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摘要：高层建筑工程项目施工成本控制应贯穿于工程的全过程，它是施工企业全面成本管理的重要环节。因此，对成本控制的具体措施进行分析、探讨对实现成本控制目标有很强的现实意义。
关键词：高层建筑；施工成本控制
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1674-198X(2012)03(c)-0000-00
高层建筑施工成本是指高层建筑施工过程中发生的全部生产费用的总和。施工成本是项目总成本的重要组成部分，是建筑企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品、以及能否在市场竞争中立于不败之地和获得良好经济效益的关键。为此，笔者结合高层建筑工程施工成本的控制经验，浅谈一点认识和体会。
1高层建筑施工成本控制存在的问题
1.1材料成本控制难
材料成本在整个高层建筑工程成本中所占的比例非常大，一般来说达到了55％～65％。因此，材料成本的控制就显得非常重要了。有些高层建筑施工企业建立了明确的用料领料制度，但实际施工过程中没有完全按照制度执行，造成材料入库、出库没有明确完整的记录，余料没有进行有效的回收利用，材料物资过量消耗，材料失窃和浪费现象十分严重。
1.2成本分析工作得不到落实
高层建筑施工企业项目部的成本分析工作没有得到很好的落实，有的项目部没有开展此项工作，有的项目部虽然开展，但只是流于形式，不能真正做到成本费用开支的具体分析，达不到有效控制成本的目的，致使成本管理中好的管理经验得不到总结推广，成本开支失控的现象得不到及时的解决。
1.3人员素质不高，责任心不强
现在一些管理人员要么具有经验没有理论知识，要么专业理论知识水平高，经验却又不足，具有理论知识及成本管理经验的复合型人才不多。同时，项目没有责任制，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，加上现场人员流动频繁，干多干少收入差不多，最终导致工作人员责任心不强。
2高层建筑施工成本控制的几点对策
2.1建立责任权利相结合的责任考核制度
责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，同时赋予相应的权利，以充分有效的履行职责，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全方位的成本控制格局。
2.2加强施工材料规划与管理
当代高层建筑工程施工的施工材料管理同传统的材料管理是有很大区别的，传统的材料管理，所管理的只包括材料进场的数量和质量，而当代高层建筑工程的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划，明确施工用材料的进场数量，明确施工材料采购数量，同时还要对施工材料的堆放场地进行规划，减少过程中二次运输的距离，提高工作效率，也降低材料二次运输造成的运输费用，提高成本控制效果。另外，对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理，减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗，以此降低施工过程中材料成本。
2.3尽量减少设计变更
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响工程项目功能的正常发挥，或使工程项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场工程师、总监理工程师共同签字认可方为有效。另外，有条件的建设单位可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
2.4加强施工项目风险成本的管理
在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。
2.5加强合同管理
施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至合同结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算。应从以下两方面来加强合同的管理：首先，实现工程造价改革，量价分离、市场定价是理顺招、投标管理与施工合同管理关系的前提；其次，广泛推行合同网络图管理方式，根据实践经验，我们可以根据详尽的施工预算表将每个施工过程根据实际合同编号填制在预算表中，使管理人员能够一目了然，了解施工方的工程进度、质量等，同时也为后期决算及决算审计提供可靠的依据。
2.6完工后的成本控制
（1）及时办理工程结算。高层建筑施工企业按照图纸要求完成施工并经验收后，进入工程结算阶段。在结算之前，成本核算人员计算出各分部分项目工程的直接成本并与预算成本对比，发现是否存在预算外需要业主签认的费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。（2）加强工程款的回收。工程完工之后，施工单位要及时的催促业主进行结算审核，依据业主签证的工程款项有计划的收回成本，尽量避免坏账风险，确保施工企业尽快实现效益。（3）组织成本分析。根据工程成本分析报告，仔细分析工程成本的节约和超支情况，总结出节约成本经验，吸取成本超支的教训，为以后的工程成本控制打下基础。
2.7工程索赔是成本控制的重要方面
由于我国长期受计划经济的影响，建筑行业大环境造成了索赔工作没有得到应有的重视。但在高层建筑工程施工承包过程中，因工程本身及所处环境有很多不稳定因素，常发生一些非承包商责任或不能控制的事件，打乱预定的施工计划安排，增加工程的施工难度或延长施工工期，从而导致工期延误及施工成本增加。特别是在工程投标阶段，投标决策时面对的是复杂的待建项目，难以预测的因素很多。因此，在高层建筑工程竞争日趋激烈的今天，工程索赔是控制施工成本的一个重要方面，应高度重视。在施工过程中，要注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料。在索赔事件发生后，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件，同时做好沟通和谈判工作。
总之，在当前竞争激烈的市场环境下，高层建筑施工企业应当加强成本控制，制定细化的、可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。
参考文献
