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在一个又一个行业中，那些看起来蒸蒸日上的企业，正在受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业都在思考同一个问题：我们是不是应该制约这些破坏性战略创新？如果回应的话，该采取哪一种策略？
何谓破坏性创新？
战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与网络售书公司，邦诺公司不同。同样的，嘉信理财航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英国航空公司和IBM各不相同。
战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新，是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。
各种破坏性战略创新，存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。
其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。
第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。
在此阶段，旧型企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素，截然不同，而企业，必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同易捷航空公司进行有效的竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程。但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商，也就是旅行社，不会同意那么做。
在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。
专注传统
当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样的，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。
知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这个办法听起来并不新鲜，但是对大部分成熟企业来说，它们表达问题的方式通常是：我们应该从事创新业务吗？如果是的话，该如何两者兼顾？很少有企业认为在回应破坏性创新时，它们可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。
吉列公司，在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。就像所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列在剃须时紧贴脸部的感觉。因而新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这种挑战呢？
吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但是它选择将资源集中于自己的传统业务上，以加强自己相对于新业务模式的竞争优势。它也生产一次性剃须刀，但只作为一种防御手段；另一方面它把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。对传统业务进行的革新，最终导致一次性剃须刀市场开始衰落。吉列公司虽然决定生产一次性剃须刀，但它没有影响公司的主业。
企业不采纳破坏性战略创新，是因为它们希望专注于现有业务，通常是为了对已经做出的大额投资项目继续增资。爱德华·琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，在网上经纪侵占其市场时，它决定不采纳破坏性创新。它的首席营运官道格·希尔认为，网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。他们做的不是娱乐行业而是需要“平心静气”的行业。
爱德华·琼斯公司专注于向目标客户提供价值，对它遍布全美的营业点进行投资，以强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚守“一个营业点只配一个经纪人”的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。
爱德华·琼斯公司的应对之道充分说明：新的业务模式并不总是注定能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。
两线作战
还有种选择，是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。破坏性创新，不全是昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是：如何接受创新，为我所用？英国美体小铺公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同、甚至冲突的业务的有效办法。
研究显示，管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为，两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司，决定不接受创新，而那些接受创新的公司，认为冲突尚在可控范围内。
大部分决定接受破坏性创新的公司，在进入新的领域时，会成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，其余的则是在以后将新业务分拆出去。少部分公司，仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，很大一部分对其冠以不同的名称，人事任免主要从公司内部提拔。
总的说来，与传统业务相比，新业务中所提供的产品或服务，在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元与公司共享后端支持。
通过成立独立的组织单元，接受破坏性创新的方式，十分流行。格雷汗姆·皮肯是英国米兰银行的分支机构的创始人，他一语点出其中的奥妙：“问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效控制这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。”该项目成立时，是一家独立的银行，有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、以及创造自己独特的文化。皮肯谈到，成立这个新项目，是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用“银行”两字。
实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。
已经日趋成熟的企业，通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成新市场，需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。要制约对手的创新，还是要懂得如何以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。
何谓破坏性创新？
战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与网络售书公司，邦诺公司不同。同样的，嘉信理财航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英国航空公司和IBM各不相同。
战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新，是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。
各种破坏性战略创新，存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。
其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。
第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。
在此阶段，旧型企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素，截然不同，而企业，必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同易捷航空公司进行有效的竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程。但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商，也就是旅行社，不会同意那么做。
在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。
专注传统
当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样的，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。
知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这个办法听起来并不新鲜，但是对大部分成熟企业来说，它们表达问题的方式通常是：我们应该从事创新业务吗？如果是的话，该如何两者兼顾？很少有企业认为在回应破坏性创新时，它们可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。
吉列公司，在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。就像所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列在剃须时紧贴脸部的感觉。因而新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这种挑战呢？
吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但是它选择将资源集中于自己的传统业务上，以加强自己相对于新业务模式的竞争优势。它也生产一次性剃须刀，但只作为一种防御手段；另一方面它把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。对传统业务进行的革新，最终导致一次性剃须刀市场开始衰落。吉列公司虽然决定生产一次性剃须刀，但它没有影响公司的主业。
企业不采纳破坏性战略创新，是因为它们希望专注于现有业务，通常是为了对已经做出的大额投资项目继续增资。爱德华·琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，在网上经纪侵占其市场时，它决定不采纳破坏性创新。它的首席营运官道格·希尔认为，网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。他们做的不是娱乐行业而是需要“平心静气”的行业。
爱德华·琼斯公司专注于向目标客户提供价值，对它遍布全美的营业点进行投资，以强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚守“一个营业点只配一个经纪人”的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。
爱德华·琼斯公司的应对之道充分说明：新的业务模式并不总是注定能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。
两线作战
还有种选择，是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。破坏性创新，不全是昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是：如何接受创新，为我所用？英国美体小铺公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同、甚至冲突的业务的有效办法。
研究显示，管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为，两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司，决定不接受创新，而那些接受创新的公司，认为冲突尚在可控范围内。
大部分决定接受破坏性创新的公司，在进入新的领域时，会成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，其余的则是在以后将新业务分拆出去。少部分公司，仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，很大一部分对其冠以不同的名称，人事任免主要从公司内部提拔。
总的说来，与传统业务相比，新业务中所提供的产品或服务，在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元与公司共享后端支持。
通过成立独立的组织单元，接受破坏性创新的方式，十分流行。格雷汗姆·皮肯是英国米兰银行的分支机构的创始人，他一语点出其中的奥妙：“问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效控制这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。”该项目成立时，是一家独立的银行，有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、以及创造自己独特的文化。皮肯谈到，成立这个新项目，是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用“银行”两字。
实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。
已经日趋成熟的企业，通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成新市场，需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。要制约对手的创新，还是要懂得如何以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。