论文部分内容阅读
许多企业的决策者——无论是何种行业、企业大小、经营者或创新者——都在重复讲同一句话:“就在这两三年。”就在这两三年,他们做起了什么本来做梦都没想过可以做的事,不然就是必须去做本来做梦都没想过必须做的事。
我相信他们讲的“就在这两三年”都是针对三大汇流:第一汇流就是2000年左右,上述所讨论的十辆推土机开始聚起来一起运作,创造了一个全新且更平坦的全球竞技场。有了全新的竞技场,为了好好利用,企业和个人开始采用新习惯、新技术、新程序。本来是垂直式的价值创造,许多都改成水平式。新场地和新方式结合起来,这就是第二汇流,把世界抹得更平。最后,感谢世界是平的,感谢新工具,十几亿人中有好多能马上加入竞争与合作。
2000年以来,竞技场变化如此剧烈,想在抹平的世界中成长繁荣,最好学会如何随着自我改变、自己调适。我认为,今日成功的企业都是最懂三大汇流的那些,它们都发展出自己的应对之道,而非加以抗拒。以下是他们的成功法则。
【成功法则1】世界被铲平,你也感受到铲过来的那股力量时,请找一把铲子向自我的内在挖进去。千万别想要筑墙。
这宝贵的一课,是我从吉儿与肯夫妇俩学的,他们是我在明尼苏达州故乡的好朋友。大约二十五年前,他俩人创办了“格利尔多媒体公司”,专拍电视广告,也为商品目录拍照。公司经营得不错,本地及全国的客户都有,不多但稳定,日子过得不错。
但2004年4月我们相见时,我发现肯被生意搞得心事重重。交谈中我俩发现我们在谈同一回事。世界已经抹平了,发生得好快。肯很清楚,他正遭遇的竞争及价格压力是前所未见的,从前的竞争都是跟规模、产能相当的公司,大家用不同的方式来做类似的事,而今天完全不同了:肯不但要跟一直以来的对手竞争,还得跟大公司竞争,此外还有能自己接项目的“SOHO”族,他们凭今日的科技与软件,理论上也能做与肯的公司一样的事。科技与软件赋予个人的力量是那么大,大家都变得一样了。于是,肯有好几个项目输给了个人工作室。
整个供应链抹平了,压缩进工作者桌上的单一机盒之中,原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流,变成大众商品的专业技能越来越多,跨越所有产业,愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化,变成标准化,就有更多的技能变简单,变得人人可上手。当大家都一样,供应充裕,客户有太多选择,选谁都没差多少,这时,你就成为一种大众物资,你变成香草。
很幸运,格利尔的应对之道是唯一的正确选择:铲子,而不是墙。他跟合伙人挖掘自己的内在,锁定公司真正的核心能力,作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。格利尔说,“我们现在卖的,是洞见、直觉、灵感。我们卖有创意的解决方案,我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”
往日许多公司是“藏在科技背后”,你可能很棒,但不必是世界最棒,因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线,人眼是无法超越的,但只在短短几年间,我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过,我们要争取的项目竞争是输给英国,现在我们遇到了,大家现在都看得见别人在做什么,大家都有同样的工具。你必须成为最棒的,做最有创意的思考者。现在的重点是创意与个性,想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展,就要学做大,关键就在快快学会怎么利用新工具,参与全球竞合,把事业做得更远、更快、更广、更深。
我的一位朋友FadiGhandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快递,也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。1982年,Fadi创办一家迷你的FedEx,在中东跑快递,当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找当时在中东没设点的美商,如FedEx和AirborneExpress,说可以当他们的加盟商。Airborne有正面反应,Fadi就利用这一点建立业务,把一些货运小公司购并或进行结盟,由埃及到土耳其,一直到印度、伊朗,创造出自己的地区网络,Airborne聚集大约四十家像Aramex的区域供货商,组成一个虚拟的全球快递网,加盟商取得的是全球快递网中的一席之地,有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统,当时他们靠自己是不可能有这两样的。
一切运作顺早,Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场,生意兴隆。1997年,Aramex在Nasdaq上市,2002年,Fadi找了一家杜拜的私募基金,把Aramex私有化,令他没能想到的是,2003年,Airborne被DHL收购。在Airborne宣布接受购并,解散联盟时,Fadi就召集主要加盟伙伴在伦敦开会,做的第一件事情就是成立新联盟,Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统,在Airborne的系统关掉以前就会建好,开始运作。
