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政协委员冯骥才在今年的“两会”期间说，走出金融危机，光靠经济、不靠文化是不行的。他说，过去我们已经有了这方面的教训。要冲出金融危机的严冬，必须要从文化的角度来进行思考。
这确实是我们面临的一个实际问题。这次金融危机，表面上看冲击的是企业的经济，而事实上企业文化也正在经受着一次前所未有的考验。在这场风浪中，我们的企业从文化的角度进行了哪些思考，遇到了哪些挑战，又采取了哪些举措?带着这些问题，记者于3月16日邀请部分行业、企业的人士举行了座谈。
1 走向世界 走出困惑
说到联想，大家首先想到的是生产电脑的联想集团。而联想控股有限公司，是联想集团的母公司，除联想集团外，联想控股公司下面还有其他几家子公司。
由于金融危机的影响，让我们近年来在企业文化建设中的一些困惑更突出了。以联想集团为例，它是从做电脑起家的，所以它的品牌及品牌文化一开始就受到消费者的关注。但随着业务的不断拓展，企业文化建设也遇到了一些困惑，而这些困惑不解决，必然会影响联想的发展。
金融危机爆发后，联想集团的业务受到了很大的冲击，特别是国外市场，因为联想集团2005年并购美国IBM公司的Pc以后，在100多个国家都有业务。它2008年第三季度的亏损是9700万美元，这是比较大的。国内业务受影响不是特别大，毕竟联想长期在国内市场精耕细作，产品质量、品牌和售后服务方面还是有一定基础的。
过去联想提出的“以产业报国为己任”愿景，是激发员工创造力和积极性的强大精神动力。但随着联想集团国际化步伐的加快，国际市场不断拓宽，一些有经验的外籍管理和技术人员陆续加入联想的员工队伍中。这是联想成长发展的需要，是联想融入国际市场的必由之路。但是，联想”以产业报国为己任”的理念却受了到冲击。在世界各地，联想集团的中国员工非常敬业，大家都把个人追求和公司发展结合在一起，但是外籍员工和我们就不一样了，人家下班以后一般不愿谈工作事情，连手机都不会接你的。有些戴尔和IBM过来的人，觉得他们公司比联想大也比联想好，你兼并他们好比是蛇吞象，他们心里不太舒服。现在联想集团想要让中外文化融合在一起，还不能擦出太大火花来，确实挺难的。为了减少磨擦加快融合，联想集团采取了很多措施。比如，曾经以“文化鸡尾酒”为题，开展全员参加的企业文化活动，意在把不同的“酒”兑在一起，使其色彩斑斓，口味又好，最终使不同文化背景的员工和谐相处，逐渐形成与联想集团国际化战略相适应的一种全新文化。为此，在网上进行过大讨论，围绕公司的经营、文化、发展等问题，让中外员工都来发表意见。外籍员工的特点是想到哪儿说到哪儿，非常开放，中国员工就不是那样。一个随心随意，一个比较内向，再加上语言的障碍，弥合差异，找到共同点非常困难。再加上有的外籍员工对中国国情了解很少，又比较固执己见，你要说服他，让他从心里认同，谈何容易呀。
在这种情况下，到底怎样实现文化融合，减少文化冲突，为国际化战略提供有效支撑，这一直是联想企业文化建设的重点和难点。在世界金融危机情况下，这个问题就更加突出了。
最近，我们联想控股公司的党委书记、总裁，也是联想集团的董事局主席柳传志提出，联想的目标是要成为一家伟大的公司。所谓伟大的公司，它有这么几个标准：第一，它要能经得住时间的考验；第二，它要有一定的规模，营业额、利润、技术等方面在行业中都要排在前面；第三，它要对社会有较大贡献，有社会责任，包括对中国品牌、中华文化的输出也要有贡献。柳总最新提出的这个理念，我觉得为联想企业文化建设指明了新的目标。相对“以产业报国为己任”的愿景，更加适合正在国际化道路上探索的联想集团。成就一个伟大的公司的提法，将联想的愿景提升到了为人类进步、为社会发展做出贡献的高度，外籍员工容易接受，对减少文化冲突，调动各方力量，加速发展企业有好处。这也算联想在新形势下企业文化建设的一种探索吧。
对金融危机我们的员工在心理上还是有一些担心，不知道什么时候见底，有没有第二波。尽管联想集团出现了巨额亏损，但由于长期以来企业文化建设的基础，总起来看员工对企业的信心还是比较足的。为了使企业全员同心协力，共度时艰，我们还会继续过去的一些有效方法，比如请经济学家到联想做经济形势报告。以前我们在学习实践科学发展观时，曾经请国家统计局的总经济师等做过关于金融危机和中国经济形势展望的报告，帮助大家分析形势，增强信心，这些活动大家反响都比较好。
不过，通过企业文化建设，让员工尤其是让外籍员工更好地接受企业的理念，进一步增强企业的凝聚力，化解各种矛盾，激发员工的创新热情，是要动一番脑筋的。因为在金融危机下，各种情况比原来更复杂，不创新企业文化建设的思路和方法，肯定是不行的。
2 危机是文化的试金石
金融危机爆发之初，化工行业一片哀叹之声，化工报连篇累牍地登载负面消息。可我们政研会的秘书长带领我们调研后发现，还有很多企业，依然在健康发展。我们当时就写了报道，如实反映那些企业化危为机的情况，在行业反响不错。之后化工报领导改变了思路，从只报负面的转为加强正面报道，积极引导企业，提振行业信心。
从我们调查的情况看，我感觉，这次金融危机也是对企业文化建设的一个试金石。确实，过去把企业文化真正落到实处，抓出成效的企业，虽然现在也在经受金融危机的冲击，但相对而言企业整体状况还是不错的。这就有力证明了企业文化的价值与作用。
我们行业在山东有家做化肥的公司，金融危机爆发后，总经理发现了职工思想不稳定的苗头，他及时召开职工代表大会，明确提出三不政策：不减薪，不裁员，不下岗。这一下就把职工的心稳住了。这家企业多年来坚持以人为本的理念，使企业与员工形成了一个命运共同体。公司老总深有感触地对我们讲，前几年企业曾走到破产边缘，虽然一年没给员工发工资，但员工和企业共度危难，没有一个离开企业的。有的员工背着干粮来上班，有的员工两口子都在我们企业工作，没有工资他们的日子多难过就可想而知了。这位老总说，正是这段经历，让他对以人为本理念的理解更为深刻，而现在遇到金融危机，企业再困难也决不抛弃自己的职工。
这说明，企业文化往往决定着企业的走向。
有一家公司的理念是，滚动发展，先做强，后做大。这家企业20多年坚持有多少钱办多少事，不断把事业做强做大，目前的几十亿的资产中，只有三个亿的银行贷款，资产负债率还不到6％。这家企业就不怕金融危机。还有一家民营企业发展也很快，神六、神七上都有它的产品。这家企业非常重视人才对企业发展的作用，提出了“以价值体现价值，用财富回报财富”的人才观。意思是，人才是有价值的，你要让人才在你的企业里面 体现他的价值，他才会为你创造价值；人才本身就是企业的财富，但你也要给他财富的回报，才能留住人才。去年中组部专门派人到那儿调研，肯定了他们的理念和做法。在金融风暴袭来的时候，这家企业依然凭借自己的人才力量，战胜了一个又一个的困难。
