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在环保领域，许国栋算是一个传奇人物，搜罗一下网上的资料，弹跳出来的大部分内容都是：“中国环保的先行者、水务的特种兵，他一手建立的建工金源一度是国内最大的市政污水处理企业，同时建工金源是环保行业中的‘黄埔军校’，从建工金源出去的现在担任环保公司总经理的不少于50人……”
2008年，许国栋带着团队成立了他的第二个企业——中持环保。按照当初的构架，针对国家及社会陆续遭遇到的环境问题，中持环保会是一个平台，在平台上会针对不同细分领域成立子公司，而污水处理又一直是中持团队过去十多年一直从事的领域，在此基础上，中持水务、中持绿色、北京建工环境修复公司、中持依迪亚环境研究所四个子公司相继成立。
由于中国的水处理行业已经持续发展了20余年，并且被投资人公认为是目前环保领域发展最为成熟的板块，所以今天我们要重点说说中持水务，看看许国栋是如何在水处理行业做出名堂，又是如何吸引资本的？
定位于中小城市
中国的水处理市场商机巨大，但到底该如何为自己的公司做定位？徐国栋在这方面想得很明白，他将主要市场集中于中小城市。
许国栋认为，中小城市特点决定了中持水务能够在这些地区中拥有市场。以东部和中部发达地区县或者县级市为典型代表，它们处在环境改善、转变发展方式的最前端，而这些地区往往有以下特点：城市化进程加快，工业废水和生活污水混排，基础设施不完善，建设运营压力巨大，环境应急事件频发；环境保护设施提标改造需求大；总量控制的压力与经济增长存在矛盾；缺乏技术团队，需要多方面的专业支持；管理机制不完善，对上级新政策缺乏了解，需要高端咨询。对于中持水务来说，这就是需求，再加上中持水务对这些城市的水处理拥有多年经验与成熟团队，市场就锁定了。
“而且水务市场占领的晌午饭已经过了，大城市的饼已经被瓜分殆尽，而水务是一个客户依赖性的服务行业，由于大多数水处理服务都是长期性的，服务商投资了基础设施，服务区域至少有几十平方公里，而且这一区域在很长的时间内不会出现第二家服务商。所以说，当中国城市污水厂的建设比率超过70%～80%，大多数业务已经转化为日常运营、管道建设和日常服务，只剩下小城市和小厂的建设。”
所以，按照许国栋的逻辑，中持水务从开始就选择中小城市作为客户，进行最后一轮的市场占领，而且抢占的是县一级的污水市场。据许国栋判断，在未来中持水务还将开发新的发展区域，并且抓住环境产业的黄金十年和“十二五”末地方政府环境服务的高峰需求，未来的市场只会越来越大。
中资产模式成首选
传统水务公司的商业模式被称作BOT（build-operate-transfer），此类商业模式的特点即是通过投资项目来获得一定时间的“特许经营权”。
2001年中国城市污水市场化开始，采用最多的模式是重资产的BOT 或TOT 模式，但近年来逐渐转向委托经营。像很多公共基础设施的兴建一样，污水厂的建设成本巨大，投资动辄数亿，建工金源在建设昆山污水处理厂时的投资是3个亿。BOT模式花钱多，客户关系稳定，但收益低，容易被复制。如果做轻资产的EPC模式（设计-采购-施工），就不易复制，而且客户黏性不高。所以中持水务决定做中资产的ROT（改造-运营- 移交）。
所谓的中资产模式是相较于传统的重资产模式而言，以资本撬动为主要项目获得方式，以单个污水厂经营为主要业务模式。主要类型则包括在一个服务可及的范围内，把重资产项目（如BOT模式）和轻资产的项目（如委托运营模式）结合起来组团发展；中持引领发展的ROT模式，即：投资-技改-运营模式，由中持对有缺陷的环保基础设施先行投资改造，达到预定效果后，政府通过支付运营服务费的形式进行支付。
综合来说，中资产、重服务、区域经营的商业模式能够在特定地域内，把量身定做的环境服务、适用的工程技术、本地化的人才组织和环境基础设施的长期投资有效组合起来，以长期服务为核心和纽带，以投资为杠杆，帮助地方政府持续改善环境。其优势在于更高的资本收益率（资本投入相对低），更大的市场占有率（注重全方位提供环境服务），更加融合了资本、技术和长期管理。
未来：解决好“两桶水”的问题
中持水务的出色表现，吸引了众多资本的进入。纪源资本合伙人于立峰评价许国栋对“污水治理市场有超乎常人的观察”，他的团队是经历过水务市场第一轮市场抢占的黄金团队。红杉、启明和纪源资本分别在两轮融资中入股中持水务。