[1]李惠强.建设工程成本计划与控制[M].上海：复旦大学出版社.2009
[2]全国造价工程师考试教材编委会.工程遣价与控制[M].北京：中国计划出版社.2006
关键词：高层建筑；施工成本控制
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1674-198X(2012)03(c)-0000-00
高层建筑施工成本是指高层建筑施工过程中发生的全部生产费用的总和。施工成本是项目总成本的重要组成部分，是建筑企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品、以及能否在市场竞争中立于不败之地和获得良好经济效益的关键。为此，笔者结合高层建筑工程施工成本的控制经验，浅谈一点认识和体会。
1高层建筑施工成本控制存在的问题
1.1材料成本控制难
材料成本在整个高层建筑工程成本中所占的比例非常大，一般来说达到了55％～65％。因此，材料成本的控制就显得非常重要了。有些高层建筑施工企业建立了明确的用料领料制度，但实际施工过程中没有完全按照制度执行，造成材料入库、出库没有明确完整的记录，余料没有进行有效的回收利用，材料物资过量消耗，材料失窃和浪费现象十分严重。
1.2成本分析工作得不到落实
高层建筑施工企业项目部的成本分析工作没有得到很好的落实，有的项目部没有开展此项工作，有的项目部虽然开展，但只是流于形式，不能真正做到成本费用开支的具体分析，达不到有效控制成本的目的，致使成本管理中好的管理经验得不到总结推广，成本开支失控的现象得不到及时的解决。
1.3人员素质不高，责任心不强
现在一些管理人员要么具有经验没有理论知识，要么专业理论知识水平高，经验却又不足，具有理论知识及成本管理经验的复合型人才不多。同时，项目没有责任制，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，加上现场人员流动频繁，干多干少收入差不多，最终导致工作人员责任心不强。
2高层建筑施工成本控制的几点对策
2.1建立责任权利相结合的责任考核制度
责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，同时赋予相应的权利，以充分有效的履行职责，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全方位的成本控制格局。
2.2加强施工材料规划与管理
当代高层建筑工程施工的施工材料管理同传统的材料管理是有很大区别的，传统的材料管理，所管理的只包括材料进场的数量和质量，而当代高层建筑工程的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划，明确施工用材料的进场数量，明确施工材料采购数量，同时还要对施工材料的堆放场地进行规划，减少过程中二次运输的距离，提高工作效率，也降低材料二次运输造成的运输费用，提高成本控制效果。另外，对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理，减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗，以此降低施工过程中材料成本。
2.3尽量减少设计变更
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响工程项目功能的正常发挥，或使工程项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场工程师、总监理工程师共同签字认可方为有效。另外，有条件的建设单位可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
2.4加强施工项目风险成本的管理
在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。
2.5加强合同管理
施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至合同结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算。应从以下两方面来加强合同的管理：首先，实现工程造价改革，量价分离、市场定价是理顺招、投标管理与施工合同管理关系的前提；其次，广泛推行合同网络图管理方式，根据实践经验，我们可以根据详尽的施工预算表将每个施工过程根据实际合同编号填制在预算表中，使管理人员能够一目了然，了解施工方的工程进度、质量等，同时也为后期决算及决算审计提供可靠的依据。
2.6完工后的成本控制
（1）及时办理工程结算。高层建筑施工企业按照图纸要求完成施工并经验收后，进入工程结算阶段。在结算之前，成本核算人员计算出各分部分项目工程的直接成本并与预算成本对比，发现是否存在预算外需要业主签认的费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。（2）加强工程款的回收。工程完工之后，施工单位要及时的催促业主进行结算审核，依据业主签证的工程款项有计划的收回成本，尽量避免坏账风险，确保施工企业尽快实现效益。（3）组织成本分析。根据工程成本分析报告，仔细分析工程成本的节约和超支情况，总结出节约成本经验，吸取成本超支的教训，为以后的工程成本控制打下基础。
2.7工程索赔是成本控制的重要方面
由于我国长期受计划经济的影响，建筑行业大环境造成了索赔工作没有得到应有的重视。但在高层建筑工程施工承包过程中，因工程本身及所处环境有很多不稳定因素，常发生一些非承包商责任或不能控制的事件，打乱预定的施工计划安排，增加工程的施工难度或延长施工工期，从而导致工期延误及施工成本增加。特别是在工程投标阶段，投标决策时面对的是复杂的待建项目，难以预测的因素很多。因此，在高层建筑工程竞争日趋激烈的今天，工程索赔是控制施工成本的一个重要方面，应高度重视。在施工过程中，要注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料。在索赔事件发生后，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件，同时做好沟通和谈判工作。
总之，在当前竞争激烈的市场环境下，高层建筑施工企业应当加强成本控制，制定细化的、可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。
参考文献
[1]李惠强.建设工程成本计划与控制[M].上海：复旦大学出版社.2009
[2]全国造价工程师考试教材编委会.工程遣价与控制[M].北京：中国计划出版社.2006