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摘 要：随着我国创新创业环境的日益发展，小微企业在国民经济发展中将扮演越来越重要的角色。但是，小微企业受其规模、资源、架构等客观因素影响，也面临着巨大的挑战，从创业初期、成长期到改革期均会碰到不同的发展瓶颈，顺利到达成熟期成为了小比例事件，其中一个重要的原因是众多小微企业的管理者已经意识到激励体系建设在其企业发展中的作用，但如何客观制定、如何有效实施却并不得法。本文从小微企业实际现实出发，分析了目前小微企业公司运营管理中遇到的问题;并结合小微企业的特点，提出激励制度应用于企业发展的具体方式方法，以指出其对企业发展的意义。本文期望，小微企业管理者可以提高对激励制度建立的重要性的管理认知，促进小微企业在市场竞争环境中的可持续发展。
关键词：运营管理;激励机制;小微企业;
随着近年来国家不断扶持小微企业发展，不断优化创新创业环境，小微企业的可持续发展问题对未来国民经济的发展日益重要。国内小微企业、民营企业的发展土壤日益雄厚，但在法制法规、股东思维格局、管理人管理意识等方面仍然处于比较初级的阶段。受其规模、资金等因素制约，充分调动起企业的每一名员工的积极性，让员工的价值得以充分展现就显得尤为重要，而建立有效的激励机制能够让这一切得以实现，虽然激励机制在中国国有企业、上市公司已经运用得日益成熟，但众多小微企业对激励机制的认知还不够，而且小微企业不能照搬照抄上市公司的激励模式，必须根据自身发展特点、文化特点设计合适自身的激励机制。为了更好地适应市场外部环境，公司内部需要建立起内部激励制度，公司激励模式设计和应用之前，必须首先提高股东和管理人对公司治理重要性的认知。因此，了解激励机制的具体含义，找准激励机制建立在小微企业的定位和应用，对提高企业家对企业运营和控制的能力具有重要的理论和实践意义。
1.小微企业的机遇与挑战
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由经济学家郎咸平教授提出的。对小微企业的认定有着不同的标准。以工业企业为例，根据财政部和国家税务总局联合印发《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》，小微工业企业年度应纳税所得额不超过30万元（人民币，下同），从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元;其他企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。
小微企业具有很好的发展前景，小微企业产业集群虽然在金融危机加剧、外部需求减弱、市场动荡剧烈等各种不利因素影响下具有一些困难和问题，但小微企业在推动技术创新、扩大就业等方面具有较大的优势，对于开拓新的产业具有举足轻重的地位和作用。
2017～2022年中国企业经营项目行业市场深度调研及投资战略研究分析报告表明，目前我国中小企业占企业总数的99%，贡献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业，我国小微企业的发展已经占据重要地位。根据2018年中国中小企业发展报告，2017年全国各类小微市场主体（含企业、个体工商户、农民展业合作社）实有户数为9814.8万户。其中新设主体1925万户，新设比例同比增长16.6%;吊销总数为478.5万户，吊销比例同比增长12.4%。吊销率堪比新增率，我国小微企业的可持续发展问题有待关注，其中一个重要的原因就是小微企业规模小，资源少，资金有限，对于人的依赖程度更高，加上我国特有的市场环境历史和传统体制、文化的特点，健康生存难度更大。
2. 小微企业建立完善企业激励机制的必要性
2.1 完善企业激励机制，提升企业运营利润
有效的激励制度能够促进团队成员发挥创新，自觉提高素质，从而增强工作能力、提高工作效率，提升现有团队的人员利用率，降低运营成本，降低采购成本，节约销售费用，增加销售收入。因此，要建立有效的激勵制度，针对性的岗位激励，细节化的评估标准，尊重、理解、关心核心团队成员的同时，对工作过程及结果进行客观有效的评估，增强团队成员归属感。企业核心团队肩负着企业发展的重要使命，对企业团队建立科学有效的激励机制，既能使企业创造无限价值，又能使企业吸引优秀人才。