这些例子充分说明，企业文化建设搞得好的企业，抵御金融危机的能力就强，损失也相对少一些，估计这些企业也会较先走出低谷。所以，深化企业文化建设，是企业解困突围的必然选择。好的企业是经营两点，对外是经营产品，对内是经营人心。企业文化建设就是经营人心。只要企业文化做得好，职工的精神面貌就容易提振起来，许多问题也较容易解决。
当然，我们在企业文化建设上也有一些困惑。比如，有些企业平时企业文化看似非常好，而遇到危机就暴露出问题了。说明这些企业的文化还不够深入扎实，因此在风浪到来的时候就起不到应有的作用。还有些企业为了把企业文化做得好看，就花钱雇机构搞包装，弄一些很好听的词句，但从来不去推进落实。恰恰是这样的企业在金融危机中不堪一击，甚至自己推翻自己的“理念”。过去说与员工同舟共济，可危机一来马上就裁员、减薪。这些企业的社会责任哪里去了7从行业协会的角度来说，如何帮助这些企业真正提升对企业文化的认识，如何让企业文化真正落地，是摆在我们面前的重大难题，要进行深入思考，积极探索解决的办法。我们今年10月份要召开一个全行业的企业文化推荐和表彰会，把在金融危机下不倒的、经得住考验的企业文化建设经验提炼出来，为全行业树起学习的榜样，使更多的企业从中得到启发。
3 必须强化创新和责任意识
我记得，中国移动2007年9月16日的市值达到3899亿美元，居全球上市公司第四位，居全球电信公司第一位，它的品牌价值居世界500强的第五位。这样一个企业，从金融危机中得到了什么启示?如何面对未来的不确定性?
我认为，对企业风险防范能力、监管力度和自我约束机制的深刻反思，是我们下一步工作的着力点。近些日子，结合学习实践科学发展观，我们在进一步强化忧患意识和风险控制，推进全面预算管理与内部审计的有效衔接，努力增强风险防控的能力，积极构筑公司免疫系统和全面风险管理的防线。
2008年下半年以来，受金融危机影响，我们公司收入增长出现了明显回落。虽然中国移动的经济实力、发展规模、管理能力等都具有领先性，但是我们也看到了风险，其中最重要一个风险是我们要向3G过渡。中国现在三种制式已经分别发给了三个公司，中国移动GDS CDMA，从它的发展成熟度，特别是商用成熟度来看，比WCDM和CDMA2000低，这样，我们产业价值链是否成熟，就决定了我们的未来。过去的市场竞争着重于企业间的竞争，而未来的市场竞争，主要是价值链的竞争。一个企业能否在价值链中起主要作用，能否带动和引领上下游的设备制造商以及系统集成商，实现产业链的联合创新是非常重要的。还有，随着未来移动通信的发展，固话移动通信和互联网的融合会越来越紧密，而中国移动尽管在移动通信上具有领先性，但在城市管道、在宽带接入，特别是互联网骨干网方面依然存在着一些薄弱环节，因此这些都是我们的发展风险。
面对危机和风险，我们如何应对7重要的一点就是积极开展企业文化建设，振奋员工的信心，在风险危机中抓住发展的机遇。
首先是不断提高我们的创新意识。中国移动在创新上有自己比较成熟的经验，如首创移动通信梦网的商业模式，打造了一个开放公平的无线增值业务产业链，使中国移动拉动了产业链的蓬勃发展。另外，以精确的计费平台为基础，以彩铃、IVI等业务为承载平台，以全新的商务模式，打造了一个崭新的无线音乐产业链等等。在金融危机的大背景下，我们一是要坚持品牌创新，在新一轮竞争中发挥品牌效应。二是要面向信息化，加强客户行为研究，以市场需求推动开发和营销，提供丰富的内容信息服务。三是创新合作模式，实施移动梦网的二次创业计划。四要加强业务整合，促进资源的互相合作，积极向上下游延伸，拓展各行业的服务，增强价值链的把控能力。
其次，我们要继续强调责任意识。我们企业的核心价值观就是“正德厚身，臻于至善”，而正德厚身所包含的核心思想就是责任。特别是通过应对金融危机，要使我们的核心价值观让员工广泛认同和接受。我们的责任意识体现在两个方面，第一，企业要尽到经济责任。我们提出在金融危机中，要做好四个方面工作：保持自身的发展，在经济增长上贡献力量：拓展消费服务，在扩大消费上贡献力量；推广信息化应用，在调整结构上贡献力量；加大建设力度，为提升产业实力贡献力量。第二，我们强调要尽社会责任，并且已经做了很多的工作。比如2007年的1月9日，我们推出了第一份中国移动的社会责任报告，明确提出，中国移动的责任观就是“以天下之至诚，而尽己之性、尽人之性和尽物之性”。而“尽人之性”体现的就是企业为社会尽责任的信心和追求。今后，我们会从以下几个方面承担社会责任：发挥信息化为农村服务的作用，助力农村经济增长和农民增收；推动节电、节材技术设计创新，扩大成熟技术的实施规模和绿色包装的应用范围；完善企业社会责任管理体系，探索建立相对完善的公益慈善管理体系，逐步实施企业社会责任的风险管理。为此，公司已经和将要通过各种形式的教育活动，让员工明白，只有每个员工都树立社会责任意识，企业才能真正尽到社会责任。同时，我们也让员工看到，企业承担社会责任，社会也给了企业丰厚的回报，使企业不断抓住了一些新的经济增长点。
我们还特别强调以人为本的理念，以激发员工的创造力，提高企业的凝聚力。我们注意在满足员工合理的经济需要的同时，还要满足员工合理的心理需要。我们针对金融危机对员工心理冲击很大的情况，围绕企业核心价值观，在心理契约管理、员工心智模式培育和员工心理援助三个模块上统筹兼顾，深入细致地抓出成效。比如员工的心智模式，其实是一种态度问题，而如何使员工在金融危机的影响下还能快乐工作，是我们正在着力解决的问题。心理学特别强调，如果你总是思考一些快乐的事情，向外发射一种频率，就会吸引相同频率的事情出现。这就是我们常说的境由心造、心想事成。如果企业一万多名员工都能快乐工作，那么企业的氛围和发展态势都会是良好的。塑造员工心智模式，我们是立足在基层。北京移动有773个班组，988个班组长，如何把每一个班组变成具有良好心智模式的、具有战斗力的执行单元，这是我们正在努力做的工作。如我们通过班组博客，通过班组沙龙，通过班组积分，通过班组阳光指数和幸福指数等一系列活动，使基层员工保持了蓬勃的朝气和活力。
4 越是困难，越要奋力开拓
许多企业的实践表明，业 务的背后是管理，管理的背后是文化。在近十五年发展历程中，我们招商银行北京分行一条重要经验就是，优秀的企业文化是实现全面协调可持续发展的根本保证，是企业的核心竞争力，也是一个企业对社会负责任的表现。我们行始终高度重视企业文化，通过不断摸索，反复总结提炼，逐步形成了以风险文化、管理文化、创新文化、合规文化、服务文化为代表的企业文化，并通过坚持不懈的强化，使企业文化不断深入人心，成为全体员工的共同价值观和行为准则。
