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肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有绝对的权威，却无法避免施展权威所引发的不良后果。这个工作听起来是否有些棘手？确实如此——不信，随便找个CEO问问看。
作为公司的高层管理者，就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰，实现了为之奋斗良久的目标时，他们却开始意识到，CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要复杂得多。
新CEO们之所以感到意外，有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用；有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉；还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权力越多，反而越难使用。尽管新CEO遇到的这些挑战他们可能经历过，但我们发现：无论一个领导人有过什么样的背景，即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色，若想成为CEO，他的诸种经历尚嫌不足。
与一些大公司的新任CEO们接触下来，我们发现，最令他们感到意外的事情有七件。新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他们最终的成败。
意外之一：你管不了公司的经营
大多数高管人员在当C E O之前都是某主要业务部门的负责人，或者是首席运营官（COO）。他们经营起自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而，刚上任的CEO很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。我遇见过中西部某大型制造企业的一位CEO，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然。
把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力，还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前，你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪，你有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CEO，上面说的这些事你再也无暇顾及，即使对自己的老部门也是这样，至于其他部门，更是想都别想。你无法摆脱一种感觉，那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是，你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。
随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。
从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。他们既要当“对内先生”（Mr. Inside），又要当“对外先生”（Mr. Outside），这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。
在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人，无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。
对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。
意外之二：直接下命令的代价很高
不管在哪个企业，CEO无疑都是最有权力的人。然而，不管哪个CEO，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责，不仅会挫伤他，也会挫伤其周围人的士气和积极性，而且还将削弱他的权威和自信。不仅如此，如果CEO必须驳回一项提案，那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜，要么还有欠缺。
其实，在将提案交给CEO之前，每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除，只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论，以取得他的反馈和支持。一项提案，如果没有把握得到CEO的欣然批准，根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和公司的精力，还将拖延工作进度。
因此，CEO在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的最有效方式往往都是间接的，要一步步经由前面提到的那些流程（如阐明战略等等）展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。
一位有过亲身经验教训的CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然，在某些情况下，如果CEO认为某个重大的战略性决策（比如重大的收购行动）有严重错误，却听凭下属继续执行，那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。
新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层经理们也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。例如，CEO可以在一次外出会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项，同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。 意外之三：很难了解到真实情况
即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天的信息都如洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。
让我们再来看一位CEO的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现，企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。
CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。
在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，最让他想不到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的真相，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。
新CEO要找到可靠的信息来源，却又不能损害手下骨干的威信，因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己，这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。许多CEO都发现：客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括：与客户交往，与其他CEO们交流，跟行业协会保持联系等等。
意外之四：你总是会发出某种讯息
新CEO普遍都知道，自己的每一举动都会受到公司员工的关注。但自己的每一举动（不管是在公司内部还是外部）究竟会被手下人关注和诠释到何种地步，他们意识不到。他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。甚至连新CEO的某些个人选择也会受到密切注视。
第一个重大讯息就隐含在对CEO的任命中。人们会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待，这种初始的个人资料造成的影响是立竿见影的。
一旦接手工作，新CEO就再也不能跟员工进行探讨式的交流了，因为他的任何不成熟的想法都可能被当成一个好主意来接受。CEO的“话筒”总是打开着的，而他发出的声音很可能变调了。哪怕他无心地问一个问题，也可能被人们理解成是缺乏信心的表现。因此，新CEO们必须迅速摘清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应，他们就能将无心发出的讯息减到最少，而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。
CEO发出的讯息原本就可能被曲解，而由于不同群体对同一讯息会产生不同的反应，情况变得更加复杂。尤其是对公司内外各方同时发送讯息时，就更具有挑战性。新CEO们务必要记住：一定要考虑清楚自己的行动及其传达方式将如何被不同的受众所诠释。CEO也许无法避免对某些群体产生一些负面影响，但审慎地传递自己的讯息，可以将这种损害降到最低。
最后，CEO们必须尽可能地使自己发出的讯息保持一致。有一个最佳办法可以帮助CEO克服这个在新岗位上遇到的沟通难题，那就是传达讯息时要简单、明确，而且要一再重复，并插入一些容易让人记住的小故事。
意外之五：老板不是你
不少新CEO在刚上任的时候都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久，他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但他还是要向董事会负责。董事会请他来，同样也可以请他走；董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。即使他们之间没有出现争执，还是会耗费CEO很多时间和精力。
新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”了，殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。
