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“零售业是一个好生意，但不是一个好做的生意。”
东方集团董事局主席张宏伟在多年的连锁零售业征战中发出了如此感慨。
近年来，中国零售业平均增长速度在50%以上，大大高于GDP的增长。有业内人士放言，年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在零售领域。
但是，这个在中国年销售额达到1000亿元的零售企业会是中国血统的企业吗？观察人士的普遍危言是：中国入世，跨国零售巨头看到了一个耀眼的亮点，而对本土零售巨头则看到了一个灰暗的终点。
北京物美商城董事长张文中提醒有关部门说：“面对外资的强势，本土企业的种种努力显得乏力甚至无效。长此以往，不出5年，中国前5位的零售商将全部是外国人。”
大约在两年前，美国的麦肯锡咨询公司曾预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零售则掌握在区域性零售巨头手中。现在，这个预言正在成为现实。
涉足建材连锁生意的张宏伟的这番感慨并不孤单。
1994年，受美国家居货栈的成功模式——以超市理念经营建材的启发，张宏伟启动东方家园建材连锁超市，1999年初，东方家园首家分店在北京开业，生意之火爆超过想象。2002年，张宏伟开始谋求成为建材连锁超市中国霸主的计划。
“我们在建材流通市场已经具备领跑者的能力，而这是一个能够迅速做大并持续做强的行业，东方集团将它定位为长远发展的产业核心。”然而在张宏伟雄心勃勃的同时，欧洲最大的建材连锁超市英国百安居（B&Q）宣布，到2005年将在中国开58家分店，2010年增加到126家。世界著名的建材连锁超市的国欧倍德（OBI）也宣布了类似计划。面临的竞争格局突然大变，张宏伟不由得忧心忡忡。无论从经济实力到运营水平，东方集团与跨国巨头相比都有相当距离。
竞争格局面临大变的何止建材连锁，通常意义上的连锁超市受到的打击也同样猛烈。
无可否认，这些年来，中国零售领域积聚了众多渴望做大的本土零售企业——联华、华联、物美、华润万佳、国美……长长的名单显示出的成长欲望有目共睹。在沃尔玛、家乐福、麦德龙这些跨国零售巨头挺进中国之际，他们在倔强成长。沃尔玛方面甚至表示，他们在南美10年也没有让南美人学到连锁零售的业态，但是到中国不到两年，中国满大街都建立起了连锁超市，颜色都涂得一样。他们感叹，中国人的模仿能力真强，学得有模有样，干得有声有色。
但是经济学家张维迎视之为一种恭维。他对物美董事长张文中说：“你们从他们那里借鉴了不少东西，一样的商店一样的规模，但我觉得还是不一样，味道不一样。5年的企业和50年的企业不能比。”留美博士张文中对此有自知之明：“中国市场比别人大，零售业发展速度比别人快，但中国零售企业没有成熟。”
当年进入的时候，很多人都没有意识到这实在不是一个门槛很低的生意。成功经营一个店后，他们就想着如法炮制，开始做加法甚至乘法，但是经营一家店和经营10家店，经营10家店和经营几百家甚至几千家店又是完全不同的事情。
没有规模就领会不到连锁零售业态的精髓。这个行当的本质非常有趣：连锁零售并非只是卖东西，已经不是简单地传统商业概念上的流通企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业。它既是劳动密集型又是知识密集型，既是商品密集型又是资金密集型，既是管理密集型又是人才密集型。张宏伟说：“这个行业追求规模效益，企业做大则风险加大。可怕的是企业做大以后，往往将许多问题埋在深处。”
家乐福一位前高层人士的评价可能更为专业和中肯。他认为绝大多数中国企业还没有进入有组织零售阶段，还只是处于传统零售阶段，没有对零售环节去做系统的优化。所谓有组织零售是指先有一个准确的策略来引导各种市场因素，让这些因素互动更加精确。即使中国本土零售巨头联华也是如此，看得见的东西都学到了，看不见的东西却没能掌握到。
“中国企业不乏雄心壮志，缺的是从雄心壮志到目标实现之间一环一环的具体措施和办法，这之间的链条很容易拉断。”张文中说，“投资是简单的，但怎么把钱通过具体行动做出效果来，很少有人认真考虑。”
第一篇 地盘争夺
