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千万不要听人讲那些空对空的战略,每家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。
编者按
9月10日,马云在湖畔大学推出了第一堂公开课。第一堂课,马云没有讲企业应该如何赚钱,如何营销,如何设计商业模式。马云认为,使命、愿景和价值观,是企业的“三板斧”。
有价值的东西就能赚钱
首先分享两个故事。
我曾在日本的一个小店里,看到门口挂了一块牌子,写着“庆祝本店152周年”。我很好奇,这家店竟然有152年?跑进店里一看,店面不超过20平方米,一个老大爷和一个老太太在做糕点。
我问:“你们这个店有152年啊?”他说:“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说:“怎么不想做得大一点呢?”他说:“挺好的,我们几代都在这个地方经营,挺享受的。”我问:“你们家孩子呢?”原来他们的孩子在京都念大学,不过毕业以后,也得把这个店经营下去。我无比地感动,他们过得是如此快乐、舒适。
另外一个故事,是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的,我觉得这个故事很经典,值得每个人思考。他说有一次在伦敦最繁华的一条街上,看到有一家很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在北京最贵的地方开了个酱油店一样。
然后他就跑进去,想看看这家店怎么付房租的。里面有一个老大爷,边唱着歌边切奶酪。舒尔茨问老大爷:“你这个店开在这里,交得起房租吗?”老大爷说,你先买20块钱奶酪我再告诉你。等买完了奶酪,老大爷把他引到门外说,你看街这头到那头,都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。除了卖奶酪,我对其他生意没兴趣,也不会做。我就买下很多门面,结果边上的很多店,都租了我的门面,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比快乐。只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么碰什么不碰,才能做好。
其实,企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。很多时候,我们都在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期,在我最迷茫的2002年至2004年,一分钱都没有赚。
1999年到2000年时,我最头疼的是,投资者天天问我商业模式是什么?营收、利润是多少?那时候,我觉得最大的收入是,每天能收到很多感谢信,感谢我让他们挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。只要有价值的东西,一定能赚到钱。
使命是“变态”的
你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?
这三个问题决定了你这家企业的使命。要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。
如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的。企业做战略时,第一个问题,要先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织,他要能生存下来,一定有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两家公司,一家是GE(通用电气),一家是迪士尼。GE在100多年前创立的时候,爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。
那时的电灯泡,大概只能亮两三分钟,里面的灯丝马上就烧没了。所以每个人,从老板到员工,都希望这两分钟的亮,能延长到二十分钟。公司的每个人都认同这个事。到今天为止,加入GE的人,都充满着“我的工作是让世界亮起来”的荣耀感。
迪士尼的使命是,Make the world happy(让世界快乐起来)。所以,他们招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这家公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,招聘的角度是完全不一样的,所建的组织也是完全不一样的。
如果公司员工都认为,他们是为老板打工,那公司基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人是为马云打工,那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工,我也一样,我所做的一切,都是围绕我们共同的使命展开。
我去看一家公司的时候,无论创始人讲得多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命,是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人相信。若老板都不相信,那公司基本上就会垮掉。
使命,在公司面临生死悠关、重大利益抉择时会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里的。使命不论公司大小。开个饭馆卖馄饨,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是“变态”的,没有一种“变态”的执着和热爱,是不可能在后面孤独的路上走下去的。
愿景是有阶段性的
使命,可能听着觉得是空头支票,但是愿景有阶段性的,5年、10年、20年会怎么样。愿景不是说我明年业绩会涨20%就行了,这不是愿景,这是目标。
愿景和使命碰在一起,会发生化学反应,激发很多有意思的东西出来。公司所有员工只有把自己点燃了,觉得做这件事有意义,才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略,每家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。既然是战略,就要公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观。如果今天的电子商务被腾讯或百度拿去了,他们照样做了一个出来,那肯定就是阿里做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪,我们说这家企业要活80年;要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。
我那时觉得,人生活80年就差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年。我们是1999年成立的,活102年就可以横跨三个世纪。
我们当年“恬不知耻”地要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多次,讨论有没有可能做成。我们花10年时间去干,今天从各方面来看,确实做到了。
若没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三走了,明天李四来,就跟着李四去了。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这其实是很痛苦的选择,阿里在创立之后的前10年很痛苦,有很多诱惑和选择。
我们完全可以做一个解决方案,跑去说服一个老板,拿200万元帮他做,然后吃回扣。那到底是选择吃回扣,还是坚持做交易平台,点点滴滴地熬下去?这是完全两种不同的路。
我们说,如果做的事不是我们想要的,不是开心的,那完全可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。
不考核价值观那是瞎扯
我问招进来的员工,我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、是否讲客户第一、是否讲拥抱变化。
价值观是什么?价值观是我们前进路上的操作方法,是创始人及第一拨人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。若不考核,价值观就没用。企业文化也需要考核,如果企业文化是贴在墙上的,也不知道怎么考核,那全是瞎扯。
10多年来,我们每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升,都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能晋升的。你热爱公司,因为帮助别人导致自己业绩没有完成,那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
怎么考核呢?我们小时候的教育,基本上都是靠制度进行的。公司肯定也要建立很多制度。但在公司内部,是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法,读了宪章知道不许杀人,看了法律说不许杀人,才不杀人的?你从爸爸妈妈那里知道,从平时的生活习惯中,知道了很多事情是不能干的。