新任CEO的老板不只一个，而是有10到12个。其中一位通常是“首席董事”，他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的，但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重，但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。
CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己，而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事一一接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。 意外之六：目标不是要取悦股东
新CEO一走马上任，就常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟，多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着公司目标。博取分析师和股东们的欢心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）总是喜欢通过公司股价的升高来获取大家对其领导力的认可。
问题是，以股东的认可为目标也许并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司最终的竞争地位并不一定有益处。股东们你方唱罢我登场（在美国，股票的平均持有时间不足一年），他们只关注自己想持有这只股票的那段时间里股价的变化。分析师们关心的当然是股票的买进卖出，而不是持有股票。钟爱交易的他们往往会为股票的买进卖出助势而不是对之报以长期关注。有时来自分析师和股东的压力是如此之大，以至给公司造成了损失。事实上，股东与分析师往往看的是短期利益，而CEO则需要关注创造可持续的经济价值。
CEO必须认识到：只有长期效益才是最重要的，而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免，试图靠它来取悦所有的股东，终归无济于事。再说，如果没有根本竞争优势的支撑，再高的股价最终也会跌落。因此，CEO们不应向股东们寻求战略方向，而是应该制定并阐述一条明确的战略，以此将自己的公司与其他公司区别开来。
意外之七：你仍然是普通人
我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而，他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿谀奉承，使得CEO很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。
新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信，以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟，他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是，CEO这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的：“到了最后，就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”
令我们吃惊的是，许多新CEO甚至在上任伊始——就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角，应该是比较可取的；但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。如果CEO怀着如此目的，那么他就很容易受到大笔交易的诱惑，并且想要建立一个比原来大三倍的企业，不管利润是否降低。
新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊，应该反复斟酌自己的决策和行动，应该一如既往地倾听他人的意见，还应该寻找那些坦率诚实的人。否则，加在CEO头上的奖赏和表扬，会使他忘乎所以。不过，一个得力的、活跃的董事会可以替他把关来抵制这样的诱惑。
对CEO领导力的启示
这七个意外贯穿在一起，对于新任CEO该如何定义自己的工作具有一些重要而又微妙的启示。
首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。以这种方式发挥领导力而非沉溺于细节，可能会是一个比较艰难的转换。CEO必须学会如何采用间接方式来创造条件，帮助其他人做出正确的抉择，这些方式包括制定并传达战略、安排合理的流程、挑选并指导骨干力量等等。同时，他还必须营造一种风气通过自己的言行来确立公司的文化和价值观。换句话说，CEO要为员工树立行为典范。
其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。假如CEO们的洞见不足以令人信服，假如他们的行为不符合他们所拥护的价值观，或者他们的个人利益看似压倒了企业的利益，他们就会很容易丧失威信。他们必须认识到，成功最终取决于自己有没有能力让别人甘愿付出，而不是被迫顺从。掌握传统的管理手段可以帮助CEO登上这个位置，但光有这些手段却不能帮他保住这个位置。
最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这个角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。如果认识不到这一点他就会变得傲慢自大，疲于工作，任期也会缩短。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。
作为公司的高层管理者，就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰，实现了为之奋斗良久的目标时，他们却开始意识到，CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要复杂得多。
新CEO们之所以感到意外，有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用；有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉；还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权力越多，反而越难使用。尽管新CEO遇到的这些挑战他们可能经历过，但我们发现：无论一个领导人有过什么样的背景，即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色，若想成为CEO，他的诸种经历尚嫌不足。
与一些大公司的新任CEO们接触下来，我们发现，最令他们感到意外的事情有七件。新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他们最终的成败。
意外之一：你管不了公司的经营
大多数高管人员在当C E O之前都是某主要业务部门的负责人，或者是首席运营官（COO）。他们经营起自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而，刚上任的CEO很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。我遇见过中西部某大型制造企业的一位CEO，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然。
把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力，还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前，你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪，你有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CEO，上面说的这些事你再也无暇顾及，即使对自己的老部门也是这样，至于其他部门，更是想都别想。你无法摆脱一种感觉，那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是，你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。
随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。
从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。他们既要当“对内先生”（Mr. Inside），又要当“对外先生”（Mr. Outside），这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。
在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人，无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。
对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。
意外之二：直接下命令的代价很高
不管在哪个企业，CEO无疑都是最有权力的人。然而，不管哪个CEO，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责，不仅会挫伤他，也会挫伤其周围人的士气和积极性，而且还将削弱他的权威和自信。不仅如此，如果CEO必须驳回一项提案，那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜，要么还有欠缺。
其实，在将提案交给CEO之前，每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除，只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论，以取得他的反馈和支持。一项提案，如果没有把握得到CEO的欣然批准，根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和公司的精力，还将拖延工作进度。
因此，CEO在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的最有效方式往往都是间接的，要一步步经由前面提到的那些流程（如阐明战略等等）展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。
