于是企业内就会逐渐增加以致最后剩下偷懒者，组织就会变得腐化、自私和得过且过，当组织的高层领导人中有人利用职权谋取私利，把贡献者为企业的积累偷光耗光之时，企业就走向死亡了。
一个苹果烂了，会很快传染一筐苹果。管理的任务之一就是要及时清除腐烂的苹果，揪出滥竽充数者和找出“不拉马的士兵”，这就需要恰当的考核评价制度，尤其是干部的选拔、考核和淘汰制度。
作为中国最优秀的公司之一，华为公司在干部选拔、任用和管理上已日渐成熟，华为正由以才选人过渡到以素质和绩效选人的阶段，其中的关键就是把握如何激活和淘汰沉淀层。从过去的1996年的“集体大辞职”，到2001年的“内部大创业”，再到2007年的“老员工大让位”；从《华为公司商业行为准则》的出台和员工诚信档案制度的形成，到董事长孙亚芳在《小胜靠智，大胜在德》一文中阐述的华为公司干部管理四象限原则，通过思想道德指标纳入干部任职资格考核体系，清晰地表明了华为在运用道德伦理标准和规范化的制度流程建造干部队伍的思路。这些软性的准则和制度是引导人的明灯，不是教训人的鞭子。
应该特别注意的是，华为公司的这些思想道德准则，不是脱离实际的对所谓君子或圣人的要求，而是符合公司发展目标和干部员工实际的合理措施。合理实际是合德与合法中间的灰度空间，是围绕企业经营目标而变化和调整的。比如决不让雷锋吃亏，比如思想上的艰苦奋斗精神，比如不迁就有功人员，比如先僵化，后优化，再固化等，就不是道德的高调而是合理的要求。
管理不能没有法律和制度底线，也不能为追求完美道德而无限上纲，讲伦理不是为伦理而伦理，世界上也没有纯粹的、大一统的伦理。为抓耗子偶然打碎了一次花瓶的猫依然是好猫，由做不成事的“好人”干部组成的公司在市场上照样是无法生存的。因此，我们衡量思想道德的标准应该是与组织的高绩效以及绩效的持续改进挂钩的，这里就有合理的意味。
那么，前面提到尴尬就可以解决了，随着企业的发展不断改进考核体系，尽力避免诱惑和逼迫员工做坏事的做法就是合理的；和要做偷油机的客户坐下来好好协商，共同努力以改进质量和服务来赢得市场的做法就是合理的。