“如果严格界定零售营业额，中国最大的零售企业已经是外资。”
2001年，北京物美在北京实行稳扎稳打的区域战略后，开始以大卖场业态向华东地区进行区域扩张；上海联华也在这一年开始，以“一大（卖场）一小（便利店）”为对外扩张的主流业态跳跃式出击全国甚至是县级市，前11年做成2000家店后3年要增加4000家店；就在这一年，华润集团抛出了一个雄心勃勃的计划：用5年时间投资50亿元在全国建成销售额达500亿元的连锁超市……
表面看起来，目前中国零售企业的霸主还不是外资企业。在中国扩张势头最猛的是家乐福，其北方区总经理贝多拉透露，2002年的销售额是110亿元人民币。把这个数字放到中国商业信息中心发布的“2002中国零售业百强”的销售额排名中，家乐福还只是排到第4名。
家乐福全球CEO曾经在中国一家电视台的演播室里谦虚地表示：“我们很难在中国这样一个伟大的国家成为最大的零售企业，我们不是主角，只能起一个配角的作用。”当时在场的北京物美商城董事长张文中则非常清醒。他说：“在我们的虚荣心得到极大满足时，如果严格界定零售营业额，中国最大的零售企业已经是外资。”
确实，根据有关统计，外资零售在中国的销售额只占中国社会消费品零售总额10%左右，但是在竞争最激烈的高端大卖场，外资所控制的份额已经达到80%以上，拥有绝对优势。外国零售企业在中国已经从进入期转向全面快速扩张期，无论是实际开店数目，还是计划开店数目，都大大快于中国零售企业，单店规模也大于中国企业。
中国本土零售企业正在与跨国零售巨头进行一场力量悬殊的战争。张宏伟跑遍全国，几年下来，东方家园仍然只有局限于北方城市的9家分店，至于广州和上海，却难以染指。而百安居和欧倍德却势如破竹，前者在短短4年里开了11家店，去年销售额达14亿元之多；后者则在15个月之内连开4家分店。
家乐福是跨国零售巨头在中国首轮圈地竞赛中的获胜者，它采取店铺遍地开花，分店自行管理的策略，已基本完成战略布局，比沃尔玛和麦德龙领先了2—3年。未来，家乐福将整合内部资源，将现有分散经营的各个门店调整为统一姿态，以形成重拳更好发挥连锁作用。
为进入中国市场，沃尔玛所作准备长达6年。1996年，它在深圳开设第一家店，此后几年一直悄悄迂回在中国的海岸线上，2000年突然发力。除华南以深圳为中心以外，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局已经形成。
麦德龙是外商试点企业中目前国内惟一一家被允许在全国主要城市开设连锁超市机构的企业，它在中国以上海为出发点，分别向华北、西北和华南三个方向前进。沿着高速公路开连锁店是麦德龙的基本发展战略。2001年，它在中国的发展速度明显加快，在国内11个城市开设了十几家大型仓储式超市，现在正积极向西部辐射。
张文中提醒有关部门，那种认为外资企业设立的店铺有限，影响不了中国零售业发展的看法是错误的。他说：“现在国内领先企业争夺地盘的时候，主要的竞争对手就是外资。如果没有障碍，跨国零售巨头以目前这样的速度扩张，不出5年，中国前5位的零售商将全部是外国人。”
大约在两年前，美国的麦肯锡咨询公司曾预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零售则掌握在区域性零售巨头手中。现在，这个预言正在成为现实。
中国本土零售企业极其惧怕外资巨头进入中国的速度，理由很简单：店址资源是有限的，你占了就没我的份。
在今年2月海南博鳌举行的一次关于零售业的会议上，一位业内人士激动地提醒大家：“商业在一个地区的设立并不像工业，工业只要你这个产品是受欢迎有市场的，多多益善。但是我们商业不一样，你的知名度再高，它是有一定的辐射半径的。随着我们交通环境的改变、改善、提高，可能这个半径会扩大，但是再怎么扩张它也是有限的，一个开店的底盘被外资占了，就没有我们的事了。”
张宏伟也这么认为。在他眼中，流通业玩的不外乎三样东西，一个是店址选择，一个是资金，一个是品牌，其中重中之重是店址。北京的本土零售巨头物美通过盘活国有商业企业占据了首都极好的商业网点资源。张文中的看法是，大部分国有商业网点还是合理的，周围有机关、学校、居民甚至停车场。
