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【摘 要】本文在分析施工企业全面预算管理的现状和意义基础上，深入探讨了当前施工企业全面预算管理实践中存在的问题，并针对性地提出了改善施工企业全面预算管理的对策建议，以期对施工企业管理人员及上级主管领导提供有价值的借鉴，进而不断提升施工企业全面预算管理水平。
【关键词】施工企业；全面预算；管理
一、施工企业全面预算管理的现状和意义
在现代企业制度建设的进程中，全面预算管理作为一种权力控制管理工具，通过业务、资金、信息的整合，明确适度授权与分权，实现资源的合理配置、作业的协调、经营的改善，价值的增长等目标，是集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。施工企业推行全面预算管理，对突破传统管理模式的负面作用，保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用。
在较长的历史时期，施工企业是通过“中标价‘扣除’企业应得”包干给施工项目部，这样的管理模式，存在着诸多问题。一方面“企业应得”的量化缺乏科学性，往往是通过上下级间妥协定量，易“富了方丈，穷了庙”。另一方面，企业管的过紧，项目部会出现偷工减料或包干不包责的局面，最终由企业买单。推行全面预算管理后，“以包代管”的现象得到根本性转变。企业内部管理秩序得到规范，企业效益得到显著提高，企业价值最大化的价值观得到弘扬，企业员工的长远利益得以保障。因此说，全面预算管理冲破了施工企业“以包代管”的藩篱。
二、施工企业全面预算实践中存在的问题
施工企业推行全面预算后，虽然冲破了施工企业“以包代管”的藩篱，使企业内部管理秩序得到规范，对保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用，但当前施工企业全面预算仍存在很多问题，在一定程度上，制约了其职能的充分发挥。施工企业全面预算实践中存在的问题主要体现在以下方面：
1.施工企业全面预算管理意识缺乏，人员素质与预算高质量要求不匹配
员工思想观念落后缺乏责任感和主人翁意识，素质较低使全面预算的实施效果大打折扣。表现为除财务以外的其他大部分部门认为编制预算纯属财务行为甚至把全面预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，有些项目预算的编制甚至由财务部门代劳，殊不知财务人员对其他部门的业务情况（例如市场变动情况及工程变更及索赔情况）了解程度有限导致预算准确性不够，与实际完全脱离，对工程起不到整个指导作用，让预算编制变得极不科学。
2.施工企业全面预算管理编制方法陈旧不能结合实际
由于人员思想观念和职业素质的限制，财务部门迫于无奈按下年预计实现目标闭门造车，按照传统增量方法简便编制，预算指标缺乏弹性，盲目滞后，难以根据实际工作情况及时进行调整。虽然耗用了人力物力，还是违背了全面预算的初衷。
3.施工企业全面预算管理缺乏分析机制
成本控制缺少预算成本与实际成本的差异分析。因为没有定期和不定期的采用定性或是定量的方法对本企业预算执行情况做出分析报告，没有对差异值进行分解细化，找出差异原因，起不到对实际业务的指导作用，使得耗用了大量人力、物力编制的预算被弃之一隅。
4.施工企业全面预算管理缺乏系统的考评体系与激励制度
全面预算管理是施工企业内部管理的模式，上级对企业不考核预算管理是可以理解的，但在企业内部（即项目部之间）不进行全面预算管理考核则是不可取的。因为项目之间存在着很大的标价、成本差异仅从“绝对效益”考核项目部是不客观的，项目超额完成预算指标或是与指标相去甚远与薪酬不挂钩，影响了职工的积极性，导致预算失去了权威性和严肃性。
三、完善施工企业全面预算的对策建议
要提高施工企业全面预算管理的有效性，就必须从实践存在的问题出发，提出改进方案，有力促进其常态化运行。本文将从转变思想、健全机构、提升硬件水平、改进编制方法、不断建立和完善全面预算的考核机制等方面提出措施加以改善。
全面预算管理体系涉及总目标和分目标制定，责任中心划分、管理流程梳理、信息化支撑、基础工作落实等等，没有卓越的领导层、高素质的管理层和踏实肯干的基层员工是很难开展全面预算管理工作的。鉴于施工企业全面预算管理的系统性和复杂性，任何一个环节的失败都可能导致全面预算前功尽弃，因此全面预算管理工作无论对领导层能力、管理层素质还是员工技能都提出了较高的要求。
1.转变企业领导对全面预算管理的认识