现在，我们企业文化建设面临的挑战，主要是商业银行金融风险加大带来的。这次席卷全球的金融危机使商业银行的信用风险、市场风险、操作风险普遍加大。我们清醒地认识到，银行的金融业务必须始终坚持审慎的原则，坚持安全性、流动性、盈利性的有机统一；必须高度注重构建以风险文化、合规文化等为基本内容的金融企业文化。反思本次金融危机，我们要时刻牢记，发展务必稳健，创新不忘风险；要继续坚持效率、质量、规模协调发展，坚持理性对待同业、对待市场、对待自己，不断强化风险防范意识。
金融危机的惨痛教训还提示我们，良好的企业文化能够促进企业发展，而不良的文化会给整个企业乃至整个行业带来危害。国际上一些同行长期以来风险意识差，盲目追求高额利润，设计、经营规模巨大的脱离实体经济的衍生品，从而使次贷业务的风险和危害被放大，最终引发了这次波及世界的金融危机。我感觉，我们行要闯过2009年的经济严冬，重要的是正确把握既审慎又积极的策略，一方面要牢牢守住安全底线，不盲动、不触礁、不翻船，另一方面又要大力弘扬拼搏奉献的精神，坚持开拓进取、奋发有为。
我们要与时俱进，不断提升和丰富企业文化的内涵。既要防范风险，又要奋力开拓。风险防范、化解风险是银行业发展的永恒的主题，任何时候都要绷紧风险防范这根弦。在当前错综复杂，险象环生的经营环境中，绝对不能突破风险底线，否则就要付出惨痛的代价。同时，我们也要清醒地认识到发展是硬道理。不发展或者发展太慢，就会使企业盈利下降、份额减少、士气低落、形象受损，进而危及到企业的生存。如果仍用静止的、绝对的眼光看待风险，而看不到风险与收益的内在统一，看不到客户与市场的变化，固守过时的观念和模式，简单地控制和回避风险，又必然制约业务的发展，最终失去市场。
所以，越是在困难的时候，我们越要奋力开拓，绝对不能因为怕担风险，而消极被动、无所作为。要力求全方位开拓市场，积极支持有信誉、有技术、有市场、有前景，有竞争力、符合国家产业政策导向的项目和企业，加大营销力度，努力拓展新的盈利点，把握下一个经济腾飞期的发展机会。
第一，既要保增长，又要进行战略调整，坚持走内涵式的发展道路，处理好各业务之间的关系。特别是在资产业务中要实行有保有压，不断优化信贷结构，继续保持良好的资产质量。当前，商业银行面临的市场环境日益复杂多变，必须大力培育合规文化，银行前台、中台、后台，不同的部门虽然是分工不同，但是目标一致，都是为了实现银行的发展。银行的运营就像汽车在驰骋，既要有好的动力系统，又要有好的制动系统。在当前各种不确定、不稳定因素不断增加的形势下，更要做好风险防范、制度建设和监督检查等工作，实施有效约束。同时，面对前所未有的经营压力，中后台部门应当自觉树立和实践为前台和一线服务的意识。
第二，加强银行全员对企业文化的认同，不断增强队伍的凝聚力。在面临诸多困难和挑战的形势下，我们特别需要大力弘扬创新文化、风险文化、拼搏文化、责任文化，进一步强化全员对招商银行经营理念的认同。各级领导干部，人力资源管理部门和党团组织更要关注广大员工的思想动态和工作生活，更要注重营造和谐向上的氛围。对广大老员工和业务管理骨干通过进一步的理念文化的认同教育，促进他们跟上形势和分行发展的要求，充分挖掘自身潜力。对于广大新员工特别是年轻员工，要大力强化业务职能、风险意识、守法合规、职业道德、敬业精神等方面的教育培训，促进综合素质的全面提高。同时进一步开辟员工职业发展的通道，使他们尽快成为银行发展的中坚力量。
第三，在金融危机中，要不断丰富我们的企业文化内涵，以增强我们的核心竞争力，为全面快速健康发展打下良好的基础。2009年银行的利差急剧收窄，存贷款的利率已经达到了次低点，全年银行的利润势必会有下降。但在遇到挑战的同时，我们也看到了机遇，要在防范风险的前提下千方百计做大规模，弥补利差收窄对我们的影响。只要我们通过企业文化建设练好内功，就一定能够顺利地度过严冬。
前些日子经常有客户和朋友问我，金融危机对你们银行冲击怎么样?说实在的，刚开始我们也是心慌，因为毕竟整个业绩下来对我们各个单位都会有很大的影响。但是当我查看近三年的经营业绩后，发现对我们影响微乎其微。
之所以这么说，是因为两点。一是我们的市场定位是立足城乡，服务三农，服务中小企业，服务百姓，我们的客户主要是郊区的农民。二是我们虽然改制了，但我们的产品结构还是比较单一，主要还是信贷。利差可能会收窄，对我们的影响却不是很大。
但是，我们的企业文化，尤其是在金融危机下的企业文化建设，却面临着比较严峻的问题。虽然三年来我们加强了企业文化建设，但需要努力的方面还有很多，我们的压力还是比较大的。因为农村商业银行是从信用社改制来的一级法人金融机构，是国务院首家批准的省级农村商业银行。就是说，原来每一个信用社是各自为政的，现在当你拿一个总行来协调它们的时候，肯定会面临一些问题。而在这个时候，用怎样的企业文化来统领全行的思想，就尤为重要了。特别是在全球金融危机的影响下，各单位的情况，包括员工的思想状况都比较复杂，进行企业文化建设会有很多难题。
早在2006年，我们就开展了一次规模宏大的企业文化活动，基本上所有员工都参加了。大家一同来讨论我们需要什么样的企业文化，怎么统一我们的思想，怎么整合我们的力量，怎样发展我们的业务等问题，最后形成了“共建家园，共享乐园”的精神主旨。
今年，我们更切实意识到金融危机对我们的一些影响，如客户群体在变化，这必将影响我们的业务与效益。我行党委书记乔瑞在2009年度工作会议上指出，商业银行是经营风险的特殊企业，必须坚持内控优先、稳健经营。正是出于这样的考虑，我们行提出今年加强企业文化建设，应对金融危机的三大主题：按规矩办事，加强职业道德建设和作风建设。所谓的按规矩办事，其实就是按着银行的规律办银行，主要还是控制风险这一块。因为风险是今年实实在在地让我们感到压力，而要减少风险，重要的一条就是按规矩办事。为把三大主题落在实处，我们还提出了一些具体的工作方针和 措施，举办了征文、演讲、座谈会等活动。为了让按规矩办事这个理念深入人心，我们打算把活动搞得声势再大些，今年重点是建立企业文化网站。因为我们感觉，仅仅有行报还不够，网站利用好了，会给员工提供一个非常好的论坛阵地，让大家畅所欲言，对企业经营管理中的各种问题充分发表自己的见解。同时，我们还想挑选一些员工关于企业文化的征文，以及网站上发表的一些文章，形成一个系列丛书，加强对我行工作的指导。
5 抓住企业文化建设的机遇
从住总集团来看，我个人认为金融危机对企业文化建设的影响有利的一面似乎更多一些。虽然遇到了金融危机，但事在人为，关键在于怎么看待。在企业文化建设上，也有个“化危为机”的问题，或者说能否抓住机遇的问题。
总体上讲，对扬升国企文化的主基调来说，绝对是一件好事，而且是机遇。结合住总集团的具体说来，我认为有以下四个机遇。
