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经过国际金融危机的冲击，中资银行的国际化冲动再次升温。特别是几家国有控股的大型银行，更是动作频频，声势浩大。由于现阶段境内外监管机构都提高了监管标准，使得涉外规模大、系统重要性强的银行在国际化发展方面的成本越来越高，境外业务的风险概率比过去大幅增长；同时，许多主权国家都不会甘愿把自己的金融命脉控制在外资银行手上。因此，中资银行想到海外（不含港澳地区）领域占据主导、主流地位会有很多约束条件，甚至几乎不可能。但出于自身发展需要和中国崛起后的发展需求，中资银行仍然必须坚定地推进国际化，其中的先进者正争取早日跻身国际一流的全球化银行之列。
多路竞逐国际化
在大型商业银行中，尤其是工、中、建三行中，中行的国际化道路走得最早，工行近几年走得最快，建行则走得最稳。按照目前的态势演进，中资银行国际化前景已开始从原来的中行独家领先变为中、工行两强相争，甚至存在上演“三国演义”或多家银行群雄并立的可能。
中行内外兼修，实行内业发展重于外业的转变。中行的2009年年报开宗明义地披露了其股改上市后的战略定位：“以商业银行为核心，多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团”。其国际化战略是跟随企业和客户“走出去”，这几年一直都有新动作。2008年受国际金融危机影响，境外机构受到一定程度损失，全年的利润贡献从原来占比达20%左右下降到不足10%，2009年又恢复到两位数比例。2009年中行港澳地区和其他境外地区实现的净利润合计约210亿元，占中行集团利润的24.54%，比金融危机高峰时的2008年提高了16.43个百分点。2010年，中行又在境外新增设了13家分支机构，并且牢牢占据着国际结算量全球第一的位置（2010年中行国际结算量为1.97万亿美元，超过工行、建行国际结算量之和）。
因此对中行来说，内外兼修、由外向内、内外结合、相互联动是必须的，也是值得的。其海外布局策略是，亚太地区快速发展，欧美地区稳健布局，南美地区寻机突破。重点关注与中国经济发展存在互补关系的资源输出国，同时也不减弱选择代理行和合作伙伴为“走出去”客户提供配套服务的努力。
工行紧追中行，境外机构覆盖率大有领先之势。工行开展国际业务的时间尚不到20年，但最近几年的步伐不仅步幅大，而且速度快，大有赶超业内老大之势。2008年以来，工行平均每年在海外5个以上的国家和地区设立分支机构或并购海外机构。2008年，该行境外营业机构覆盖国家和地区为15个，2009年末为20个，2010年末则增加到28个。如按此发展速度延续，到2011年末就有可能赶上甚至超过中行境外机构的覆盖数量。不过，在短期内，工行要在业务利润、机构人员总量和整体竞争力上取代或战胜中行恐怕不太容易。
对银行国际化的理解，工行董事长认为，“银行国际化的要义是要成为当地重要或者主流的银行”，“仅设立海外分支机构，这不是中资银行的国际化，要在海外的主要金融业务中，有你的主流市场，有你的市场地位才行，最终的检验是你的盈利、质量和竞争力”。客观地说，国内银行业还没有一家在外国能居主流市场地位的银行。工行董事长的这番话在国内同业中还是不多见的，说明其目光看得更宽、更远。
建行稳健扩展，逐步提高国际业务的竞争效益。对发展海外机构业务，曾经担任过工行国际业务部总经理的建行现任行长自2006年履职以来，曾经提出发展路径，大意是巩固亚洲，扩大欧洲，突破美澳。经过四年多的发展，上述目标已基本实现。
2010年，建行在澳大利亚悉尼的代表处被批准为分行并正式开业；在越南胡志明市开设分行；在俄罗斯获得了开设莫斯科代表处的批准；在台北设立代表处和在加拿大多伦多设立分行的申請最近也获得了银监会批准。