（1）会计理论界应该高度重视全面预算管理成果研究及普及教育的投入，使实务界更好地认识全面预算管理的益处及重要性。
（2）企业领导层应该邀请专家开展知识讲座和全面预算管理知识竞赛等多种途径加强对全面预算的学习以便在后续实施过程中充分发挥其效能。
2.健全预算组织机构
（1）通过培训等措施提升员工自身素质，使其在思想和能力上保障全面预算的实施，以减少过程中互相推诿、不能胜任的现象，加强预算执行力。
（2）通过全面预算管理制度明确高管、财务部、施工项目部及其他管理部门在全面预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，形成预算主体间的层层负责制，各部门配备专职或兼职预算管理员负责预算的编制、调整、执行、分析和考核。
（3）建立相关部门在预算管理中的沟通联系制度，实现数据的共享，注重过程控制，有效保障预算管理的运行。
3.提升企业预算管理硬件水平
传统预算以手工完成，工作量大。现代企业要想运用全面预算管理，必须完善管理信息系统，及时抓总数据，实现动态监控及数据反馈，具体步骤如下：
（1）选取合适的全面预算管理软件。
（2）如果鉴于本企业施工业务性质，审批流程及数据要求的种类繁杂度，难以选择到特别适宜的软件，可以由领导牵头，财务部门负责、预算人员及项目负责人参与结合财务制度和本单位实际情况协同软件开发商共同开发管理软件。 （3）建立内部局域网实现信息共享，搭建良好的信息沟通平台，方便实施情况的跟踪与协调。
4.改进编制方法，优化编制流程
（1）滚动预算法的应用
项目应该在进场后根据自身拥有的人力资源、设备资源、资金情况和工期要求编制全面预算。此时宜采用滚动的预算编制办法，及时修正预算的偏差，保证全面预算的顺利实施。在预算编制的过程中，可以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次。如在2014年第一季度至第四季度的预算执行过程中，需要在2014年第一季度末根据当季预算的执行情况，修订第二季度至第四季度的预算；同时补充2015年第一季度的预算；2014年第二季度末根据当季预算的执行情况，修订第三季度至 2015年第一季度的预算，同时补充2015年第二季度的预算，以此类推。
（2）作业成本法的应用
作业成本法（activity based costing，即ABC）是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩及资源利用效率的成本计算管理方法。其核心可归结为“作业耗用资源，产品耗用作业”，此方法目的在于解决传统成本法计算间接费用分配不准确的问题。在预算编制的过程中首先要区分成本驱动因素即资源动因和作业动因，其次将资源分配给作业，最后将作业成本分配给成本对象。比如，在港口地下连续墙码头施工过程中，可以利用作业成本法对每延米码头成本进行对比分析。根据地下连续墙码头施工的工序：成槽、钢筋笼制作及安放、灌注混凝土、胸墙制作等环节进行成本分析，针对成本增加的具体原因采取相应措施，有效控制施工成本，实现全面预算管理的目标及效果。
5.完善全面预算管理考评体系
施工企业的全面预算管理业绩评价指标设计应起到引导项目管理者公平竞争、建立全局意识、采用财务指标考核和非财务指标考核并行，对标管理先行，历史标准兼顾的方法进行考评。鉴于传统项目业绩评价偏重于财务指标考核项目财务贡献度，却忽视了施工经营环境、项目投资报酬率、社会影响和学习创新的贡献，因此引入平衡计分卡从财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面结合企业运营过程考核构成全面综合评价体系。具体为财务指标考核项目利润率、责任成本完成度、资金回收率；客户层面指标考核市场份额、客户保有率、客户满意度；内部业务层面考核工程进度完成指标，及时准确上报上级所需资料情况、部门配合度；学习与成长层面考核工艺技术创新程度、先进经验推广、人才流失保有量。
四、结语
在国家基本建设市场竞争愈加激烈的大环境中，施工企业应把握市场契机，紧密结合企业实际，发挥全面预算管理优势，将企业经营目标层层分解到企业各部门与员工，落实责任目标，不断提高经营效益，练好内功，强其筋骨，才能提高自身的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李庄.施工企业实行全面预算管理的探讨[J].财经界，2011（09）.
[2]李建.浅谈施工企业如何实行全面预算管理[J].现代商业，2008（29）.