许国栋将中持水务吸引资本的原因总结为三点：①具有强烈的服务公众、改善环境的使命感；②聚集了本领域内的顶级人才团队，且核心团队共同工作10年以上；③具备清晰的商业逻辑，且能够以良好的业绩和持续的价值成长证明自身的商业逻辑。
可以说，中持团队在吸引资本的过程中，起到了非常重要的作用。但再强的团队，也会遇到一些未知的困难。就在中持水务从最初的设备制造商、供应商到现今为客户提供全方位全产业链服务的环境综合服务商的过程中，也面临了转型的挑战。
“在从传统的‘基础承包商’的工程技术思维，转化为长期环境服务的‘客户思维’，团队一度很不适应，在克服困难的过程中，要承担新业务的不断失败带来的损失和压力；此外，环境服务需要专注客户调研，寻找市场，这就要花很长的时间培育项目，与传统环境工程技术项目的刚性需求相比，要求更大的耐心和专注。”在这过程中，许国栋的团队经受住了考验。
如今，许国栋也在思考着中持水务未来的发展步骤，面对跨界的趋势，中持会如何去做？
“节能环保范畴下的大环境产业正在成为中国经济发展中越来越重要的部分，同时，中国的环境改善形成的巨大市场需求也在呼唤新的企业发展模式。跨界的发展，狭义的看是环境领域内的不同细分市场的并进，比如污水处理、水回用、固体废弃物、环境修复等；广义的看将是环境产业和社会发展要素的更多融合，可能包括：环境与健康结合形成新的产业发展，环境基础设施管理与物联网的深入结合等。作为企业，跨界不是目标，中持水务注重在成长过程中形成创新的竞争优势和差异化发展，并且把企业自身发展置入移动互联网等社会大趋势的背景之下，把所有有助于解放生产力、发挥更高效率和更好服务的要素（技术发展、管理手段、商业模式、知识管理以及组织形式等）组合到公司发展和服务中，即是跨界之要义。”
按照上述逻辑，中持将未来关注的重点集中于新型城镇化发展过程中出现的水处理需求。许国栋认为，在此过程中，政府需要解决好“两桶水”的问题，一桶水是不断提高排放标准的市政污水处理设施；另一桶水是工业园区的环境管理，在中小城市，有时这两桶水还在某些时段和地域上相互关联，进一步提高了解决问题的难度和成本。故而，针对工业园区的水环境风险管理和污染总量控制，中持水务一直不断开发创造新的服务模式和技术解决方案，帮助客户解决问题并且扩大市场份额。
随着业务的不断拓展，相信中持与资本这种如胶似漆的关系还将持续。许国栋明确表示，未来还将与资本市场做进一步的结合，形成更加雄厚的资本基础。
2008年，许国栋带着团队成立了他的第二个企业——中持环保。按照当初的构架，针对国家及社会陆续遭遇到的环境问题，中持环保会是一个平台，在平台上会针对不同细分领域成立子公司，而污水处理又一直是中持团队过去十多年一直从事的领域，在此基础上，中持水务、中持绿色、北京建工环境修复公司、中持依迪亚环境研究所四个子公司相继成立。
由于中国的水处理行业已经持续发展了20余年，并且被投资人公认为是目前环保领域发展最为成熟的板块，所以今天我们要重点说说中持水务，看看许国栋是如何在水处理行业做出名堂，又是如何吸引资本的？
定位于中小城市
中国的水处理市场商机巨大，但到底该如何为自己的公司做定位？徐国栋在这方面想得很明白，他将主要市场集中于中小城市。
许国栋认为，中小城市特点决定了中持水务能够在这些地区中拥有市场。以东部和中部发达地区县或者县级市为典型代表，它们处在环境改善、转变发展方式的最前端，而这些地区往往有以下特点：城市化进程加快，工业废水和生活污水混排，基础设施不完善，建设运营压力巨大，环境应急事件频发；环境保护设施提标改造需求大；总量控制的压力与经济增长存在矛盾；缺乏技术团队，需要多方面的专业支持；管理机制不完善，对上级新政策缺乏了解，需要高端咨询。对于中持水务来说，这就是需求，再加上中持水务对这些城市的水处理拥有多年经验与成熟团队，市场就锁定了。
“而且水务市场占领的晌午饭已经过了，大城市的饼已经被瓜分殆尽，而水务是一个客户依赖性的服务行业，由于大多数水处理服务都是长期性的，服务商投资了基础设施，服务区域至少有几十平方公里，而且这一区域在很长的时间内不会出现第二家服务商。所以说，当中国城市污水厂的建设比率超过70%～80%，大多数业务已经转化为日常运营、管道建设和日常服务，只剩下小城市和小厂的建设。”
所以，按照许国栋的逻辑，中持水务从开始就选择中小城市作为客户，进行最后一轮的市场占领，而且抢占的是县一级的污水市场。据许国栋判断，在未来中持水务还将开发新的发展区域，并且抓住环境产业的黄金十年和“十二五”末地方政府环境服务的高峰需求，未来的市场只会越来越大。