一是推进企业核心价值观贯彻、尤其是宣传贯彻企业使命的好时机。由北京市住宅建设总公司演变而来的住总集团为住而立，兴住而起，组建成立20多年以来，累计开发和建设住宅3000千多万平方米，安，置居民40万户，被誉为“首都保障性住房建设第一大户”和“安居使者”。金融危机以来，住总集团在经营上，又抓住未来三年国家将投入9000亿建设保障性住房和今年北京预计新建住房2830万平方米，比去年增加80万平方米，且40％以上计1230万平方米是政策性住房的机遇，把保障性住房开发建设作为履行住总使命的主内容和拉动内需保增长的主项目，大规模承揽开发建设保障性住房。机遇的抓住，让住总集团站到了保增长、保民生的潮头。一季度，住总产值比去年同期增加17％，利润比去年同期增加10％。去年开发营业额10个多亿，今年争取40个亿。今年农民工用工不降反升，预计将由去年的3万增至4万人。
业内人都清楚，保障性住房属于微利。在住总，也有很多人认为开发保障性住房不赚钱，不如开发高档商品房来钱多。这种情况，就对住推进贯彻企业核心价值观，宣传贯彻企业使命提供了一个很好的时机，让广大员工认清，生产资料全民所有、产权国家所有的住总集团，理应在金融危机蔓延的经济大环境中，为拉内需保增长、建设住房保民生做贡献。进而达到上下同欲，万众一心。
二是加强管理、练好内功、推进“精、严、细、实、好、快”管理方针贯彻落实的好时机。在长期经营管理实践中，住总形成了“精、严、细、实、好、快”管理方针和作风。受金融危机影响，企业减利因素增多，客观上要求企业实施精细化管理。住总集团也正加快推进项目管理责任承包。这种要求，无疑为我们推进“精、严细、实、好、快”管理方针和作风的贯彻提供了好时机。
三是危机下的“抱团取暖”，为我们建设集团文化提供了好时机。金融危机客观上促使企业抱团取暖，住总集团高层抓住这一机遇，不失时机地推进集团企业一体化建设，着力解决某种程度上存在的“集团集团，集而不团”的问题。以大规模开发建设保障性住房为契机，在经营管理上，推进和形成“以房地产开发带科研设计、带建安施工、带物资物流、带物业服务”的格局，让住总集团的住宅产业链优势进一步凸显；抓住政府加大轨道交通投资、特别是地铁施工在集团施工中的比重快速增长的机遇，调整经营战略和产业产品结构，形成以地铁施工带动集团整体施工的格局；着眼保障性住房建设和地铁施工规模加大带来的商品混凝土用量增加的情况，不失时机地提高集团商品混凝土经营的集中度，接连出台了《地铁施工一体化经营》、《专业施工一体化经营》等四个实施方案。这些，都为我们今年按照《住总文化建设规划纲要》、按照“大统一，小自主”原则、根据去年颁发的《北京住总宣言》宣示的集团的核心价值观，建立集团纵、横向文化支撑、优化集团文化提供了机遇。
四是危机影响下的经营困难，是催生优秀企业文化的好时机。困难时期、危机时期，往往是催生优秀企业文化的时期。实践表明，国内外许多优秀的企业文化，就是在危机条件下催生出来的。比如海尔的质量文化，如果没有产品质量危机，张瑞敏不砸冰箱，也就不会有这一经典的文化案例。抓住这一“催生”机遇，我们要在集团范围内开展“经典故事释理念”故事征集活动，全员动员，以构建住总的文化大厦。
总之，金融危机给企业经营带来严重影响，在这个关键时刻，企业文化建设不但不能放松、不能弱化，反而应该加强，要为企业渡过难关、走上良性发展提供强大的精神动力和智力支持，同时也使企业文化自身得到提升。
今年二月份，我们公司的领导对公司面临的形势做了认真的分析。由于国家应对金融危机的力度加大，我们将迎来新一轮基础设施建设高潮。到2020年，全国铁路营业里程将达到12万公里以上，今后12年的时间里，要修4万公里的铁路，它的复线率和电气化率会达到50％和60％以上。这就给我们带来了发展的机遇。还有一个，就是适度宽松的货币政策，也等于给我们带来了机遇。我们可以加快资本金运营的实施步伐，选择比较合适的BT、BOT和房地产开发的项目，扩大发展的规模，增加企业积累。
但是，我们也遇到了前所未有的挑战。现在国家猛上工程，我们不论在人力上、技术上、设备上，还是在经营上、管理上都遇到了许多新困难和新问题。面对这些挑战，我们有信心，这个信心主要来源于企业文化建设。我们企业是1958年成立的，经过51年的锤炼，国有企业的责任、义务、奉献已经成为我们的企业文化底色。我们的企业精神叫“促创干，争一流”，听着挺土的，但是很实用。一呼就起，一触即发，一激就活，一战就胜，这是我们的企业作风。我们还有“四特”的企业传统，就是特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚、特别能奉献。
我认为，施工企业搞企业文化建设，重要的是以项目文化为重点，因为项目是企业最基本的单元，它延伸到项目的效益、质量、安全，企业的效益都靠项目来实现。别看项目是一个很小的单元，各种管理理念和方式都包括在里头。所以，项目文化建设其实就是项目文化管理，我们就是这么理解的。项目文化是我们紧紧抓住的“牛鼻子”。我们抓项目文化建设的原则是，以科学发展观为指导，以项目管理为重点，突出安全、质量、工期、效益、信誉；高起点策划，高标准要求，坚持在巩固中创新，在探索中深化；以凝心聚力打造充满生机活力、富有特色的项目文化，丰富企业文化的内涵，增强企业的软实力和竞争力。在当前金融危机的形势下，我们正在进一步加强项目文化管理，努力使企业文化更好地在基层落地生根、开花结果。
这确实是我们面临的一个实际问题。这次金融危机，表面上看冲击的是企业的经济，而事实上企业文化也正在经受着一次前所未有的考验。在这场风浪中，我们的企业从文化的角度进行了哪些思考，遇到了哪些挑战，又采取了哪些举措?带着这些问题，记者于3月16日邀请部分行业、企业的人士举行了座谈。
1 走向世界 走出困惑
说到联想，大家首先想到的是生产电脑的联想集团。而联想控股有限公司，是联想集团的母公司，除联想集团外，联想控股公司下面还有其他几家子公司。
由于金融危机的影响，让我们近年来在企业文化建设中的一些困惑更突出了。以联想集团为例，它是从做电脑起家的，所以它的品牌及品牌文化一开始就受到消费者的关注。但随着业务的不断拓展，企业文化建设也遇到了一些困惑，而这些困惑不解决，必然会影响联想的发展。
金融危机爆发后，联想集团的业务受到了很大的冲击，特别是国外市场，因为联想集团2005年并购美国IBM公司的Pc以后，在100多个国家都有业务。它2008年第三季度的亏损是9700万美元，这是比较大的。国内业务受影响不是特别大，毕竟联想长期在国内市场精耕细作，产品质量、品牌和售后服务方面还是有一定基础的。