你的制度,是强化使命、愿景、价值观的。如果你做得好,制度可以少制定很多,因为大家知道这个东西,不用讲大家也不会犯。如果制度能很好地强化使命、愿景、价值观,那么基于这三样东西,你再来考虑公司的战略。
编者按
9月10日,马云在湖畔大学推出了第一堂公开课。第一堂课,马云没有讲企业应该如何赚钱,如何营销,如何设计商业模式。马云认为,使命、愿景和价值观,是企业的“三板斧”。
有价值的东西就能赚钱
首先分享两个故事。
我曾在日本的一个小店里,看到门口挂了一块牌子,写着“庆祝本店152周年”。我很好奇,这家店竟然有152年?跑进店里一看,店面不超过20平方米,一个老大爷和一个老太太在做糕点。
我问:“你们这个店有152年啊?”他说:“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说:“怎么不想做得大一点呢?”他说:“挺好的,我们几代都在这个地方经营,挺享受的。”我问:“你们家孩子呢?”原来他们的孩子在京都念大学,不过毕业以后,也得把这个店经营下去。我无比地感动,他们过得是如此快乐、舒适。
另外一个故事,是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的,我觉得这个故事很经典,值得每个人思考。他说有一次在伦敦最繁华的一条街上,看到有一家很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在北京最贵的地方开了个酱油店一样。
然后他就跑进去,想看看这家店怎么付房租的。里面有一个老大爷,边唱着歌边切奶酪。舒尔茨问老大爷:“你这个店开在这里,交得起房租吗?”老大爷说,你先买20块钱奶酪我再告诉你。等买完了奶酪,老大爷把他引到门外说,你看街这头到那头,都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。除了卖奶酪,我对其他生意没兴趣,也不会做。我就买下很多门面,结果边上的很多店,都租了我的门面,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比快乐。只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么碰什么不碰,才能做好。
其实,企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。很多时候,我们都在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期,在我最迷茫的2002年至2004年,一分钱都没有赚。
1999年到2000年时,我最头疼的是,投资者天天问我商业模式是什么?营收、利润是多少?那时候,我觉得最大的收入是,每天能收到很多感谢信,感谢我让他们挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。只要有价值的东西,一定能赚到钱。
使命是“变态”的
你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?
这三个问题决定了你这家企业的使命。要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。
如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的。企业做战略时,第一个问题,要先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织,他要能生存下来,一定有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两家公司,一家是GE(通用电气),一家是迪士尼。GE在100多年前创立的时候,爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。
那时的电灯泡,大概只能亮两三分钟,里面的灯丝马上就烧没了。所以每个人,从老板到员工,都希望这两分钟的亮,能延长到二十分钟。公司的每个人都认同这个事。到今天为止,加入GE的人,都充满着“我的工作是让世界亮起来”的荣耀感。
迪士尼的使命是,Make the world happy(让世界快乐起来)。所以,他们招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这家公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,招聘的角度是完全不一样的,所建的组织也是完全不一样的。
如果公司员工都认为,他们是为老板打工,那公司基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人是为马云打工,那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工,我也一样,我所做的一切,都是围绕我们共同的使命展开。
我去看一家公司的时候,无论创始人讲得多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命,是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人相信。若老板都不相信,那公司基本上就会垮掉。
使命,在公司面临生死悠关、重大利益抉择时会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里的。使命不论公司大小。开个饭馆卖馄饨,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是“变态”的,没有一种“变态”的执着和热爱,是不可能在后面孤独的路上走下去的。
愿景是有阶段性的
使命,可能听着觉得是空头支票,但是愿景有阶段性的,5年、10年、20年会怎么样。愿景不是说我明年业绩会涨20%就行了,这不是愿景,这是目标。
愿景和使命碰在一起,会发生化学反应,激发很多有意思的东西出来。公司所有员工只有把自己点燃了,觉得做这件事有意义,才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略,每家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。既然是战略,就要公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观。如果今天的电子商务被腾讯或百度拿去了,他们照样做了一个出来,那肯定就是阿里做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪,我们说这家企业要活80年;要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。
我那时觉得,人生活80年就差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年。我们是1999年成立的,活102年就可以横跨三个世纪。
我们当年“恬不知耻”地要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多次,讨论有没有可能做成。我们花10年时间去干,今天从各方面来看,确实做到了。
若没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三走了,明天李四来,就跟着李四去了。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这其实是很痛苦的选择,阿里在创立之后的前10年很痛苦,有很多诱惑和选择。
我们完全可以做一个解决方案,跑去说服一个老板,拿200万元帮他做,然后吃回扣。那到底是选择吃回扣,还是坚持做交易平台,点点滴滴地熬下去?这是完全两种不同的路。
我们说,如果做的事不是我们想要的,不是开心的,那完全可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。
不考核价值观那是瞎扯
我问招进来的员工,我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、是否讲客户第一、是否讲拥抱变化。
价值观是什么?价值观是我们前进路上的操作方法,是创始人及第一拨人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。若不考核,价值观就没用。企业文化也需要考核,如果企业文化是贴在墙上的,也不知道怎么考核,那全是瞎扯。
10多年来,我们每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升,都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能晋升的。你热爱公司,因为帮助别人导致自己业绩没有完成,那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
怎么考核呢?我们小时候的教育,基本上都是靠制度进行的。公司肯定也要建立很多制度。但在公司内部,是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法,读了宪章知道不许杀人,看了法律说不许杀人,才不杀人的?你从爸爸妈妈那里知道,从平时的生活习惯中,知道了很多事情是不能干的。
你的制度,是强化使命、愿景、价值观的。如果你做得好,制度可以少制定很多,因为大家知道这个东西,不用讲大家也不会犯。如果制度能很好地强化使命、愿景、价值观,那么基于这三样东西,你再来考虑公司的战略。