近年来，并购成为部分企业扩大规模、增强竞争实力的首选手段，希望通过并购实现1+1＞2的协同效应。由于并购而带来的未来收益具有不确定性，这种不确定性即为并购风险。并购风险有多种类型，如系统风险、财务风险、经营风险、文化风险等。在企业的兼并收购中，人们往往着重于考虑资金、债务、固定资产等因素，人力资源因素考虑得相对较少,从而导致多数企业在并购后未能达到预定目标，形成人力资源风险。美国并购专家约瑟夫·克拉林格指出，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。成功的资源整合，尤其是人力资源整合，是实现协同效应的基本前提。
　　
　　一、人力资源风险的危害及成因
　　
　　约瑟夫·克拉林格的研究表明，只有约35%的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。内部的致命缺陷主要有：
　　1.企业核心员工的流失或即将流失。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。通常，核心员工占到企业总人数的20%～30%，他们集中了企业80%以上的财富和利润。然而，中华英才网所作的一项调查显示人才流失已成并购企业最大潜在风险，裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失可能超过40%。
　　2.一个或更多主要客户最近流失或即将流失。核心技术人员拥有行业内丰富的技术经验，销售人员掌握着大量的客户资源。这些关键的无形资源从市场上是买不到的，企业自身也很难培养，是企业核心能力的源泉，对企业经营来说，比实际资产更重要。核心员工一旦离职，这些关键的无形资源也会随之而去。因而，集中于核心员工身上的主要客户也会流失，为企业带来损失。
　　3.企业即将面临财务危机。约瑟夫·克拉林格把并购过程中的人力资本损失看作是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从某种意义上也是因为人才的流失所致。
　　
　　二、企业人力资源整合必须遵守的原则
　　
　　1.并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在核心员工之间进行。
　　2.人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。
　　3.企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。
　　4.在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。
　　
　　三、人力资源风险的防范
　　
　　1.重构人力资源管理体系
　　一般来讲，在收购之前，购买方应该对目标公司的人力资源状况进行一个评估（即尽职调查），内容包括公司的组织结构图、薪酬福利制度等，最关键的是对高层及核心员工有一个全面分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历或退休福利等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资本报告。通过这份报告分析出哪种激励手段对留住高层人员是最有效的。除此之外,还应与核心员工签订新的劳动合同和竞业限制协议,通过法律手段明确双方的权利义务，打消他们的顾虑。
　　成功留任核心员工是并购企业的首要任务。在整合过程中，应该尽量减少核心员工的流失，避免造成对人力资本的过度冲击和震动。
　　2.及时沟通化解并购风险
　　沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划（Communication Program），包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要性不言而喻。要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。
　　3.科学流程是制胜的关键
　　跨国公司在并购时人力资源管理方面的一些操作流程，其实有许多值得我们学习和借鉴的地方。并购之前，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查（即尽职调查）。该阶段可引入第三方的专业人力资源咨询公司，使收购更加理性，避免公司领导层的意愿对人力资本分析的影响。此时的调查不仅可以留住核心员工，而且使购买方能在收购前对目标公司的人力资源状况有充分的了解，从而大大减轻收购后人力资源整合的困难。整合阶段设置整合经理职位，对整个过程进行监控与指导，利于在各方利益争吵时快速下结论，不影响公司的正常运作。整合阶段的具体事务由自己来进行，因为跨国公司几十年来形成的成熟的人力资源管理模式或许只有内部人员才有能力完全驾驭。
　　现代企业竞争的实质是人才竞争，人才是企业的重要资源。因此，并购企业要做好人力资源整合工作，以实现人才使用效益的最大化，并进而实现并购的协同效应。
　　本文为2005年河北省科学技术研究与发展指导计划课题“河北省公司并购的风险防范研究”的阶段性成果，项目编号：054572201
　　（作者单位：廊坊师范学院管理学院）