这即意味着Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿曼做Airborne在西雅图做的相同的事,他还会去找更多的全球伙伴。他在招商时说,他聘用约旦的人才做一切后勤,成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司,但他取得了主导权。
如何反应这么快,靠三大汇流。首先,约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年,步入铲平的竞技场。他们发现,一切可以用来做大事的合作工具,他们手边都有。其次,Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新,可以直接上网,运用最新的科技,互联网让Aramex做大。如今,Aramex有了四十多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展,方式就是籍着学会让客户做大,自己则做小。
星巴克的创始人兼董事长霍华德·舒尔茨说,估计依星巴克的点选单,可以调制出一万九千种不同风味的咖啡,换句话说,星巴克让顾客依自己的规格设计自己要喝的饮料。舒尔兹说,星巴克从没想过要提供豆浆,许多店长却频频碰到点豆浆的顾客。星巴克被顾客上了一课,今天星巴克的饮料约有8%含有豆浆。“豆浆的各种喝法并不是我们凭空想出来的,是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。
最聪明的大公司了解到:三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作,这样企业可以做到很小很细致的服务,做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务,那是不太可能的,也太贵,聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台,也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台,依他们自己的方式、步调、时间、品味,这等于是把顾客变成员工,同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣!
在金融业,这种做法已带来深深的改变。过去,金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰,业者告诉你,你会得到什么,如何得到,何时何地得到,该付多少,顾客虽然不喜欢银行待我的方式,但也别无选择。但世界抹平了,有了网络,消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权,消费习惯愈调整,从书店到金融业者的各种厂商也愈需要改变,需要提供掌控的工具给消费者。
消费者已经尝到权力的滋味,从本来的企业掌控消费者行为,变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了,你不加以回应,不提供顾客想要的,别家就会提供,你就会出局(未完待续)
文章摘自《世界是平的》,有所删节和改动
我相信他们讲的“就在这两三年”都是针对三大汇流:第一汇流就是2000年左右,上述所讨论的十辆推土机开始聚起来一起运作,创造了一个全新且更平坦的全球竞技场。有了全新的竞技场,为了好好利用,企业和个人开始采用新习惯、新技术、新程序。本来是垂直式的价值创造,许多都改成水平式。新场地和新方式结合起来,这就是第二汇流,把世界抹得更平。最后,感谢世界是平的,感谢新工具,十几亿人中有好多能马上加入竞争与合作。
2000年以来,竞技场变化如此剧烈,想在抹平的世界中成长繁荣,最好学会如何随着自我改变、自己调适。我认为,今日成功的企业都是最懂三大汇流的那些,它们都发展出自己的应对之道,而非加以抗拒。以下是他们的成功法则。
【成功法则1】世界被铲平,你也感受到铲过来的那股力量时,请找一把铲子向自我的内在挖进去。千万别想要筑墙。
这宝贵的一课,是我从吉儿与肯夫妇俩学的,他们是我在明尼苏达州故乡的好朋友。大约二十五年前,他俩人创办了“格利尔多媒体公司”,专拍电视广告,也为商品目录拍照。公司经营得不错,本地及全国的客户都有,不多但稳定,日子过得不错。
但2004年4月我们相见时,我发现肯被生意搞得心事重重。交谈中我俩发现我们在谈同一回事。世界已经抹平了,发生得好快。肯很清楚,他正遭遇的竞争及价格压力是前所未见的,从前的竞争都是跟规模、产能相当的公司,大家用不同的方式来做类似的事,而今天完全不同了:肯不但要跟一直以来的对手竞争,还得跟大公司竞争,此外还有能自己接项目的“SOHO”族,他们凭今日的科技与软件,理论上也能做与肯的公司一样的事。科技与软件赋予个人的力量是那么大,大家都变得一样了。于是,肯有好几个项目输给了个人工作室。
整个供应链抹平了,压缩进工作者桌上的单一机盒之中,原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流,变成大众商品的专业技能越来越多,跨越所有产业,愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化,变成标准化,就有更多的技能变简单,变得人人可上手。当大家都一样,供应充裕,客户有太多选择,选谁都没差多少,这时,你就成为一种大众物资,你变成香草。
很幸运,格利尔的应对之道是唯一的正确选择:铲子,而不是墙。他跟合伙人挖掘自己的内在,锁定公司真正的核心能力,作为推动公司在抹平的世界向前走的动力来源。格利尔说,“我们现在卖的,是洞见、直觉、灵感。我们卖有创意的解决方案,我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事情。”