建行的国际化步子虽然不像工行那样迈得快、迈得大，但其步步为营、稳扎稳打的风格似乎也不吃亏。到2010年底，建行海外机构覆盖的国家和地区已有12个。从数据看，2009年建行境外机构人均利润为286万元，分别是同期工行、中行境外机构人均利润的1.29倍和3.03倍。
当然，每家银行都有自己的盘算，在国内业务比较同质化，到境外去发展则需要打出一些特色牌或组合拳。如能做到机构多、客户广、财路宽、队伍强、盈利好、质量优、风险低、少出错，那就较为理想、自信和主动了。
内外结合循序而为
中资银行实现国际化，不会速战速决，可能是个持久战；不能摆出蜂拥而上的架式，而应该有统一规划、重点优选的有序排列；不能有各自打本行小算盘、对大局不理对他人不服气的心态，而应该维护国家权益，有内外结合、兼收并蓄、有所为有所不为的理智。归根到底，中资银行国际化必须要立足国内，放眼世界，把握好天时、地利、人和、事成的原则。
所谓立足国内，就是说中资银行的根在中国，本土不仅是中资银行的主场，更是中资银行的根基和发源地，基础不牢地动山摇。每家银行都必须清醒地认识到，国际化和本土化并不是对立的，而是相互支持、相互映衬、相得益彰的。那种认为国内银行业务发展空间日渐狭窄、生机减退、赚钱困难、前景看淡的观点是值得斟酌的。事实上，境内业务并非已到增长极限。抓住主流的本土业务、境内业务、传统业务，向过去自己并未下足工夫或收效不明显的业务领域进军，把在本土、境内、传统的业务、服务、产品等做得更强大、更全面、更优秀、更有竞争力和回报率，也才有更强盛的实力和更充足的资本进行跨境、跨业的扩展。换言之，不仅“红海”还有调整优化空间，“蓝海”领域更亟待开拓和深耕细作。日本银行业在20世纪八九十年代上演过的悲剧，应引为鉴戒。
所谓放眼世界，就是说中国市场再大，比起全球来说也只是一个局部和几分之一或几十分之一的分子。因此，中国银行业不能只守着自己的一亩三分地过日子，而应放眼世界，随着客户走出去而走出去。目前国际经济、政治发展的大趋势已开始由北向南、由西向东的转变，中国银行业一定要把握住这个大趋势，在走出去的时候务必观测好天象，选对好地点，把握好时机，服务好客户。国际金融业的风险远高于国内，而收益不及国内，中资银行对许多国家的国别风险并不熟悉，稍不留神，就会出现“赔了夫人又折兵”的损失。
所谓天时，就是实施国际化的背景和时机。应该说，目前的时机有利于我国几大银行走出去。首先，腰包鼓了，资本金充足，利润丰厚，不再囊中羞涩；其次，公司治理建立了，董事会中还有外籍人士做独立董事传递信息或参与决策；再则，审计执行国际会计准则，评价标准与国际银行趋同，不再低人一等或被另眼小瞧；四是东风渐强而西风渐弱，原被强势国家和集团把持的大门逐步向我开放和招手；五是原来已经小试牛刀、小有所成的一些银行初步积累了一些经验或教训，培养了人才和客户，不会再“走出去”时仍“两眼一抹黑”。
但同时也必须看到，我国大型银行的“软件”还有很多欠缺。从一定意义上说，在人民币还不是全球通用货币或自由兑换货币前，国内的几大银行是不能与那几家“全球银行”相提并论的，他们的经验也未必能为我照搬照用。我国银行业要大步走出去，还要有货币、人员、产品、网络、管理、文化等全方位的支撑，要想实现高标准的国际化远不是三五年或十来年的事。什么时候在国际排名前10名或前100名的非中国投资的大型银行核心领导层中，中国银行业有自己的管理人员、专家领导去担任董事或高级管理人员，也许那时中国银行业的国际化有可能形神皆备了。