一位有过亲身经验教训的CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然，在某些情况下，如果CEO认为某个重大的战略性决策（比如重大的收购行动）有严重错误，却听凭下属继续执行，那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。
新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层经理们也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。例如，CEO可以在一次外出会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项，同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。 意外之三：很难了解到真实情况
即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天的信息都如洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。
让我们再来看一位CEO的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现，企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。
CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。
在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，最让他想不到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的真相，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。
新CEO要找到可靠的信息来源，却又不能损害手下骨干的威信，因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己，这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。许多CEO都发现：客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括：与客户交往，与其他CEO们交流，跟行业协会保持联系等等。
意外之四：你总是会发出某种讯息
新CEO普遍都知道，自己的每一举动都会受到公司员工的关注。但自己的每一举动（不管是在公司内部还是外部）究竟会被手下人关注和诠释到何种地步，他们意识不到。他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。甚至连新CEO的某些个人选择也会受到密切注视。
第一个重大讯息就隐含在对CEO的任命中。人们会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待，这种初始的个人资料造成的影响是立竿见影的。
一旦接手工作，新CEO就再也不能跟员工进行探讨式的交流了，因为他的任何不成熟的想法都可能被当成一个好主意来接受。CEO的“话筒”总是打开着的，而他发出的声音很可能变调了。哪怕他无心地问一个问题，也可能被人们理解成是缺乏信心的表现。因此，新CEO们必须迅速摘清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应，他们就能将无心发出的讯息减到最少，而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。
CEO发出的讯息原本就可能被曲解，而由于不同群体对同一讯息会产生不同的反应，情况变得更加复杂。尤其是对公司内外各方同时发送讯息时，就更具有挑战性。新CEO们务必要记住：一定要考虑清楚自己的行动及其传达方式将如何被不同的受众所诠释。CEO也许无法避免对某些群体产生一些负面影响，但审慎地传递自己的讯息，可以将这种损害降到最低。
最后，CEO们必须尽可能地使自己发出的讯息保持一致。有一个最佳办法可以帮助CEO克服这个在新岗位上遇到的沟通难题，那就是传达讯息时要简单、明确，而且要一再重复，并插入一些容易让人记住的小故事。
意外之五：老板不是你
不少新CEO在刚上任的时候都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久，他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但他还是要向董事会负责。董事会请他来，同样也可以请他走；董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。即使他们之间没有出现争执，还是会耗费CEO很多时间和精力。
新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”了，殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。
新任CEO的老板不只一个，而是有10到12个。其中一位通常是“首席董事”，他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的，但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重，但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。
CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己，而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事一一接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。 意外之六：目标不是要取悦股东
新CEO一走马上任，就常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟，多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着公司目标。博取分析师和股东们的欢心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）总是喜欢通过公司股价的升高来获取大家对其领导力的认可。
问题是，以股东的认可为目标也许并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司最终的竞争地位并不一定有益处。股东们你方唱罢我登场（在美国，股票的平均持有时间不足一年），他们只关注自己想持有这只股票的那段时间里股价的变化。分析师们关心的当然是股票的买进卖出，而不是持有股票。钟爱交易的他们往往会为股票的买进卖出助势而不是对之报以长期关注。有时来自分析师和股东的压力是如此之大，以至给公司造成了损失。事实上，股东与分析师往往看的是短期利益，而CEO则需要关注创造可持续的经济价值。
CEO必须认识到：只有长期效益才是最重要的，而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免，试图靠它来取悦所有的股东，终归无济于事。再说，如果没有根本竞争优势的支撑，再高的股价最终也会跌落。因此，CEO们不应向股东们寻求战略方向，而是应该制定并阐述一条明确的战略，以此将自己的公司与其他公司区别开来。
意外之七：你仍然是普通人
我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而，他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿谀奉承，使得CEO很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。
新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信，以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟，他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是，CEO这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的：“到了最后，就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”
令我们吃惊的是，许多新CEO甚至在上任伊始——就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角，应该是比较可取的；但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。如果CEO怀着如此目的，那么他就很容易受到大笔交易的诱惑，并且想要建立一个比原来大三倍的企业，不管利润是否降低。
新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊，应该反复斟酌自己的决策和行动，应该一如既往地倾听他人的意见，还应该寻找那些坦率诚实的人。否则，加在CEO头上的奖赏和表扬，会使他忘乎所以。不过，一个得力的、活跃的董事会可以替他把关来抵制这样的诱惑。
对CEO领导力的启示
这七个意外贯穿在一起，对于新任CEO该如何定义自己的工作具有一些重要而又微妙的启示。
首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。以这种方式发挥领导力而非沉溺于细节，可能会是一个比较艰难的转换。CEO必须学会如何采用间接方式来创造条件，帮助其他人做出正确的抉择，这些方式包括制定并传达战略、安排合理的流程、挑选并指导骨干力量等等。同时，他还必须营造一种风气通过自己的言行来确立公司的文化和价值观。换句话说，CEO要为员工树立行为典范。
其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。假如CEO们的洞见不足以令人信服，假如他们的行为不符合他们所拥护的价值观，或者他们的个人利益看似压倒了企业的利益，他们就会很容易丧失威信。他们必须认识到，成功最终取决于自己有没有能力让别人甘愿付出，而不是被迫顺从。掌握传统的管理手段可以帮助CEO登上这个位置，但光有这些手段却不能帮他保住这个位置。
最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这个角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。如果认识不到这一点他就会变得傲慢自大，疲于工作，任期也会缩短。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。