往日许多公司是“藏在科技背后”,你可能很棒,但不必是世界最棒,因为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线,人眼是无法超越的,但只在短短几年间,我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想过,我们要争取的项目竞争是输给英国,现在我们遇到了,大家现在都看得见别人在做什么,大家都有同样的工具。你必须成为最棒的,做最有创意的思考者。现在的重点是创意与个性,想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展,就要学做大,关键就在快快学会怎么利用新工具,参与全球竞合,把事业做得更远、更快、更广、更深。
我的一位朋友FadiGhandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快递,也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。1982年,Fadi创办一家迷你的FedEx,在中东跑快递,当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找当时在中东没设点的美商,如FedEx和AirborneExpress,说可以当他们的加盟商。Airborne有正面反应,Fadi就利用这一点建立业务,把一些货运小公司购并或进行结盟,由埃及到土耳其,一直到印度、伊朗,创造出自己的地区网络,Airborne聚集大约四十家像Aramex的区域供货商,组成一个虚拟的全球快递网,加盟商取得的是全球快递网中的一席之地,有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统,当时他们靠自己是不可能有这两样的。
一切运作顺早,Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场,生意兴隆。1997年,Aramex在Nasdaq上市,2002年,Fadi找了一家杜拜的私募基金,把Aramex私有化,令他没能想到的是,2003年,Airborne被DHL收购。在Airborne宣布接受购并,解散联盟时,Fadi就召集主要加盟伙伴在伦敦开会,做的第一件事情就是成立新联盟,Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统,在Airborne的系统关掉以前就会建好,开始运作。
这即意味着Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿曼做Airborne在西雅图做的相同的事,他还会去找更多的全球伙伴。他在招商时说,他聘用约旦的人才做一切后勤,成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司,但他取得了主导权。
如何反应这么快,靠三大汇流。首先,约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年,步入铲平的竞技场。他们发现,一切可以用来做大事的合作工具,他们手边都有。其次,Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新,可以直接上网,运用最新的科技,互联网让Aramex做大。如今,Aramex有了四十多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展,方式就是籍着学会让客户做大,自己则做小。
星巴克的创始人兼董事长霍华德·舒尔茨说,估计依星巴克的点选单,可以调制出一万九千种不同风味的咖啡,换句话说,星巴克让顾客依自己的规格设计自己要喝的饮料。舒尔兹说,星巴克从没想过要提供豆浆,许多店长却频频碰到点豆浆的顾客。星巴克被顾客上了一课,今天星巴克的饮料约有8%含有豆浆。“豆浆的各种喝法并不是我们凭空想出来的,是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。
最聪明的大公司了解到:三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作,这样企业可以做到很小很细致的服务,做小的方式并不是锁定每个消费者提供个别服务,那是不太可能的,也太贵,聪明的大公司是把业务尽可能变成一张自助餐台,也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台,依他们自己的方式、步调、时间、品味,这等于是把顾客变成员工,同时还要让顾客掏钱买消费的乐趣!
在金融业,这种做法已带来深深的改变。过去,金融业是由大银行、大券商、大保险公司主宰,业者告诉你,你会得到什么,如何得到,何时何地得到,该付多少,顾客虽然不喜欢银行待我的方式,但也别无选择。但世界抹平了,有了网络,消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权,消费习惯愈调整,从书店到金融业者的各种厂商也愈需要改变,需要提供掌控的工具给消费者。
消费者已经尝到权力的滋味,从本来的企业掌控消费者行为,变成消费者掌控企业行为。做生意的规矩变了,你不加以回应,不提供顾客想要的,别家就会提供,你就会出局(未完待续)
文章摘自《世界是平的》,有所删节和改动