所谓地利，就是说哪些地方更适合中国银行业的发展。对具备雄厚基础到国外（境外）发展的银行来说，如何选择客场是非常有学问的，需要智慧、眼光、魄力、胆识。除对方政府、监管机构、广大国民对中资银行持欢迎、接受并公平对待的先决条件外，似应把握好六个选向：跟随（或拥有）最大量、最核心、最优质的客户群体和投资目标走出去；到本行人才、产品、技术最有拓展优势的地方去；到社会安宁、经济稳定、持续向上、互补关系强的国家和地区去；到国际金融中心所在国度或地区去；到资本回报安全可靠、收益良好、风险可控的国家和地区去；到与中国贸易、文化、语言、人文交流广泛、融合度高的国家或地区去。目前，这六个选向都不可或缺。
所谓人和，就是指人才和文化的融合。目前的国内银行业的国内业务人才较多，国际业务人才相对不足、特别是高端国际决策型、管理型、技术型人才更为稀缺。仅仅这一点，对中资银行的国际化发展就形成了很大的制约。曾经有几年，有的商业银行引进了几个海归高级人才，但没过几年都各自离开，银行开支不菲却收效甚微。在一些境外机构，目前还存在境内派出人员与当地雇用人员“两张皮”、“分类交往”、多种思维和语言交流不畅等现象，不同程度地存在某种陌生感、对立感甚至排斥感。许多到国外（境外）设有分支机构的银行十多年甚至更长时间也没有形成什么大气候，个别的还出现大麻烦，就是一个明证。因此，做好人和是走出去的银行必须长期坚持做好的大文章。
所谓事成，是说中资银行走出去要能立足于长期可持续正增长，低风险高回报。在目前国内银行业资本回报率（ROE）普遍维持在20%左右的环境下，如到海外经营只能获得不足10%甚至更低的资本回报率是不合算的，很难说这是符合“心想事成”标准的。如果这样，中资银行就没有必要去冒比在国内（境内）高得多的风险或大得多的成本去换取那点对本行微不足道的收益贡献。近几年的现实国情告诉我们，银行业在国内挣钱盈利相对容易，这是毋庸争辩的事实，而到国外、境外去赚点小外快、洋钞票也不太难，但如想挣大钱、发大财就不容易了。因为外面的竞争对手比在国内更多、更强、更有心计、更有手腕。中資银行到异国他乡去设立机构（或并购）前，一定要请独立第三方（而非本行子公司或审计师）做好充分翔实的尽职调查，对当地同业机构的历史、现状、发展趋势要做详尽的了解，对现实风险、潜在风险、预期风险等要有充分客观的评估和预防。
（作者单位：中央汇金投资有限责任公司）
多路竞逐国际化
在大型商业银行中，尤其是工、中、建三行中，中行的国际化道路走得最早，工行近几年走得最快，建行则走得最稳。按照目前的态势演进，中资银行国际化前景已开始从原来的中行独家领先变为中、工行两强相争，甚至存在上演“三国演义”或多家银行群雄并立的可能。
中行内外兼修，实行内业发展重于外业的转变。中行的2009年年报开宗明义地披露了其股改上市后的战略定位：“以商业银行为核心，多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团”。其国际化战略是跟随企业和客户“走出去”，这几年一直都有新动作。2008年受国际金融危机影响，境外机构受到一定程度损失，全年的利润贡献从原来占比达20%左右下降到不足10%，2009年又恢复到两位数比例。2009年中行港澳地区和其他境外地区实现的净利润合计约210亿元，占中行集团利润的24.54%，比金融危机高峰时的2008年提高了16.43个百分点。2010年，中行又在境外新增设了13家分支机构，并且牢牢占据着国际结算量全球第一的位置（2010年中行国际结算量为1.97万亿美元，超过工行、建行国际结算量之和）。
因此对中行来说，内外兼修、由外向内、内外结合、相互联动是必须的，也是值得的。其海外布局策略是，亚太地区快速发展，欧美地区稳健布局，南美地区寻机突破。重点关注与中国经济发展存在互补关系的资源输出国，同时也不减弱选择代理行和合作伙伴为“走出去”客户提供配套服务的努力。