过去联想提出的“以产业报国为己任”愿景，是激发员工创造力和积极性的强大精神动力。但随着联想集团国际化步伐的加快，国际市场不断拓宽，一些有经验的外籍管理和技术人员陆续加入联想的员工队伍中。这是联想成长发展的需要，是联想融入国际市场的必由之路。但是，联想”以产业报国为己任”的理念却受了到冲击。在世界各地，联想集团的中国员工非常敬业，大家都把个人追求和公司发展结合在一起，但是外籍员工和我们就不一样了，人家下班以后一般不愿谈工作事情，连手机都不会接你的。有些戴尔和IBM过来的人，觉得他们公司比联想大也比联想好，你兼并他们好比是蛇吞象，他们心里不太舒服。现在联想集团想要让中外文化融合在一起，还不能擦出太大火花来，确实挺难的。为了减少磨擦加快融合，联想集团采取了很多措施。比如，曾经以“文化鸡尾酒”为题，开展全员参加的企业文化活动，意在把不同的“酒”兑在一起，使其色彩斑斓，口味又好，最终使不同文化背景的员工和谐相处，逐渐形成与联想集团国际化战略相适应的一种全新文化。为此，在网上进行过大讨论，围绕公司的经营、文化、发展等问题，让中外员工都来发表意见。外籍员工的特点是想到哪儿说到哪儿，非常开放，中国员工就不是那样。一个随心随意，一个比较内向，再加上语言的障碍，弥合差异，找到共同点非常困难。再加上有的外籍员工对中国国情了解很少，又比较固执己见，你要说服他，让他从心里认同，谈何容易呀。
在这种情况下，到底怎样实现文化融合，减少文化冲突，为国际化战略提供有效支撑，这一直是联想企业文化建设的重点和难点。在世界金融危机情况下，这个问题就更加突出了。
最近，我们联想控股公司的党委书记、总裁，也是联想集团的董事局主席柳传志提出，联想的目标是要成为一家伟大的公司。所谓伟大的公司，它有这么几个标准：第一，它要能经得住时间的考验；第二，它要有一定的规模，营业额、利润、技术等方面在行业中都要排在前面；第三，它要对社会有较大贡献，有社会责任，包括对中国品牌、中华文化的输出也要有贡献。柳总最新提出的这个理念，我觉得为联想企业文化建设指明了新的目标。相对“以产业报国为己任”的愿景，更加适合正在国际化道路上探索的联想集团。成就一个伟大的公司的提法，将联想的愿景提升到了为人类进步、为社会发展做出贡献的高度，外籍员工容易接受，对减少文化冲突，调动各方力量，加速发展企业有好处。这也算联想在新形势下企业文化建设的一种探索吧。
对金融危机我们的员工在心理上还是有一些担心，不知道什么时候见底，有没有第二波。尽管联想集团出现了巨额亏损，但由于长期以来企业文化建设的基础，总起来看员工对企业的信心还是比较足的。为了使企业全员同心协力，共度时艰，我们还会继续过去的一些有效方法，比如请经济学家到联想做经济形势报告。以前我们在学习实践科学发展观时，曾经请国家统计局的总经济师等做过关于金融危机和中国经济形势展望的报告，帮助大家分析形势，增强信心，这些活动大家反响都比较好。
不过，通过企业文化建设，让员工尤其是让外籍员工更好地接受企业的理念，进一步增强企业的凝聚力，化解各种矛盾，激发员工的创新热情，是要动一番脑筋的。因为在金融危机下，各种情况比原来更复杂，不创新企业文化建设的思路和方法，肯定是不行的。
2 危机是文化的试金石
金融危机爆发之初，化工行业一片哀叹之声，化工报连篇累牍地登载负面消息。可我们政研会的秘书长带领我们调研后发现，还有很多企业，依然在健康发展。我们当时就写了报道，如实反映那些企业化危为机的情况，在行业反响不错。之后化工报领导改变了思路，从只报负面的转为加强正面报道，积极引导企业，提振行业信心。
从我们调查的情况看，我感觉，这次金融危机也是对企业文化建设的一个试金石。确实，过去把企业文化真正落到实处，抓出成效的企业，虽然现在也在经受金融危机的冲击，但相对而言企业整体状况还是不错的。这就有力证明了企业文化的价值与作用。
我们行业在山东有家做化肥的公司，金融危机爆发后，总经理发现了职工思想不稳定的苗头，他及时召开职工代表大会，明确提出三不政策：不减薪，不裁员，不下岗。这一下就把职工的心稳住了。这家企业多年来坚持以人为本的理念，使企业与员工形成了一个命运共同体。公司老总深有感触地对我们讲，前几年企业曾走到破产边缘，虽然一年没给员工发工资，但员工和企业共度危难，没有一个离开企业的。有的员工背着干粮来上班，有的员工两口子都在我们企业工作，没有工资他们的日子多难过就可想而知了。这位老总说，正是这段经历，让他对以人为本理念的理解更为深刻，而现在遇到金融危机，企业再困难也决不抛弃自己的职工。
这说明，企业文化往往决定着企业的走向。
有一家公司的理念是，滚动发展，先做强，后做大。这家企业20多年坚持有多少钱办多少事，不断把事业做强做大，目前的几十亿的资产中，只有三个亿的银行贷款，资产负债率还不到6％。这家企业就不怕金融危机。还有一家民营企业发展也很快，神六、神七上都有它的产品。这家企业非常重视人才对企业发展的作用，提出了“以价值体现价值，用财富回报财富”的人才观。意思是，人才是有价值的，你要让人才在你的企业里面 体现他的价值，他才会为你创造价值；人才本身就是企业的财富，但你也要给他财富的回报，才能留住人才。去年中组部专门派人到那儿调研，肯定了他们的理念和做法。在金融风暴袭来的时候，这家企业依然凭借自己的人才力量，战胜了一个又一个的困难。
这些例子充分说明，企业文化建设搞得好的企业，抵御金融危机的能力就强，损失也相对少一些，估计这些企业也会较先走出低谷。所以，深化企业文化建设，是企业解困突围的必然选择。好的企业是经营两点，对外是经营产品，对内是经营人心。企业文化建设就是经营人心。只要企业文化做得好，职工的精神面貌就容易提振起来，许多问题也较容易解决。
当然，我们在企业文化建设上也有一些困惑。比如，有些企业平时企业文化看似非常好，而遇到危机就暴露出问题了。说明这些企业的文化还不够深入扎实，因此在风浪到来的时候就起不到应有的作用。还有些企业为了把企业文化做得好看，就花钱雇机构搞包装，弄一些很好听的词句，但从来不去推进落实。恰恰是这样的企业在金融危机中不堪一击，甚至自己推翻自己的“理念”。过去说与员工同舟共济，可危机一来马上就裁员、减薪。这些企业的社会责任哪里去了7从行业协会的角度来说，如何帮助这些企业真正提升对企业文化的认识，如何让企业文化真正落地，是摆在我们面前的重大难题，要进行深入思考，积极探索解决的办法。我们今年10月份要召开一个全行业的企业文化推荐和表彰会，把在金融危机下不倒的、经得住考验的企业文化建设经验提炼出来，为全行业树起学习的榜样，使更多的企业从中得到启发。
3 必须强化创新和责任意识
我记得，中国移动2007年9月16日的市值达到3899亿美元，居全球上市公司第四位，居全球电信公司第一位，它的品牌价值居世界500强的第五位。这样一个企业，从金融危机中得到了什么启示?如何面对未来的不确定性?
