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摘要 科技的迅速发展带动了电力企业的发展，电力企业作为我国的支柱产业变化巨大。经济新常态和新环境给电力企业人力资源管理带来了很多机遇，也提出了新的要求和挑战。为了适应新的形势，电力企业的发展需要借助人力资源管理的转型。人力资源三支柱模型在很多电力企业人力资源管理转型中起到了很大的作用，也成为现在很多学者和电力企业管理者谈论的热点话题。所以，如何科学合理地运用人力资源三支柱模型帮助电力企业实现人力资源管理转型，值得诸多学者和电力企业管理者深入探讨。
关键词 电力企业;人资管理;“三支柱模型”;分析
引言
随着市场竞争的日益加剧，人力资源管理正发生着巨大的变化，许多电力企业已进入战略人力资源管理的阶段。而“三支柱模型”的出现，适应了电力企业的迫切需求，其最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。作为一种新型的管理模式，“三支柱模型”的价值已被很多知名电力企业所证实。因此从“三支柱模型”角度探讨电网公司人力资源管理方式的改变和转型，以期提高HR的效能，助力电力企业发展。
1人资管理“三支柱模型”
根据过往的角度看，电力企业人资管理主要负责招聘、选拔、培训人才等。随着社会经济的不断发展，电力企业发展的价值引起了很多人的重视，导致电力企业人资部门职能范围增加。除了具有基本职能以外，人资部门还需具有激励人才、考核人才等职能，以此促使部门从管理角色转换为战略性角色。在很早以前就有学者表明人资管理“三支柱模型”强调的是人资对电力企业各个业务间的发展导向作用，衍生出了人资共享服务中心、人资业务合作伙伴与人资领域专家这三个管理支柱。并且，三大管理支柱是相辅相成的，可以促使电力企业业务程序重塑进程，提高电力企业人资管理水平。在这之中，人资领域专家实际上是面向电力企业管理提供战略性计划和推出和其相匹配的计划，以及创新对策为核心价值。人资业务合作伙伴就是通过增强电力企业人资部门和别的部门之间紧凑型为核心价值的，持续加强两者之间合作沟通能力，发挥出业务的导向作用。人资共享服务中心为基础性的服务中心，其是把招聘与培训人才、发放薪资和平台模块等融合为核心价值的，进而达到网络平台全权负责程序性业务管理方面的工作。
2人力资源管理转型的必要性
适应改革变化。2015年国务院下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，并在深圳电网、内蒙古西部电网进行试点。新电改强调“管住中间、放开两头”，其中核定输配电价、有序向社会资本放开配售电业务，成为本轮电改方案的最大亮点，电网电力企业将受新电改方案冲击较大。电网公司要保持良好的经营局面，需要主动适应改革，深入分析当前的外部环境，加强电力企业管理，从生产管理、人资管理等方面人手，改变商业赢利模式，严控人资等各项成本，充分提高全员全口径劳动生产率，确保电力企业长期盈利能力。改变传统管理的弊病。
3电力企业人资管理“三支柱模型”的优化
3.1增强人资专家中心及业务合作伙伴的沟通
把重要的交流和沟通节点程序化，构成沟通闭环。在进行政策以及方案制定的过程中，人力资源专家中心以及业务合作伙伴应当进行一同规划。在进行方案以及政策设计的过程中，需要以人力资源业务合作伙伴提供的各方面业务需求为核心输入。在执行政策以及方案的过程中，需要以人力资源专家中心进行指导推广。再者，电力企业还需要优化人资人员专业方面的能力。首先，需要挑选与培养人资业务合作伙伴。从电力企业人资管理队伍中选取具有管理能力的人才，同时经过岗位实践提高人才对专业业务的敏感度。当然，也可以从电力系统主专业技术工作人员里面挑选出善于管理的优秀人员。其次，将人资专家中心专业能力提高。要提高人資专家中心团队综合素质，需要从各大高校中雇用一些人力资源专业的毕业生。另外，还需要长时间培养人资专家中心团队能力。