2.2 完善企业激励机制，优化运营管理结果
大部分小微企业属于个体私营性质，通常是所有权与经营权高度统一， 企业出资者同时也是经营者，其管理方式通常是家族式，领导者集权、越权行事，多随意性，少程序，少制约。 人情化的管理模式一方面在用人机制上可以降低成本，另一方面家族成员之间彼此信任感强，亲情和血缘关系的凝聚力则是其他任何组织所不能比拟的，这种状态下企业的管理对企业发展初期非常有利。但小微企业内部岗位设置、用人要求与标准不规范，任人唯亲严重，真正有能力胜任的人员却得不到良好的发展平台与晋升机会。而有效科学的激励机制的建立可以有效避免员工的离心性强，更解决了作为管理者的老板不愿处罚员工，中高层管理人员权力滥用，员工不愿加班、不愿承担有难度的工作，甚至是年终激励如何设定，红包如何发放等管理落地的细节问题。
2.3 完善企业激励机制，提升服务，打造品牌形象
根据美国心理学家亚伯拉罕？马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出的人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。建立完善企业激励机制，让企业的各级管理者和员工在职责分明的前提下，应担负相应的职责，同时获得相应报酬和激励，不仅可以提升内部员工的满意度，在完善制度引导下，将企业利益与员工利益相统一，更会提升员工的服务水平，改善服务态度，提升服务质量，提高客户投诉的处理速度，解决研发和创新的动力问题，从而综合提升品牌形象。避免出现管理人员的“本位”思想和团队成员的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。
2.4 完善企业激励机制，实现企业的发展与扩张 完善企业激励机制，构建制度化的企業，在纷繁的市场竞争压力中，保持勤学习、促研发、多创新的旺盛生命力，进一步推进企业的长久发展。坚持采用激励的方法解决企业中存在的问题，持之以恒地推进优化企业运营，从根本上改变团队成员内驱力滞后而导致的对企业运营的制约因素。优秀团队是企业充满活力、不断发展的生力军，吸引并留住核心人才，促进企业内部人才迅速成长，将企业管理逐步细节化、标准化、流程化，从而最终实现企业持续发展与扩张。
3. 影响激励机制完善的因素
3.1 管理层的影响
此处制定激励政策的管理层为激励主体，核心团队及其成员为激励客体。
部分企业对当前竞争形势或者教育了解不够，人才竞争意识不足，忽视了激励工作，导致了企业人才流失，活力无从谈起。部分企业管理层认为，团队成员是企业的主人，理当积极劳动，因此不需运用激励手段来激发人的潜能。但是核心团队成员是企业的精英，是企业中能力较强、思想活跃的团队成员，如果企业存在这样错误观念，也必然导致人才出走。部分企业领导把自己看作是统治者，只会对团队成员发出命令而不会激励团队成员，严重挫伤团队成员的积极性，尤其是核心团队的团队成员。
3.2 管理层与核心团队欠缺沟通
企业往往关注自上而下的命令送达，而不注重底层信息反馈。作为激励制度制定者的企业管理层，只有深度了解企业核心团队成员的需求，才能激励团队成员的工作走上正轨，才可能最大限度地激发出团队成员努力工作的热情。不少企业看到别的企业对核心团队有激励措施，自己便仿照行之，而不实事求是，按照自己企业实际的情况激励核心团队。只有了解本企业核心团队及团队成员的需要，激励才会有的放矢，才会落在实处。
3.3 核心团队本身的能力欠缺
众所周知，核心团队成员本身的能力决定其团队创新能力。因此，在激励制度发挥其功效的前提为核心团队本身就要具备一定的工作能力，且有团队意识。各种各样的原因，导致了企业核心团队成员的能力良莠不齐，专业素养也不一样。团队成员能力的不同会导致团队整体协作能力下降。因此需要团队成员自身努力学习，不断充电，跟上企业及核心团队发展的步伐，不断提升自身能力。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体成绩。团队所依赖的不仅是集体决策，它同时也强调成员的共同贡献。因此，急需完善企业对核心团队的培训机制和考核机制，提升核心团队个人能力及协作能力。
3.4 核心团队的工作热情度不高
