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中国最重要的一些成功案例来自客户中心型创新的行业。在许多行业，中国企业占全球行业总收入的比例快速上升，包括家用电器（中国企业占全球行业总收入的39%），互联网软件（15%）以及智能手机（10%）。
这些行业的增长主要依靠本地市场。的确，只有家用电器和消费电子的出口超过了销售额的10%。海尔等家电企业以及百度、阿里巴巴、腾讯等互联网巨头之所以成为各自行业的全球领导者，也是依靠中国庞大的消费市场。
这些成功案例证明了中国企业在客户中心型创新方面具备的优势。其中之一便是巨大的中国消费市场。中国已经成为世界最大的智能手机、个人电脑、空调、冰箱、微波炉和家用洗衣机市场。
市场规模如此之大，以至于许多行业的国内市场领导者同样也是全球市场领导者。在中国，互联网游戏等“小众”市场的规模都已超过其他国家如汽车制造等主要产业的规模。
中国的消费市场不仅规模庞大，而且富有活力、增长快速。在过去十年间，家庭可支配年收入的年均实际增长为10%，而自2000年以来，中国的新主流消费家庭户数增加了8500万（其定义是可支配年收入为10.6万—22.9万元人民币的家庭）。
到2020年，预计新主流消费家庭将再增加1.06亿户。如此规模庞大且不断增长的消费市场可以快速实现创新的规模化和商业化。中国的社交媒体平台微信仅用了1.2年就获得了1亿名用户，而Facebook用了4.5年。
与其他国家的消费者相比，中国消费者似乎更愿意参与到创新过程，不断参加新产品测试。面向消费者的企业会定期推出新的模式或产品类别，随后根据市场反馈持续完善。比如，2014年，小米共更新其智能手机操作系统52次。改善宽带网络和物流网络也有助于互联网和零售企业高效覆盖消费者。过去三十年间，中国企业学会了改造来自世界各地的产品，使之适应快速城市化的国内市场；同时也非常敏捷——让产品迅速投产，随后再调整设计，更好地满足消费需求。新一代企业家在解决消费者问题和开发新业务模式时，常常使用具有中国特色的方式。中产阶级不断壮大，期待值日益提升，消费品生产商也开始以全新的方式回应中产阶级的期望，不再只求“价格便宜质量凑合”。
以下是中国企业推动客户中心型创新的三种方式：
1、解决消费者难题
中国消费者面对的最大挑战之一就是分布零散的零售行业，除了一些大城市，各地消费者的购物选择都极其有限。为了解决这一难题，中国企业家打造了世界领先的电子商务。阿里巴巴创建于1999年，现在已成长为世界最大的电商平台，2014年商品总价值达到3940亿美元。阿里巴巴的创新包括支付宝和阿里金融（亦称阿里小贷），主要面向小微企业、个人创业者提供小额信贷等业务。
2、新思考业务模式
互联网是中国企业家将创新才华发挥得最淋漓尽致的舞台，不少创新案例是发明了崭新的业务模式。一个例子是，在世界上大多数地区，互联网企业有60%—90%的收入来自于广告；然而在中国，广告对收入的贡献却没有那么高。中国广告业的规模大约仅为美国的四分之一，于是中国企业创造了新的业务模式，将媒体网站流量转化为收入。例如，腾讯90%的营业收入来自于网络游戏、社交平台上的虚拟物品销售和电子商务。根据腾讯2014年年报显示，该公司每位用户平均收入为16美元，比Facebook高出6美元。
3、从“足够好”到“更好且更便宜”
多年以来，中国的客户中心型创新意味着创造出“足够好”的产品，其成本约为跨国企业同类产品的一半，质量则相当于八成。品质凑合的产品能够满足较低收入的消费者，但随着人均收入渐渐增加，创新的企业必须创造出“更好且更便宜”的产品，才能赢得新主流客户的青睐。总部位于北京的智能手机制造商小米成立四年，就已经成为世界上最成功的创业公司之一，其产品包括米4手机：价格通常不足全球领先品牌的一半，但小米在某些硬件参数上提供更优的配置。完全线上销售、与供应商共担风险等业务模式的创新帮助小米以低价出售功能丰富的产品。小米已成为中国最大智能手机制造商（按发货量计），市场份额超过12%，目前正在进军海外市场。