3.2培养合适的人力资源业务合作伙伴
人力资源业务合作伙伴需要具有良好的关系建立能力、较强的影响力、强大的执行力。从人员培养的角度来说，可以从电力企业人力资源管理人员中选拔出具有管理潜能和资质的人才，通过岗位实践提升其业务能力，使其成为一个专业的HR和优秀的业务人员。电力企业也可以从业务部门选拔优秀有潜质的人培养成人力资源业务合作伙伴。对于此类人员，可以通过成长性培训，提升其人力资源管理专业知识和素养。我国华为公司的人力资源业务合作伙伴人才培养较为到位，在明确了人力资源业务合作伙伴的角色和岗位能力后，需要在华为大学分别完成电力企业文化培训班、人力资源合作伙伴赋能班、C8项目管理资源池作训班等三个培训班的学习。一般公司可能缺少资金和能力提供这样的培训，但可以参考其方法和路径。
3.3采取恰当的转型方法
转型对于任何一个电力企业来说都是一个重要的转折，采取正确的转型方法可以有效化解矛盾，减少在转型过程中的弯路，增加转型的成功概率。电力企业集团的HR管理模式是在多年实际运转基础上建立的，因此，在HR管理转型过程中要做好充足的准备。要根据自身的情况，以实际行动做出调整。确立目标，选择正确的途径，各部门领导之间加强合作和交流，引导下级人员团结合作。为了激发各层工作人员的工作热情，制定奖励机制，只有通过各层工作人员的共同努力，HR管理才能完成转型目标。
结语
综上所述，人力资源三支柱模型为电力企业人力资源工作的战略方向调整、人才管理以及方案执行提供了更加优化的理论根据。电力企业通过对自身目前发展阶段的具体情况进行剖析，最适合电力企业发展的方案才是最好的管理方案合理配置人力资源三大支柱的各自职责权限，帮助电力企业的人力资源管理水平获得提升，同时也使电力企业能够在激烈的市场竞争下能够实现可持续发展。
参考文献：
[1]时广军，朱振东.国内人力资源三支柱研究综述与展望[J]中国石油大学学报（社会科学版），2016（05）.
[2]王震.人力资源管理三支柱模型：理念与实践[J]中国人力资源开发，2015（18）
[3]马海刚.移动互联网时代腾讯HRSDC的新生态[J]中国人力资源开发，2015（18）
[4]葛明磊.项目HRBP后备人才培养的探索性研究——以华为公司为例[J]中国人力资源开发，2015（18）
关键词 电力企业;人资管理;“三支柱模型”;分析
引言
随着市场竞争的日益加剧，人力资源管理正发生着巨大的变化，许多电力企业已进入战略人力资源管理的阶段。而“三支柱模型”的出现，适应了电力企业的迫切需求，其最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。作为一种新型的管理模式，“三支柱模型”的价值已被很多知名电力企业所证实。因此从“三支柱模型”角度探讨电网公司人力资源管理方式的改变和转型，以期提高HR的效能，助力电力企业发展。
1人资管理“三支柱模型”
根据过往的角度看，电力企业人资管理主要负责招聘、选拔、培训人才等。随着社会经济的不断发展，电力企业发展的价值引起了很多人的重视，导致电力企业人资部门职能范围增加。除了具有基本职能以外，人资部门还需具有激励人才、考核人才等职能，以此促使部门从管理角色转换为战略性角色。在很早以前就有学者表明人资管理“三支柱模型”强调的是人资对电力企业各个业务间的发展导向作用，衍生出了人资共享服务中心、人资业务合作伙伴与人资领域专家这三个管理支柱。并且，三大管理支柱是相辅相成的，可以促使电力企业业务程序重塑进程，提高电力企业人资管理水平。在这之中，人资领域专家实际上是面向电力企业管理提供战略性计划和推出和其相匹配的计划，以及创新对策为核心价值。人资业务合作伙伴就是通过增强电力企业人资部门和别的部门之间紧凑型为核心价值的，持续加强两者之间合作沟通能力，发挥出业务的导向作用。人资共享服务中心为基础性的服务中心，其是把招聘与培训人才、发放薪资和平台模块等融合为核心价值的，进而达到网络平台全权负责程序性业务管理方面的工作。