我认为，对企业风险防范能力、监管力度和自我约束机制的深刻反思，是我们下一步工作的着力点。近些日子，结合学习实践科学发展观，我们在进一步强化忧患意识和风险控制，推进全面预算管理与内部审计的有效衔接，努力增强风险防控的能力，积极构筑公司免疫系统和全面风险管理的防线。
2008年下半年以来，受金融危机影响，我们公司收入增长出现了明显回落。虽然中国移动的经济实力、发展规模、管理能力等都具有领先性，但是我们也看到了风险，其中最重要一个风险是我们要向3G过渡。中国现在三种制式已经分别发给了三个公司，中国移动GDS CDMA，从它的发展成熟度，特别是商用成熟度来看，比WCDM和CDMA2000低，这样，我们产业价值链是否成熟，就决定了我们的未来。过去的市场竞争着重于企业间的竞争，而未来的市场竞争，主要是价值链的竞争。一个企业能否在价值链中起主要作用，能否带动和引领上下游的设备制造商以及系统集成商，实现产业链的联合创新是非常重要的。还有，随着未来移动通信的发展，固话移动通信和互联网的融合会越来越紧密，而中国移动尽管在移动通信上具有领先性，但在城市管道、在宽带接入，特别是互联网骨干网方面依然存在着一些薄弱环节，因此这些都是我们的发展风险。
面对危机和风险，我们如何应对7重要的一点就是积极开展企业文化建设，振奋员工的信心，在风险危机中抓住发展的机遇。
首先是不断提高我们的创新意识。中国移动在创新上有自己比较成熟的经验，如首创移动通信梦网的商业模式，打造了一个开放公平的无线增值业务产业链，使中国移动拉动了产业链的蓬勃发展。另外，以精确的计费平台为基础，以彩铃、IVI等业务为承载平台，以全新的商务模式，打造了一个崭新的无线音乐产业链等等。在金融危机的大背景下，我们一是要坚持品牌创新，在新一轮竞争中发挥品牌效应。二是要面向信息化，加强客户行为研究，以市场需求推动开发和营销，提供丰富的内容信息服务。三是创新合作模式，实施移动梦网的二次创业计划。四要加强业务整合，促进资源的互相合作，积极向上下游延伸，拓展各行业的服务，增强价值链的把控能力。
其次，我们要继续强调责任意识。我们企业的核心价值观就是“正德厚身，臻于至善”，而正德厚身所包含的核心思想就是责任。特别是通过应对金融危机，要使我们的核心价值观让员工广泛认同和接受。我们的责任意识体现在两个方面，第一，企业要尽到经济责任。我们提出在金融危机中，要做好四个方面工作：保持自身的发展，在经济增长上贡献力量：拓展消费服务，在扩大消费上贡献力量；推广信息化应用，在调整结构上贡献力量；加大建设力度，为提升产业实力贡献力量。第二，我们强调要尽社会责任，并且已经做了很多的工作。比如2007年的1月9日，我们推出了第一份中国移动的社会责任报告，明确提出，中国移动的责任观就是“以天下之至诚，而尽己之性、尽人之性和尽物之性”。而“尽人之性”体现的就是企业为社会尽责任的信心和追求。今后，我们会从以下几个方面承担社会责任：发挥信息化为农村服务的作用，助力农村经济增长和农民增收；推动节电、节材技术设计创新，扩大成熟技术的实施规模和绿色包装的应用范围；完善企业社会责任管理体系，探索建立相对完善的公益慈善管理体系，逐步实施企业社会责任的风险管理。为此，公司已经和将要通过各种形式的教育活动，让员工明白，只有每个员工都树立社会责任意识，企业才能真正尽到社会责任。同时，我们也让员工看到，企业承担社会责任，社会也给了企业丰厚的回报，使企业不断抓住了一些新的经济增长点。
我们还特别强调以人为本的理念，以激发员工的创造力，提高企业的凝聚力。我们注意在满足员工合理的经济需要的同时，还要满足员工合理的心理需要。我们针对金融危机对员工心理冲击很大的情况，围绕企业核心价值观，在心理契约管理、员工心智模式培育和员工心理援助三个模块上统筹兼顾，深入细致地抓出成效。比如员工的心智模式，其实是一种态度问题，而如何使员工在金融危机的影响下还能快乐工作，是我们正在着力解决的问题。心理学特别强调，如果你总是思考一些快乐的事情，向外发射一种频率，就会吸引相同频率的事情出现。这就是我们常说的境由心造、心想事成。如果企业一万多名员工都能快乐工作，那么企业的氛围和发展态势都会是良好的。塑造员工心智模式，我们是立足在基层。北京移动有773个班组，988个班组长，如何把每一个班组变成具有良好心智模式的、具有战斗力的执行单元，这是我们正在努力做的工作。如我们通过班组博客，通过班组沙龙，通过班组积分，通过班组阳光指数和幸福指数等一系列活动，使基层员工保持了蓬勃的朝气和活力。
4 越是困难，越要奋力开拓
许多企业的实践表明，业 务的背后是管理，管理的背后是文化。在近十五年发展历程中，我们招商银行北京分行一条重要经验就是，优秀的企业文化是实现全面协调可持续发展的根本保证，是企业的核心竞争力，也是一个企业对社会负责任的表现。我们行始终高度重视企业文化，通过不断摸索，反复总结提炼，逐步形成了以风险文化、管理文化、创新文化、合规文化、服务文化为代表的企业文化，并通过坚持不懈的强化，使企业文化不断深入人心，成为全体员工的共同价值观和行为准则。
现在，我们企业文化建设面临的挑战，主要是商业银行金融风险加大带来的。这次席卷全球的金融危机使商业银行的信用风险、市场风险、操作风险普遍加大。我们清醒地认识到，银行的金融业务必须始终坚持审慎的原则，坚持安全性、流动性、盈利性的有机统一；必须高度注重构建以风险文化、合规文化等为基本内容的金融企业文化。反思本次金融危机，我们要时刻牢记，发展务必稳健，创新不忘风险；要继续坚持效率、质量、规模协调发展，坚持理性对待同业、对待市场、对待自己，不断强化风险防范意识。