如果选址标准中外同一，谁占据先手谁就赢得主动，但是事实并非总是如此。在北京，物美的势力远远大于家乐福，但是在连锁零售的高端领域——大卖场，物美在北京却只有一家，而家乐福已经有了4家。物美在北京的大卖场开店计划是15到20家，家乐福的近期计划是再开10家。选址成了张文中的难题，但是对于家乐福似乎显得很轻松。
只有主动寻找商业网点，零售企业才算进入现代零售。在大卖场地址的选择上可以看出中外高下。物美当然深具眼光，张文中曾经看中的一块地盘同样被家乐福看中，最后对方用加钱的办法将物美挤出局外，但令他深感不安的是，在北京首体的非居民区，家乐福竟然“大着胆子”开了一家店，并且经营火爆，而这是张文中此前根本不屑一顾的店址。
在中国本土零售企业倍感竞争激烈的今天，跨国零售巨头的判断是市场远未饱和，甚至还没有进入竞争阶段。更让本土零售企业郁闷的是，在跨国零售巨头眼里，根本没有中国零售企业的地位。在物美北京惠新大卖场旁边，日本依藤洋华堂也开了一家大卖场，尽管是后来者，却让物美惠新店的销售额打了3成折扣。
外国巨头真正厉害的是在经营竞争中打败你。“店址这类资源只能是相对有限，一家店能够辐射多大商圈只是理论上的合理推算，假如家乐福在物美店辐射半径内硬开一家店，甚至面对面，那只能是你死我活。”张文中不无忧虑地说，“沃尔玛在美国拓展版图时，每到一个州就是清场。”
家乐福的明确目标是做中国零售业的老大，并不研究如何超过中国对手，而是自己按部就班地做。“按目前市场形势，做成中国零售老大可能要1000亿的水平。”家乐福中国方面的人士在接受媒体采访时说。
第二篇人才信息缺位
“货物是死的，物要流动起来，人要下指令，这就是信息。货物在流动实际是信息在流动。沃尔玛真正的优势就是信息控制权。”
人才流失
几个日本专家来到北京一超市，要购买几个月以来的销售小票。在国内企业看来，这些小票只是一个利润统计。专家却说，我要通过你这个数据，分析在哪个时段、哪个位置、哪些商品销售得好。然后把这个提供给企业，要求在哪个时代、占据哪个位置，在哪个时段打广告。
“中国国内企业对数据化的分析远远不够。”北京工商大学流通领域专家陈及这样告诉《今日东方》，根本的原因在于没有真正的经营人才。
另一个令人难堪的例子也发生在北京。一家大型超市的品种近万种，比家乐福高出3倍，但是顾客却说家乐福的品种更加齐全。这家超市一直弄不清楚，为什么品种比家乐福多，反而没它全？在原国家经贸委的一次会议上，向家乐福问及此事，对方的回答非常令人吃惊：“回去看看你的商品，看在存货期内有多久了。”
这家超市回去一查发现，有一种商品在货架上已经呆了3年，只卖出两件。80%的商品都不是顾客需要的，而是供应商需要的。这家超市的采购模式是被动地由供应商推销来决定，如此这般，滞销货占据了畅销货的货架。
而家乐福，每个月末都要淘汰掉几百种商品，占品种总和的3%到5%，以让差货尽快消失，然后引进新品种。“采购体系在后面操作，外人看不到，中国企业可能没有学会。这里的关键不是简单地补货，而是以人为本，把人的需求放在第一位。”了解家乐福的业内人士指出。
然而，中国过去多的是传统百货业人才，精通连锁业的则少而又少。国内连锁业人才的欠缺使零售业的管理人才已呈泡沫形势。目前人的能力和水平还很初级，价格却炒得很高。因为大家都急于扩张。这些人被盲目地推上重要位置。一个连锁企业，几百家店，几百个帐号，上万名员工，任何地方控制不好，就会酿成大祸。
联华的股东——复星实业的有关人士也指出：“人才是一个瓶颈。上海联华从现有2000家店发展到6000家店，新开4000家店的员工在哪里？店长在哪里？现在做大卖场，可以挖10几个家乐福的骨干人员过来。再往下，将是联华人才系统最受考验的时刻。开100家大卖场，不可能从家乐福挖100个店长过来。”
家乐福雇佣大批外国经理人，一人一年就是200万元工资，这批人光工资就上亿——外国管理水平高，能够弥补不少管理缺陷。物美当然也需要这样一些高人。张文中说：“当只有3家店时，这些人来就会把利润吃光，但当有几百家店时，就有能力承受这笔费用，而且未来的发展也需要这批人来管理。”
“尽管中国零售企业全面提速，但任何人都不可能做得太快，一定要培养那么多店长，训练那么多员工，寻找那么多店址，还要建立一个综合系统提供相对稳定的服务水准。”试图走购并捷径梦想5年做成500亿销售额的华润集团总经理宁高宁，即使2001年收购万佳超市取得成功之后，仍然不承认零售业的扩张之路不会一帆风顺。