[3]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨[J].管理观察，2008（10）.
[4]张金娜.试论施工企业全面预算管理[J].现代经济信息，2012（21）.
【关键词】施工企业；全面预算；管理
一、施工企业全面预算管理的现状和意义
在现代企业制度建设的进程中，全面预算管理作为一种权力控制管理工具，通过业务、资金、信息的整合，明确适度授权与分权，实现资源的合理配置、作业的协调、经营的改善，价值的增长等目标，是集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。施工企业推行全面预算管理，对突破传统管理模式的负面作用，保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用。
在较长的历史时期，施工企业是通过“中标价‘扣除’企业应得”包干给施工项目部，这样的管理模式，存在着诸多问题。一方面“企业应得”的量化缺乏科学性，往往是通过上下级间妥协定量，易“富了方丈，穷了庙”。另一方面，企业管的过紧，项目部会出现偷工减料或包干不包责的局面，最终由企业买单。推行全面预算管理后，“以包代管”的现象得到根本性转变。企业内部管理秩序得到规范，企业效益得到显著提高，企业价值最大化的价值观得到弘扬，企业员工的长远利益得以保障。因此说，全面预算管理冲破了施工企业“以包代管”的藩篱。
二、施工企业全面预算实践中存在的问题
施工企业推行全面预算后，虽然冲破了施工企业“以包代管”的藩篱，使企业内部管理秩序得到规范，对保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用，但当前施工企业全面预算仍存在很多问题，在一定程度上，制约了其职能的充分发挥。施工企业全面预算实践中存在的问题主要体现在以下方面：
1.施工企业全面预算管理意识缺乏，人员素质与预算高质量要求不匹配
员工思想观念落后缺乏责任感和主人翁意识，素质较低使全面预算的实施效果大打折扣。表现为除财务以外的其他大部分部门认为编制预算纯属财务行为甚至把全面预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，有些项目预算的编制甚至由财务部门代劳，殊不知财务人员对其他部门的业务情况（例如市场变动情况及工程变更及索赔情况）了解程度有限导致预算准确性不够，与实际完全脱离，对工程起不到整个指导作用，让预算编制变得极不科学。
2.施工企业全面预算管理编制方法陈旧不能结合实际
由于人员思想观念和职业素质的限制，财务部门迫于无奈按下年预计实现目标闭门造车，按照传统增量方法简便编制，预算指标缺乏弹性，盲目滞后，难以根据实际工作情况及时进行调整。虽然耗用了人力物力，还是违背了全面预算的初衷。
3.施工企业全面预算管理缺乏分析机制
成本控制缺少预算成本与实际成本的差异分析。因为没有定期和不定期的采用定性或是定量的方法对本企业预算执行情况做出分析报告，没有对差异值进行分解细化，找出差异原因，起不到对实际业务的指导作用，使得耗用了大量人力、物力编制的预算被弃之一隅。
4.施工企业全面预算管理缺乏系统的考评体系与激励制度
全面预算管理是施工企业内部管理的模式，上级对企业不考核预算管理是可以理解的，但在企业内部（即项目部之间）不进行全面预算管理考核则是不可取的。因为项目之间存在着很大的标价、成本差异仅从“绝对效益”考核项目部是不客观的，项目超额完成预算指标或是与指标相去甚远与薪酬不挂钩，影响了职工的积极性，导致预算失去了权威性和严肃性。
三、完善施工企业全面预算的对策建议
要提高施工企业全面预算管理的有效性，就必须从实践存在的问题出发，提出改进方案，有力促进其常态化运行。本文将从转变思想、健全机构、提升硬件水平、改进编制方法、不断建立和完善全面预算的考核机制等方面提出措施加以改善。
全面预算管理体系涉及总目标和分目标制定，责任中心划分、管理流程梳理、信息化支撑、基础工作落实等等，没有卓越的领导层、高素质的管理层和踏实肯干的基层员工是很难开展全面预算管理工作的。鉴于施工企业全面预算管理的系统性和复杂性，任何一个环节的失败都可能导致全面预算前功尽弃，因此全面预算管理工作无论对领导层能力、管理层素质还是员工技能都提出了较高的要求。
1.转变企业领导对全面预算管理的认识
（1）会计理论界应该高度重视全面预算管理成果研究及普及教育的投入，使实务界更好地认识全面预算管理的益处及重要性。
（2）企业领导层应该邀请专家开展知识讲座和全面预算管理知识竞赛等多种途径加强对全面预算的学习以便在后续实施过程中充分发挥其效能。