工行紧追中行，境外机构覆盖率大有领先之势。工行开展国际业务的时间尚不到20年，但最近几年的步伐不仅步幅大，而且速度快，大有赶超业内老大之势。2008年以来，工行平均每年在海外5个以上的国家和地区设立分支机构或并购海外机构。2008年，该行境外营业机构覆盖国家和地区为15个，2009年末为20个，2010年末则增加到28个。如按此发展速度延续，到2011年末就有可能赶上甚至超过中行境外机构的覆盖数量。不过，在短期内，工行要在业务利润、机构人员总量和整体竞争力上取代或战胜中行恐怕不太容易。
对银行国际化的理解，工行董事长认为，“银行国际化的要义是要成为当地重要或者主流的银行”，“仅设立海外分支机构，这不是中资银行的国际化，要在海外的主要金融业务中，有你的主流市场，有你的市场地位才行，最终的检验是你的盈利、质量和竞争力”。客观地说，国内银行业还没有一家在外国能居主流市场地位的银行。工行董事长的这番话在国内同业中还是不多见的，说明其目光看得更宽、更远。
建行稳健扩展，逐步提高国际业务的竞争效益。对发展海外机构业务，曾经担任过工行国际业务部总经理的建行现任行长自2006年履职以来，曾经提出发展路径，大意是巩固亚洲，扩大欧洲，突破美澳。经过四年多的发展，上述目标已基本实现。
2010年，建行在澳大利亚悉尼的代表处被批准为分行并正式开业；在越南胡志明市开设分行；在俄罗斯获得了开设莫斯科代表处的批准；在台北设立代表处和在加拿大多伦多设立分行的申請最近也获得了银监会批准。
建行的国际化步子虽然不像工行那样迈得快、迈得大，但其步步为营、稳扎稳打的风格似乎也不吃亏。到2010年底，建行海外机构覆盖的国家和地区已有12个。从数据看，2009年建行境外机构人均利润为286万元，分别是同期工行、中行境外机构人均利润的1.29倍和3.03倍。
当然，每家银行都有自己的盘算，在国内业务比较同质化，到境外去发展则需要打出一些特色牌或组合拳。如能做到机构多、客户广、财路宽、队伍强、盈利好、质量优、风险低、少出错，那就较为理想、自信和主动了。
内外结合循序而为
中资银行实现国际化，不会速战速决，可能是个持久战；不能摆出蜂拥而上的架式，而应该有统一规划、重点优选的有序排列；不能有各自打本行小算盘、对大局不理对他人不服气的心态，而应该维护国家权益，有内外结合、兼收并蓄、有所为有所不为的理智。归根到底，中资银行国际化必须要立足国内，放眼世界，把握好天时、地利、人和、事成的原则。
所谓立足国内，就是说中资银行的根在中国，本土不仅是中资银行的主场，更是中资银行的根基和发源地，基础不牢地动山摇。每家银行都必须清醒地认识到，国际化和本土化并不是对立的，而是相互支持、相互映衬、相得益彰的。那种认为国内银行业务发展空间日渐狭窄、生机减退、赚钱困难、前景看淡的观点是值得斟酌的。事实上，境内业务并非已到增长极限。抓住主流的本土业务、境内业务、传统业务，向过去自己并未下足工夫或收效不明显的业务领域进军，把在本土、境内、传统的业务、服务、产品等做得更强大、更全面、更优秀、更有竞争力和回报率，也才有更强盛的实力和更充足的资本进行跨境、跨业的扩展。换言之，不仅“红海”还有调整优化空间，“蓝海”领域更亟待开拓和深耕细作。日本银行业在20世纪八九十年代上演过的悲剧，应引为鉴戒。
所谓放眼世界，就是说中国市场再大，比起全球来说也只是一个局部和几分之一或几十分之一的分子。因此，中国银行业不能只守着自己的一亩三分地过日子，而应放眼世界，随着客户走出去而走出去。目前国际经济、政治发展的大趋势已开始由北向南、由西向东的转变，中国银行业一定要把握住这个大趋势，在走出去的时候务必观测好天象，选对好地点，把握好时机，服务好客户。国际金融业的风险远高于国内，而收益不及国内，中资银行对许多国家的国别风险并不熟悉，稍不留神，就会出现“赔了夫人又折兵”的损失。