2人力资源管理转型的必要性
适应改革变化。2015年国务院下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，并在深圳电网、内蒙古西部电网进行试点。新电改强调“管住中间、放开两头”，其中核定输配电价、有序向社会资本放开配售电业务，成为本轮电改方案的最大亮点，电网电力企业将受新电改方案冲击较大。电网公司要保持良好的经营局面，需要主动适应改革，深入分析当前的外部环境，加强电力企业管理，从生产管理、人资管理等方面人手，改变商业赢利模式，严控人资等各项成本，充分提高全员全口径劳动生产率，确保电力企业长期盈利能力。改变传统管理的弊病。
3电力企业人资管理“三支柱模型”的优化
3.1增强人资专家中心及业务合作伙伴的沟通
把重要的交流和沟通节点程序化，构成沟通闭环。在进行政策以及方案制定的过程中，人力资源专家中心以及业务合作伙伴应当进行一同规划。在进行方案以及政策设计的过程中，需要以人力资源业务合作伙伴提供的各方面业务需求为核心输入。在执行政策以及方案的过程中，需要以人力资源专家中心进行指导推广。再者，电力企业还需要优化人资人员专业方面的能力。首先，需要挑选与培养人资业务合作伙伴。从电力企业人资管理队伍中选取具有管理能力的人才，同时经过岗位实践提高人才对专业业务的敏感度。当然，也可以从电力系统主专业技术工作人员里面挑选出善于管理的优秀人员。其次，将人资专家中心专业能力提高。要提高人資专家中心团队综合素质，需要从各大高校中雇用一些人力资源专业的毕业生。另外，还需要长时间培养人资专家中心团队能力。
3.2培养合适的人力资源业务合作伙伴
人力资源业务合作伙伴需要具有良好的关系建立能力、较强的影响力、强大的执行力。从人员培养的角度来说，可以从电力企业人力资源管理人员中选拔出具有管理潜能和资质的人才，通过岗位实践提升其业务能力，使其成为一个专业的HR和优秀的业务人员。电力企业也可以从业务部门选拔优秀有潜质的人培养成人力资源业务合作伙伴。对于此类人员，可以通过成长性培训，提升其人力资源管理专业知识和素养。我国华为公司的人力资源业务合作伙伴人才培养较为到位，在明确了人力资源业务合作伙伴的角色和岗位能力后，需要在华为大学分别完成电力企业文化培训班、人力资源合作伙伴赋能班、C8项目管理资源池作训班等三个培训班的学习。一般公司可能缺少资金和能力提供这样的培训，但可以参考其方法和路径。
3.3采取恰当的转型方法
转型对于任何一个电力企业来说都是一个重要的转折，采取正确的转型方法可以有效化解矛盾，减少在转型过程中的弯路，增加转型的成功概率。电力企业集团的HR管理模式是在多年实际运转基础上建立的，因此，在HR管理转型过程中要做好充足的准备。要根据自身的情况，以实际行动做出调整。确立目标，选择正确的途径，各部门领导之间加强合作和交流，引导下级人员团结合作。为了激发各层工作人员的工作热情，制定奖励机制，只有通过各层工作人员的共同努力，HR管理才能完成转型目标。
结语
综上所述，人力资源三支柱模型为电力企业人力资源工作的战略方向调整、人才管理以及方案执行提供了更加优化的理论根据。电力企业通过对自身目前发展阶段的具体情况进行剖析，最适合电力企业发展的方案才是最好的管理方案合理配置人力资源三大支柱的各自职责权限，帮助电力企业的人力资源管理水平获得提升，同时也使电力企业能够在激烈的市场竞争下能够实现可持续发展。
参考文献：
[1]时广军，朱振东.国内人力资源三支柱研究综述与展望[J]中国石油大学学报（社会科学版），2016（05）.
[2]王震.人力资源管理三支柱模型：理念与实践[J]中国人力资源开发，2015（18）
[3]马海刚.移动互联网时代腾讯HRSDC的新生态[J]中国人力资源开发，2015（18）
[4]葛明磊.项目HRBP后备人才培养的探索性研究——以华为公司为例[J]中国人力资源开发，2015（18）