金融危机的惨痛教训还提示我们，良好的企业文化能够促进企业发展，而不良的文化会给整个企业乃至整个行业带来危害。国际上一些同行长期以来风险意识差，盲目追求高额利润，设计、经营规模巨大的脱离实体经济的衍生品，从而使次贷业务的风险和危害被放大，最终引发了这次波及世界的金融危机。我感觉，我们行要闯过2009年的经济严冬，重要的是正确把握既审慎又积极的策略，一方面要牢牢守住安全底线，不盲动、不触礁、不翻船，另一方面又要大力弘扬拼搏奉献的精神，坚持开拓进取、奋发有为。
我们要与时俱进，不断提升和丰富企业文化的内涵。既要防范风险，又要奋力开拓。风险防范、化解风险是银行业发展的永恒的主题，任何时候都要绷紧风险防范这根弦。在当前错综复杂，险象环生的经营环境中，绝对不能突破风险底线，否则就要付出惨痛的代价。同时，我们也要清醒地认识到发展是硬道理。不发展或者发展太慢，就会使企业盈利下降、份额减少、士气低落、形象受损，进而危及到企业的生存。如果仍用静止的、绝对的眼光看待风险，而看不到风险与收益的内在统一，看不到客户与市场的变化，固守过时的观念和模式，简单地控制和回避风险，又必然制约业务的发展，最终失去市场。
所以，越是在困难的时候，我们越要奋力开拓，绝对不能因为怕担风险，而消极被动、无所作为。要力求全方位开拓市场，积极支持有信誉、有技术、有市场、有前景，有竞争力、符合国家产业政策导向的项目和企业，加大营销力度，努力拓展新的盈利点，把握下一个经济腾飞期的发展机会。
第一，既要保增长，又要进行战略调整，坚持走内涵式的发展道路，处理好各业务之间的关系。特别是在资产业务中要实行有保有压，不断优化信贷结构，继续保持良好的资产质量。当前，商业银行面临的市场环境日益复杂多变，必须大力培育合规文化，银行前台、中台、后台，不同的部门虽然是分工不同，但是目标一致，都是为了实现银行的发展。银行的运营就像汽车在驰骋，既要有好的动力系统，又要有好的制动系统。在当前各种不确定、不稳定因素不断增加的形势下，更要做好风险防范、制度建设和监督检查等工作，实施有效约束。同时，面对前所未有的经营压力，中后台部门应当自觉树立和实践为前台和一线服务的意识。
第二，加强银行全员对企业文化的认同，不断增强队伍的凝聚力。在面临诸多困难和挑战的形势下，我们特别需要大力弘扬创新文化、风险文化、拼搏文化、责任文化，进一步强化全员对招商银行经营理念的认同。各级领导干部，人力资源管理部门和党团组织更要关注广大员工的思想动态和工作生活，更要注重营造和谐向上的氛围。对广大老员工和业务管理骨干通过进一步的理念文化的认同教育，促进他们跟上形势和分行发展的要求，充分挖掘自身潜力。对于广大新员工特别是年轻员工，要大力强化业务职能、风险意识、守法合规、职业道德、敬业精神等方面的教育培训，促进综合素质的全面提高。同时进一步开辟员工职业发展的通道，使他们尽快成为银行发展的中坚力量。
第三，在金融危机中，要不断丰富我们的企业文化内涵，以增强我们的核心竞争力，为全面快速健康发展打下良好的基础。2009年银行的利差急剧收窄，存贷款的利率已经达到了次低点，全年银行的利润势必会有下降。但在遇到挑战的同时，我们也看到了机遇，要在防范风险的前提下千方百计做大规模，弥补利差收窄对我们的影响。只要我们通过企业文化建设练好内功，就一定能够顺利地度过严冬。
前些日子经常有客户和朋友问我，金融危机对你们银行冲击怎么样?说实在的，刚开始我们也是心慌，因为毕竟整个业绩下来对我们各个单位都会有很大的影响。但是当我查看近三年的经营业绩后，发现对我们影响微乎其微。
之所以这么说，是因为两点。一是我们的市场定位是立足城乡，服务三农，服务中小企业，服务百姓，我们的客户主要是郊区的农民。二是我们虽然改制了，但我们的产品结构还是比较单一，主要还是信贷。利差可能会收窄，对我们的影响却不是很大。
但是，我们的企业文化，尤其是在金融危机下的企业文化建设，却面临着比较严峻的问题。虽然三年来我们加强了企业文化建设，但需要努力的方面还有很多，我们的压力还是比较大的。因为农村商业银行是从信用社改制来的一级法人金融机构，是国务院首家批准的省级农村商业银行。就是说，原来每一个信用社是各自为政的，现在当你拿一个总行来协调它们的时候，肯定会面临一些问题。而在这个时候，用怎样的企业文化来统领全行的思想，就尤为重要了。特别是在全球金融危机的影响下，各单位的情况，包括员工的思想状况都比较复杂，进行企业文化建设会有很多难题。
早在2006年，我们就开展了一次规模宏大的企业文化活动，基本上所有员工都参加了。大家一同来讨论我们需要什么样的企业文化，怎么统一我们的思想，怎么整合我们的力量，怎样发展我们的业务等问题，最后形成了“共建家园，共享乐园”的精神主旨。
今年，我们更切实意识到金融危机对我们的一些影响，如客户群体在变化，这必将影响我们的业务与效益。我行党委书记乔瑞在2009年度工作会议上指出，商业银行是经营风险的特殊企业，必须坚持内控优先、稳健经营。正是出于这样的考虑，我们行提出今年加强企业文化建设，应对金融危机的三大主题：按规矩办事，加强职业道德建设和作风建设。所谓的按规矩办事，其实就是按着银行的规律办银行，主要还是控制风险这一块。因为风险是今年实实在在地让我们感到压力，而要减少风险，重要的一条就是按规矩办事。为把三大主题落在实处，我们还提出了一些具体的工作方针和 措施，举办了征文、演讲、座谈会等活动。为了让按规矩办事这个理念深入人心，我们打算把活动搞得声势再大些，今年重点是建立企业文化网站。因为我们感觉，仅仅有行报还不够，网站利用好了，会给员工提供一个非常好的论坛阵地，让大家畅所欲言，对企业经营管理中的各种问题充分发表自己的见解。同时，我们还想挑选一些员工关于企业文化的征文，以及网站上发表的一些文章，形成一个系列丛书，加强对我行工作的指导。
5 抓住企业文化建设的机遇