这些行业的增长主要依靠本地市场。的确，只有家用电器和消费电子的出口超过了销售额的10%。海尔等家电企业以及百度、阿里巴巴、腾讯等互联网巨头之所以成为各自行业的全球领导者，也是依靠中国庞大的消费市场。
这些成功案例证明了中国企业在客户中心型创新方面具备的优势。其中之一便是巨大的中国消费市场。中国已经成为世界最大的智能手机、个人电脑、空调、冰箱、微波炉和家用洗衣机市场。
市场规模如此之大，以至于许多行业的国内市场领导者同样也是全球市场领导者。在中国，互联网游戏等“小众”市场的规模都已超过其他国家如汽车制造等主要产业的规模。
中国的消费市场不仅规模庞大，而且富有活力、增长快速。在过去十年间，家庭可支配年收入的年均实际增长为10%，而自2000年以来，中国的新主流消费家庭户数增加了8500万（其定义是可支配年收入为10.6万—22.9万元人民币的家庭）。
到2020年，预计新主流消费家庭将再增加1.06亿户。如此规模庞大且不断增长的消费市场可以快速实现创新的规模化和商业化。中国的社交媒体平台微信仅用了1.2年就获得了1亿名用户，而Facebook用了4.5年。
与其他国家的消费者相比，中国消费者似乎更愿意参与到创新过程，不断参加新产品测试。面向消费者的企业会定期推出新的模式或产品类别，随后根据市场反馈持续完善。比如，2014年，小米共更新其智能手机操作系统52次。改善宽带网络和物流网络也有助于互联网和零售企业高效覆盖消费者。过去三十年间，中国企业学会了改造来自世界各地的产品，使之适应快速城市化的国内市场；同时也非常敏捷——让产品迅速投产，随后再调整设计，更好地满足消费需求。新一代企业家在解决消费者问题和开发新业务模式时，常常使用具有中国特色的方式。中产阶级不断壮大，期待值日益提升，消费品生产商也开始以全新的方式回应中产阶级的期望，不再只求“价格便宜质量凑合”。
以下是中国企业推动客户中心型创新的三种方式：
1、解决消费者难题
中国消费者面对的最大挑战之一就是分布零散的零售行业，除了一些大城市，各地消费者的购物选择都极其有限。为了解决这一难题，中国企业家打造了世界领先的电子商务。阿里巴巴创建于1999年，现在已成长为世界最大的电商平台，2014年商品总价值达到3940亿美元。阿里巴巴的创新包括支付宝和阿里金融（亦称阿里小贷），主要面向小微企业、个人创业者提供小额信贷等业务。
2、新思考业务模式
互联网是中国企业家将创新才华发挥得最淋漓尽致的舞台，不少创新案例是发明了崭新的业务模式。一个例子是，在世界上大多数地区，互联网企业有60%—90%的收入来自于广告；然而在中国，广告对收入的贡献却没有那么高。中国广告业的规模大约仅为美国的四分之一，于是中国企业创造了新的业务模式，将媒体网站流量转化为收入。例如，腾讯90%的营业收入来自于网络游戏、社交平台上的虚拟物品销售和电子商务。根据腾讯2014年年报显示，该公司每位用户平均收入为16美元，比Facebook高出6美元。
3、从“足够好”到“更好且更便宜”
多年以来，中国的客户中心型创新意味着创造出“足够好”的产品，其成本约为跨国企业同类产品的一半，质量则相当于八成。品质凑合的产品能够满足较低收入的消费者，但随着人均收入渐渐增加，创新的企业必须创造出“更好且更便宜”的产品，才能赢得新主流客户的青睐。总部位于北京的智能手机制造商小米成立四年，就已经成为世界上最成功的创业公司之一，其产品包括米4手机：价格通常不足全球领先品牌的一半，但小米在某些硬件参数上提供更优的配置。完全线上销售、与供应商共担风险等业务模式的创新帮助小米以低价出售功能丰富的产品。小米已成为中国最大智能手机制造商（按发货量计），市场份额超过12%，目前正在进军海外市场。