激励制度不够好的企业，就连普通的团队成员在企业工作的时间也较少。对于核心团队不够努力的问题，企业需要严正对待，从激励制度上入手，培养团队成员的主人翁意识，激发他们的工作热情。敬业意味着尽职尽责。富有敬业感的团队成员，对工作认真，能出色地完成任务。他们只求内心完成使命的成就感。当团队成员对企业的工作热情度不高的时候，自然就不会为企业卖命，不够敬业。因此企业在管理时，需要抓住团队成员心理，制定符合核心团队心理的激励制度。
4. 完善企业核心团队激励机制的对策与思考
企业核心团队既是企业生存和发展的生力军，又是企业转型拓展的风向标。对核心团队的激励是当前企业管理实践中的热点问题。在设计核心团队激励机制时应充分考虑到激励机制的问题并根据核心团队特点及其工作性质，务必重视更新管理层思想意识，优化核心团队顶层设计;健全主客体交互机制，提高核心团队工作效率;建立能力激励机制，增强核心团队整体素质;优化动力激励机制，加大核心团队工作热情要想提升核心团队成员的工作积极性，还需从建立目标激励机制、建立物质激励机制、建立精神激励机制等多方面入手。
5. 结语
本文从激励主体、激励客体及二者之间的关系角度出发，阐述了目前企业核心团队激励存在的问题。提出了核心团队激励制度改进的四个方面：更新管理层思想意识，优化核心团队顶层设计;健全主客体交互机制，提高核心团队工作效率;建立能力激励机制，增强核心团队整体素质;优化动力激励机制，加大核心团队工作热情。
没有任何理论能够不加修改地使用到实践中，必须与实际情况相匹配，实事求是的制定激励核心团队的制度，激励核心团队为企业的发展努力奉献。因此本文提出的理论应当要具体情况具体对待，特别要根据主客体交互情况进行核心团队激励政策的修改。
参考文献：
[1]蔺晓芸.国有企业激励机制的现存矛盾分析及其发展思路探究[J].特 区经济，2018（11）： 74-76.
[2]赵悦，张嘉宁.国有企业激励机制现存问题及解决办法[J].企业改革 与管理，2016（7）：93-94.
[3]肖海勇.激励机制在国有企业管理中的运用[J].统计与管理，2017 （10）：164-165.
[4]刘思瑶，廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业， 2011（9）：35-38.
[5]杨倩.基于心理契约的知识型员工激励策略研究[D].西安：西安电子 科技大学，2009.
[6]刘思瑶，廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业， 2011（9）：35-38.
关键词：运营管理;激励机制;小微企业;
随着近年来国家不断扶持小微企业发展，不断优化创新创业环境，小微企业的可持续发展问题对未来国民经济的发展日益重要。国内小微企业、民营企业的发展土壤日益雄厚，但在法制法规、股东思维格局、管理人管理意识等方面仍然处于比较初级的阶段。受其规模、资金等因素制约，充分调动起企业的每一名员工的积极性，让员工的价值得以充分展现就显得尤为重要，而建立有效的激励机制能够让这一切得以实现，虽然激励机制在中国国有企业、上市公司已经运用得日益成熟，但众多小微企业对激励机制的认知还不够，而且小微企业不能照搬照抄上市公司的激励模式，必须根据自身发展特点、文化特点设计合适自身的激励机制。为了更好地适应市场外部环境，公司内部需要建立起内部激励制度，公司激励模式设计和应用之前，必须首先提高股东和管理人对公司治理重要性的认知。因此，了解激励机制的具体含义，找准激励机制建立在小微企业的定位和应用，对提高企业家对企业运营和控制的能力具有重要的理论和实践意义。
1.小微企业的机遇与挑战
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由经济学家郎咸平教授提出的。对小微企业的认定有着不同的标准。以工业企业为例，根据财政部和国家税务总局联合印发《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》，小微工业企业年度应纳税所得额不超过30万元（人民币，下同），从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元;其他企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。