2.健全预算组织机构
（1）通过培训等措施提升员工自身素质，使其在思想和能力上保障全面预算的实施，以减少过程中互相推诿、不能胜任的现象，加强预算执行力。
（2）通过全面预算管理制度明确高管、财务部、施工项目部及其他管理部门在全面预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，形成预算主体间的层层负责制，各部门配备专职或兼职预算管理员负责预算的编制、调整、执行、分析和考核。
（3）建立相关部门在预算管理中的沟通联系制度，实现数据的共享，注重过程控制，有效保障预算管理的运行。
3.提升企业预算管理硬件水平
传统预算以手工完成，工作量大。现代企业要想运用全面预算管理，必须完善管理信息系统，及时抓总数据，实现动态监控及数据反馈，具体步骤如下：
（1）选取合适的全面预算管理软件。
（2）如果鉴于本企业施工业务性质，审批流程及数据要求的种类繁杂度，难以选择到特别适宜的软件，可以由领导牵头，财务部门负责、预算人员及项目负责人参与结合财务制度和本单位实际情况协同软件开发商共同开发管理软件。 （3）建立内部局域网实现信息共享，搭建良好的信息沟通平台，方便实施情况的跟踪与协调。
4.改进编制方法，优化编制流程
（1）滚动预算法的应用
项目应该在进场后根据自身拥有的人力资源、设备资源、资金情况和工期要求编制全面预算。此时宜采用滚动的预算编制办法，及时修正预算的偏差，保证全面预算的顺利实施。在预算编制的过程中，可以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次。如在2014年第一季度至第四季度的预算执行过程中，需要在2014年第一季度末根据当季预算的执行情况，修订第二季度至第四季度的预算；同时补充2015年第一季度的预算；2014年第二季度末根据当季预算的执行情况，修订第三季度至 2015年第一季度的预算，同时补充2015年第二季度的预算，以此类推。
（2）作业成本法的应用
作业成本法（activity based costing，即ABC）是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩及资源利用效率的成本计算管理方法。其核心可归结为“作业耗用资源，产品耗用作业”，此方法目的在于解决传统成本法计算间接费用分配不准确的问题。在预算编制的过程中首先要区分成本驱动因素即资源动因和作业动因，其次将资源分配给作业，最后将作业成本分配给成本对象。比如，在港口地下连续墙码头施工过程中，可以利用作业成本法对每延米码头成本进行对比分析。根据地下连续墙码头施工的工序：成槽、钢筋笼制作及安放、灌注混凝土、胸墙制作等环节进行成本分析，针对成本增加的具体原因采取相应措施，有效控制施工成本，实现全面预算管理的目标及效果。
5.完善全面预算管理考评体系
施工企业的全面预算管理业绩评价指标设计应起到引导项目管理者公平竞争、建立全局意识、采用财务指标考核和非财务指标考核并行，对标管理先行，历史标准兼顾的方法进行考评。鉴于传统项目业绩评价偏重于财务指标考核项目财务贡献度，却忽视了施工经营环境、项目投资报酬率、社会影响和学习创新的贡献，因此引入平衡计分卡从财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面结合企业运营过程考核构成全面综合评价体系。具体为财务指标考核项目利润率、责任成本完成度、资金回收率；客户层面指标考核市场份额、客户保有率、客户满意度；内部业务层面考核工程进度完成指标，及时准确上报上级所需资料情况、部门配合度；学习与成长层面考核工艺技术创新程度、先进经验推广、人才流失保有量。
四、结语
在国家基本建设市场竞争愈加激烈的大环境中，施工企业应把握市场契机，紧密结合企业实际，发挥全面预算管理优势，将企业经营目标层层分解到企业各部门与员工，落实责任目标，不断提高经营效益，练好内功，强其筋骨，才能提高自身的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李庄.施工企业实行全面预算管理的探讨[J].财经界，2011（09）.
[2]李建.浅谈施工企业如何实行全面预算管理[J].现代商业，2008（29）.
[3]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨[J].管理观察，2008（10）.
[4]张金娜.试论施工企业全面预算管理[J].现代经济信息，2012（21）.