所谓天时，就是实施国际化的背景和时机。应该说，目前的时机有利于我国几大银行走出去。首先，腰包鼓了，资本金充足，利润丰厚，不再囊中羞涩；其次，公司治理建立了，董事会中还有外籍人士做独立董事传递信息或参与决策；再则，审计执行国际会计准则，评价标准与国际银行趋同，不再低人一等或被另眼小瞧；四是东风渐强而西风渐弱，原被强势国家和集团把持的大门逐步向我开放和招手；五是原来已经小试牛刀、小有所成的一些银行初步积累了一些经验或教训，培养了人才和客户，不会再“走出去”时仍“两眼一抹黑”。
但同时也必须看到，我国大型银行的“软件”还有很多欠缺。从一定意义上说，在人民币还不是全球通用货币或自由兑换货币前，国内的几大银行是不能与那几家“全球银行”相提并论的，他们的经验也未必能为我照搬照用。我国银行业要大步走出去，还要有货币、人员、产品、网络、管理、文化等全方位的支撑，要想实现高标准的国际化远不是三五年或十来年的事。什么时候在国际排名前10名或前100名的非中国投资的大型银行核心领导层中，中国银行业有自己的管理人员、专家领导去担任董事或高级管理人员，也许那时中国银行业的国际化有可能形神皆备了。
所谓地利，就是说哪些地方更适合中国银行业的发展。对具备雄厚基础到国外（境外）发展的银行来说，如何选择客场是非常有学问的，需要智慧、眼光、魄力、胆识。除对方政府、监管机构、广大国民对中资银行持欢迎、接受并公平对待的先决条件外，似应把握好六个选向：跟随（或拥有）最大量、最核心、最优质的客户群体和投资目标走出去；到本行人才、产品、技术最有拓展优势的地方去；到社会安宁、经济稳定、持续向上、互补关系强的国家和地区去；到国际金融中心所在国度或地区去；到资本回报安全可靠、收益良好、风险可控的国家和地区去；到与中国贸易、文化、语言、人文交流广泛、融合度高的国家或地区去。目前，这六个选向都不可或缺。
所谓人和，就是指人才和文化的融合。目前的国内银行业的国内业务人才较多，国际业务人才相对不足、特别是高端国际决策型、管理型、技术型人才更为稀缺。仅仅这一点，对中资银行的国际化发展就形成了很大的制约。曾经有几年，有的商业银行引进了几个海归高级人才，但没过几年都各自离开，银行开支不菲却收效甚微。在一些境外机构，目前还存在境内派出人员与当地雇用人员“两张皮”、“分类交往”、多种思维和语言交流不畅等现象，不同程度地存在某种陌生感、对立感甚至排斥感。许多到国外（境外）设有分支机构的银行十多年甚至更长时间也没有形成什么大气候，个别的还出现大麻烦，就是一个明证。因此，做好人和是走出去的银行必须长期坚持做好的大文章。
所谓事成，是说中资银行走出去要能立足于长期可持续正增长，低风险高回报。在目前国内银行业资本回报率（ROE）普遍维持在20%左右的环境下，如到海外经营只能获得不足10%甚至更低的资本回报率是不合算的，很难说这是符合“心想事成”标准的。如果这样，中资银行就没有必要去冒比在国内（境内）高得多的风险或大得多的成本去换取那点对本行微不足道的收益贡献。近几年的现实国情告诉我们，银行业在国内挣钱盈利相对容易，这是毋庸争辩的事实，而到国外、境外去赚点小外快、洋钞票也不太难，但如想挣大钱、发大财就不容易了。因为外面的竞争对手比在国内更多、更强、更有心计、更有手腕。中資银行到异国他乡去设立机构（或并购）前，一定要请独立第三方（而非本行子公司或审计师）做好充分翔实的尽职调查，对当地同业机构的历史、现状、发展趋势要做详尽的了解，对现实风险、潜在风险、预期风险等要有充分客观的评估和预防。
（作者单位：中央汇金投资有限责任公司）