小微企业具有很好的发展前景，小微企业产业集群虽然在金融危机加剧、外部需求减弱、市场动荡剧烈等各种不利因素影响下具有一些困难和问题，但小微企业在推动技术创新、扩大就业等方面具有较大的优势，对于开拓新的产业具有举足轻重的地位和作用。
2017～2022年中国企业经营项目行业市场深度调研及投资战略研究分析报告表明，目前我国中小企业占企业总数的99%，贡献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业，我国小微企业的发展已经占据重要地位。根据2018年中国中小企业发展报告，2017年全国各类小微市场主体（含企业、个体工商户、农民展业合作社）实有户数为9814.8万户。其中新设主体1925万户，新设比例同比增长16.6%;吊销总数为478.5万户，吊销比例同比增长12.4%。吊销率堪比新增率，我国小微企业的可持续发展问题有待关注，其中一个重要的原因就是小微企业规模小，资源少，资金有限，对于人的依赖程度更高，加上我国特有的市场环境历史和传统体制、文化的特点，健康生存难度更大。
2. 小微企业建立完善企业激励机制的必要性
2.1 完善企业激励机制，提升企业运营利润
有效的激励制度能够促进团队成员发挥创新，自觉提高素质，从而增强工作能力、提高工作效率，提升现有团队的人员利用率，降低运营成本，降低采购成本，节约销售费用，增加销售收入。因此，要建立有效的激勵制度，针对性的岗位激励，细节化的评估标准，尊重、理解、关心核心团队成员的同时，对工作过程及结果进行客观有效的评估，增强团队成员归属感。企业核心团队肩负着企业发展的重要使命，对企业团队建立科学有效的激励机制，既能使企业创造无限价值，又能使企业吸引优秀人才。
2.2 完善企业激励机制，优化运营管理结果
大部分小微企业属于个体私营性质，通常是所有权与经营权高度统一， 企业出资者同时也是经营者，其管理方式通常是家族式，领导者集权、越权行事，多随意性，少程序，少制约。 人情化的管理模式一方面在用人机制上可以降低成本，另一方面家族成员之间彼此信任感强，亲情和血缘关系的凝聚力则是其他任何组织所不能比拟的，这种状态下企业的管理对企业发展初期非常有利。但小微企业内部岗位设置、用人要求与标准不规范，任人唯亲严重，真正有能力胜任的人员却得不到良好的发展平台与晋升机会。而有效科学的激励机制的建立可以有效避免员工的离心性强，更解决了作为管理者的老板不愿处罚员工，中高层管理人员权力滥用，员工不愿加班、不愿承担有难度的工作，甚至是年终激励如何设定，红包如何发放等管理落地的细节问题。
2.3 完善企业激励机制，提升服务，打造品牌形象
根据美国心理学家亚伯拉罕？马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出的人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。建立完善企业激励机制，让企业的各级管理者和员工在职责分明的前提下，应担负相应的职责，同时获得相应报酬和激励，不仅可以提升内部员工的满意度，在完善制度引导下，将企业利益与员工利益相统一，更会提升员工的服务水平，改善服务态度，提升服务质量，提高客户投诉的处理速度，解决研发和创新的动力问题，从而综合提升品牌形象。避免出现管理人员的“本位”思想和团队成员的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。
2.4 完善企业激励机制，实现企业的发展与扩张 完善企业激励机制，构建制度化的企業，在纷繁的市场竞争压力中，保持勤学习、促研发、多创新的旺盛生命力，进一步推进企业的长久发展。坚持采用激励的方法解决企业中存在的问题，持之以恒地推进优化企业运营，从根本上改变团队成员内驱力滞后而导致的对企业运营的制约因素。优秀团队是企业充满活力、不断发展的生力军，吸引并留住核心人才，促进企业内部人才迅速成长，将企业管理逐步细节化、标准化、流程化，从而最终实现企业持续发展与扩张。
3. 影响激励机制完善的因素
3.1 管理层的影响
此处制定激励政策的管理层为激励主体，核心团队及其成员为激励客体。