从住总集团来看，我个人认为金融危机对企业文化建设的影响有利的一面似乎更多一些。虽然遇到了金融危机，但事在人为，关键在于怎么看待。在企业文化建设上，也有个“化危为机”的问题，或者说能否抓住机遇的问题。
总体上讲，对扬升国企文化的主基调来说，绝对是一件好事，而且是机遇。结合住总集团的具体说来，我认为有以下四个机遇。
一是推进企业核心价值观贯彻、尤其是宣传贯彻企业使命的好时机。由北京市住宅建设总公司演变而来的住总集团为住而立，兴住而起，组建成立20多年以来，累计开发和建设住宅3000千多万平方米，安，置居民40万户，被誉为“首都保障性住房建设第一大户”和“安居使者”。金融危机以来，住总集团在经营上，又抓住未来三年国家将投入9000亿建设保障性住房和今年北京预计新建住房2830万平方米，比去年增加80万平方米，且40％以上计1230万平方米是政策性住房的机遇，把保障性住房开发建设作为履行住总使命的主内容和拉动内需保增长的主项目，大规模承揽开发建设保障性住房。机遇的抓住，让住总集团站到了保增长、保民生的潮头。一季度，住总产值比去年同期增加17％，利润比去年同期增加10％。去年开发营业额10个多亿，今年争取40个亿。今年农民工用工不降反升，预计将由去年的3万增至4万人。
业内人都清楚，保障性住房属于微利。在住总，也有很多人认为开发保障性住房不赚钱，不如开发高档商品房来钱多。这种情况，就对住推进贯彻企业核心价值观，宣传贯彻企业使命提供了一个很好的时机，让广大员工认清，生产资料全民所有、产权国家所有的住总集团，理应在金融危机蔓延的经济大环境中，为拉内需保增长、建设住房保民生做贡献。进而达到上下同欲，万众一心。
二是加强管理、练好内功、推进“精、严、细、实、好、快”管理方针贯彻落实的好时机。在长期经营管理实践中，住总形成了“精、严、细、实、好、快”管理方针和作风。受金融危机影响，企业减利因素增多，客观上要求企业实施精细化管理。住总集团也正加快推进项目管理责任承包。这种要求，无疑为我们推进“精、严细、实、好、快”管理方针和作风的贯彻提供了好时机。
三是危机下的“抱团取暖”，为我们建设集团文化提供了好时机。金融危机客观上促使企业抱团取暖，住总集团高层抓住这一机遇，不失时机地推进集团企业一体化建设，着力解决某种程度上存在的“集团集团，集而不团”的问题。以大规模开发建设保障性住房为契机，在经营管理上，推进和形成“以房地产开发带科研设计、带建安施工、带物资物流、带物业服务”的格局，让住总集团的住宅产业链优势进一步凸显；抓住政府加大轨道交通投资、特别是地铁施工在集团施工中的比重快速增长的机遇，调整经营战略和产业产品结构，形成以地铁施工带动集团整体施工的格局；着眼保障性住房建设和地铁施工规模加大带来的商品混凝土用量增加的情况，不失时机地提高集团商品混凝土经营的集中度，接连出台了《地铁施工一体化经营》、《专业施工一体化经营》等四个实施方案。这些，都为我们今年按照《住总文化建设规划纲要》、按照“大统一，小自主”原则、根据去年颁发的《北京住总宣言》宣示的集团的核心价值观，建立集团纵、横向文化支撑、优化集团文化提供了机遇。
四是危机影响下的经营困难，是催生优秀企业文化的好时机。困难时期、危机时期，往往是催生优秀企业文化的时期。实践表明，国内外许多优秀的企业文化，就是在危机条件下催生出来的。比如海尔的质量文化，如果没有产品质量危机，张瑞敏不砸冰箱，也就不会有这一经典的文化案例。抓住这一“催生”机遇，我们要在集团范围内开展“经典故事释理念”故事征集活动，全员动员，以构建住总的文化大厦。
总之，金融危机给企业经营带来严重影响，在这个关键时刻，企业文化建设不但不能放松、不能弱化，反而应该加强，要为企业渡过难关、走上良性发展提供强大的精神动力和智力支持，同时也使企业文化自身得到提升。
今年二月份，我们公司的领导对公司面临的形势做了认真的分析。由于国家应对金融危机的力度加大，我们将迎来新一轮基础设施建设高潮。到2020年，全国铁路营业里程将达到12万公里以上，今后12年的时间里，要修4万公里的铁路，它的复线率和电气化率会达到50％和60％以上。这就给我们带来了发展的机遇。还有一个，就是适度宽松的货币政策，也等于给我们带来了机遇。我们可以加快资本金运营的实施步伐，选择比较合适的BT、BOT和房地产开发的项目，扩大发展的规模，增加企业积累。
但是，我们也遇到了前所未有的挑战。现在国家猛上工程，我们不论在人力上、技术上、设备上，还是在经营上、管理上都遇到了许多新困难和新问题。面对这些挑战，我们有信心，这个信心主要来源于企业文化建设。我们企业是1958年成立的，经过51年的锤炼，国有企业的责任、义务、奉献已经成为我们的企业文化底色。我们的企业精神叫“促创干，争一流”，听着挺土的，但是很实用。一呼就起，一触即发，一激就活，一战就胜，这是我们的企业作风。我们还有“四特”的企业传统，就是特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚、特别能奉献。
我认为，施工企业搞企业文化建设，重要的是以项目文化为重点，因为项目是企业最基本的单元，它延伸到项目的效益、质量、安全，企业的效益都靠项目来实现。别看项目是一个很小的单元，各种管理理念和方式都包括在里头。所以，项目文化建设其实就是项目文化管理，我们就是这么理解的。项目文化是我们紧紧抓住的“牛鼻子”。我们抓项目文化建设的原则是，以科学发展观为指导，以项目管理为重点，突出安全、质量、工期、效益、信誉；高起点策划，高标准要求，坚持在巩固中创新，在探索中深化；以凝心聚力打造充满生机活力、富有特色的项目文化，丰富企业文化的内涵，增强企业的软实力和竞争力。在当前金融危机的形势下，我们正在进一步加强项目文化管理，努力使企业文化更好地在基层落地生根、开花结果。