中资产模式成首选
传统水务公司的商业模式被称作BOT（build-operate-transfer），此类商业模式的特点即是通过投资项目来获得一定时间的“特许经营权”。
2001年中国城市污水市场化开始，采用最多的模式是重资产的BOT 或TOT 模式，但近年来逐渐转向委托经营。像很多公共基础设施的兴建一样，污水厂的建设成本巨大，投资动辄数亿，建工金源在建设昆山污水处理厂时的投资是3个亿。BOT模式花钱多，客户关系稳定，但收益低，容易被复制。如果做轻资产的EPC模式（设计-采购-施工），就不易复制，而且客户黏性不高。所以中持水务决定做中资产的ROT（改造-运营- 移交）。
所谓的中资产模式是相较于传统的重资产模式而言，以资本撬动为主要项目获得方式，以单个污水厂经营为主要业务模式。主要类型则包括在一个服务可及的范围内，把重资产项目（如BOT模式）和轻资产的项目（如委托运营模式）结合起来组团发展；中持引领发展的ROT模式，即：投资-技改-运营模式，由中持对有缺陷的环保基础设施先行投资改造，达到预定效果后，政府通过支付运营服务费的形式进行支付。
综合来说，中资产、重服务、区域经营的商业模式能够在特定地域内，把量身定做的环境服务、适用的工程技术、本地化的人才组织和环境基础设施的长期投资有效组合起来，以长期服务为核心和纽带，以投资为杠杆，帮助地方政府持续改善环境。其优势在于更高的资本收益率（资本投入相对低），更大的市场占有率（注重全方位提供环境服务），更加融合了资本、技术和长期管理。
未来：解决好“两桶水”的问题
中持水务的出色表现，吸引了众多资本的进入。纪源资本合伙人于立峰评价许国栋对“污水治理市场有超乎常人的观察”，他的团队是经历过水务市场第一轮市场抢占的黄金团队。红杉、启明和纪源资本分别在两轮融资中入股中持水务。
许国栋将中持水务吸引资本的原因总结为三点：①具有强烈的服务公众、改善环境的使命感；②聚集了本领域内的顶级人才团队，且核心团队共同工作10年以上；③具备清晰的商业逻辑，且能够以良好的业绩和持续的价值成长证明自身的商业逻辑。
可以说，中持团队在吸引资本的过程中，起到了非常重要的作用。但再强的团队，也会遇到一些未知的困难。就在中持水务从最初的设备制造商、供应商到现今为客户提供全方位全产业链服务的环境综合服务商的过程中，也面临了转型的挑战。
“在从传统的‘基础承包商’的工程技术思维，转化为长期环境服务的‘客户思维’，团队一度很不适应，在克服困难的过程中，要承担新业务的不断失败带来的损失和压力；此外，环境服务需要专注客户调研，寻找市场，这就要花很长的时间培育项目，与传统环境工程技术项目的刚性需求相比，要求更大的耐心和专注。”在这过程中，许国栋的团队经受住了考验。
如今，许国栋也在思考着中持水务未来的发展步骤，面对跨界的趋势，中持会如何去做？
“节能环保范畴下的大环境产业正在成为中国经济发展中越来越重要的部分，同时，中国的环境改善形成的巨大市场需求也在呼唤新的企业发展模式。跨界的发展，狭义的看是环境领域内的不同细分市场的并进，比如污水处理、水回用、固体废弃物、环境修复等；广义的看将是环境产业和社会发展要素的更多融合，可能包括：环境与健康结合形成新的产业发展，环境基础设施管理与物联网的深入结合等。作为企业，跨界不是目标，中持水务注重在成长过程中形成创新的竞争优势和差异化发展，并且把企业自身发展置入移动互联网等社会大趋势的背景之下，把所有有助于解放生产力、发挥更高效率和更好服务的要素（技术发展、管理手段、商业模式、知识管理以及组织形式等）组合到公司发展和服务中，即是跨界之要义。”
按照上述逻辑，中持将未来关注的重点集中于新型城镇化发展过程中出现的水处理需求。许国栋认为，在此过程中，政府需要解决好“两桶水”的问题，一桶水是不断提高排放标准的市政污水处理设施；另一桶水是工业园区的环境管理，在中小城市，有时这两桶水还在某些时段和地域上相互关联，进一步提高了解决问题的难度和成本。故而，针对工业园区的水环境风险管理和污染总量控制，中持水务一直不断开发创造新的服务模式和技术解决方案，帮助客户解决问题并且扩大市场份额。
随着业务的不断拓展，相信中持与资本这种如胶似漆的关系还将持续。许国栋明确表示，未来还将与资本市场做进一步的结合，形成更加雄厚的资本基础。