部分企业对当前竞争形势或者教育了解不够，人才竞争意识不足，忽视了激励工作，导致了企业人才流失，活力无从谈起。部分企业管理层认为，团队成员是企业的主人，理当积极劳动，因此不需运用激励手段来激发人的潜能。但是核心团队成员是企业的精英，是企业中能力较强、思想活跃的团队成员，如果企业存在这样错误观念，也必然导致人才出走。部分企业领导把自己看作是统治者，只会对团队成员发出命令而不会激励团队成员，严重挫伤团队成员的积极性，尤其是核心团队的团队成员。
3.2 管理层与核心团队欠缺沟通
企业往往关注自上而下的命令送达，而不注重底层信息反馈。作为激励制度制定者的企业管理层，只有深度了解企业核心团队成员的需求，才能激励团队成员的工作走上正轨，才可能最大限度地激发出团队成员努力工作的热情。不少企业看到别的企业对核心团队有激励措施，自己便仿照行之，而不实事求是，按照自己企业实际的情况激励核心团队。只有了解本企业核心团队及团队成员的需要，激励才会有的放矢，才会落在实处。
3.3 核心团队本身的能力欠缺
众所周知，核心团队成员本身的能力决定其团队创新能力。因此，在激励制度发挥其功效的前提为核心团队本身就要具备一定的工作能力，且有团队意识。各种各样的原因，导致了企业核心团队成员的能力良莠不齐，专业素养也不一样。团队成员能力的不同会导致团队整体协作能力下降。因此需要团队成员自身努力学习，不断充电，跟上企业及核心团队发展的步伐，不断提升自身能力。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体成绩。团队所依赖的不仅是集体决策，它同时也强调成员的共同贡献。因此，急需完善企业对核心团队的培训机制和考核机制，提升核心团队个人能力及协作能力。
3.4 核心团队的工作热情度不高
激励制度不够好的企业，就连普通的团队成员在企业工作的时间也较少。对于核心团队不够努力的问题，企业需要严正对待，从激励制度上入手，培养团队成员的主人翁意识，激发他们的工作热情。敬业意味着尽职尽责。富有敬业感的团队成员，对工作认真，能出色地完成任务。他们只求内心完成使命的成就感。当团队成员对企业的工作热情度不高的时候，自然就不会为企业卖命，不够敬业。因此企业在管理时，需要抓住团队成员心理，制定符合核心团队心理的激励制度。
4. 完善企业核心团队激励机制的对策与思考
企业核心团队既是企业生存和发展的生力军，又是企业转型拓展的风向标。对核心团队的激励是当前企业管理实践中的热点问题。在设计核心团队激励机制时应充分考虑到激励机制的问题并根据核心团队特点及其工作性质，务必重视更新管理层思想意识，优化核心团队顶层设计;健全主客体交互机制，提高核心团队工作效率;建立能力激励机制，增强核心团队整体素质;优化动力激励机制，加大核心团队工作热情要想提升核心团队成员的工作积极性，还需从建立目标激励机制、建立物质激励机制、建立精神激励机制等多方面入手。
5. 结语
本文从激励主体、激励客体及二者之间的关系角度出发，阐述了目前企业核心团队激励存在的问题。提出了核心团队激励制度改进的四个方面：更新管理层思想意识，优化核心团队顶层设计;健全主客体交互机制，提高核心团队工作效率;建立能力激励机制，增强核心团队整体素质;优化动力激励机制，加大核心团队工作热情。
没有任何理论能够不加修改地使用到实践中，必须与实际情况相匹配，实事求是的制定激励核心团队的制度，激励核心团队为企业的发展努力奉献。因此本文提出的理论应当要具体情况具体对待，特别要根据主客体交互情况进行核心团队激励政策的修改。
参考文献：
[1]蔺晓芸.国有企业激励机制的现存矛盾分析及其发展思路探究[J].特 区经济，2018（11）： 74-76.
[2]赵悦，张嘉宁.国有企业激励机制现存问题及解决办法[J].企业改革 与管理，2016（7）：93-94.
[3]肖海勇.激励机制在国有企业管理中的运用[J].统计与管理，2017 （10）：164-165.
[4]刘思瑶，廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业， 2011（9）：35-38.
[5]杨倩.基于心理契约的知识型员工激励策略研究[D].西安：西安电子 科技大学，2009.
[6]刘思瑶，廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业， 2011（9）：35-38.