信息支配
沃尔玛在深圳开第一家大卖场时，专门发送了一颗卫星来传输它的数据。据称这是为了控制信息权，为此付出的成本是2.4亿美元。一位了解沃尔玛的业内专家说：“货物是死的，物要流动起来，人要下指令，这就是信息。货物在流动实际是信息在流动。沃尔玛真正的优势就是信息控制权。”
一个好的信息支持系统建立起来，它所带来的好处确实是惊人的。资金周转每加快一天，可用资金增加就是数以亿记，财务成本也下降许多。联华超市总经理良威告诉《今日东方》：“通过信息系统建设，我的配送满足率已经达到96%、97%，接近国际先进水平，而创造的效益是很可观的，因为零售是一种资金的概念，我可以用同样的资金开更多的店，卖更多的商品。”
目前联华超市的系统结算人员是12个人，公司销售每年几十亿地增长，但是结算成本并没有增加。“连锁业随处都有效益，”良威说：“过去我们打出单子给供应商，然后结算，现在我们通过联网之后，在网上勾兑。现在已经有60多家厂商实行自动勾兑，将来全部推广了以后，就有影响了。”
连锁业到了一定的规模之后，没有一个合适的信息系统支持，一定乱成一锅粥。北京工商大学流通领域专家陈及告诉《今日东方》：“凡是做的高水平的有效益的商场，在计算机方面、手段现代化方面绝对是高人一筹的。”
物美董事长张文中深以为然。在他自己看来，物美的管理比国内老商业企业要高出一筹，但是比外商零售，则要低一个台阶。差距来自计算机系统的应用。物美是从2000年才开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，现在已经实现了企业内部和总部以及部分供应商之间应用互联网传输数据和订单。虽在国内属于领先，和先进水平相比，差距尚远。
学系统工程出身，自称和连锁业的本质合拍的张文中说，“跟家乐福、沃尔玛相比，我们差的还不是一点两点，是差几倍的问题。沃尔玛可以有自己的卫星体系，它在中国、印度的销售数据，全部回到阿肯色的卫星中心。这个计算机系统号称是除了美国国家航天局之外最大的计算机系统。”
沃尔玛的计算机系统还不只是放卫星。除了“天上一颗星”外，它还有“地上一张网”（便于计算机管理的采购供销网络），“送货一条龙”（连接供应商的计算机系统，使其自己就能够补货），以及“管理一棵树”（利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供应商连接起来）。
中国本土零售企业放卫星显然是不可能的事情，但是建立一个合适的信息支持系统却是必须的，只是代价相当昂贵。联华的有关人士表示：“从国内现状来看，这不是单个企业能力所能够解决的。联华是国内实施IT战略的一个重点企业，但是现在一年的利润不到一个亿。按照它现有规模建好一个相应的信息支持系统，没有上亿投资根本做不下来。”
第三篇 低价逼迫
“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”
没有多少人知道，家乐福的毛利率之低低到纯利只有1%到2%，局外人或许会觉得这很是危险，任何一个环节出了问题，就可能导致无法收场。但是家乐福的信心在于这正是他们的竞争优势。
“企业的生存能力、发展能力主要体现在多少采购自己做，也就是对上游供应商的影响力有多大。”物美大卖场总经理丁利国说，“很多企业销售额很大，但是事实上真正对供应商的影响力不是100亿而是30亿。”
我们看到外商的人工成本要比国内企业高得多，但是这种管理成本毕竟是有限的，在其他成本特别是采购成本上，他们要低得多。国内企业从供应商处拿货，进价比家乐福大约要高7%。家乐福曾经以100万辆的大额订单压迫江苏“好孩子”童车降价一半以上。
外资零售凭借其强大的规模优势，压迫中国的供应商，使之屈从于它的进货价格。而沃尔玛的压低进货成本则在全球出名。在中国趾高气扬的美国宝洁公司，在他面前也不得不低声下气。宝洁在沃尔玛的所有的货都要自己管，库存还算宝洁的。声名显赫的柯达公司供货沃尔玛一年交付的入场费是900万美元，而像可口可乐这样的公司，除了要给很高的折让外，还要给沃尔玛大笔的年终返佣。
一个零售企业形成相当的规模之后，它就是市场主宰者，向下主宰消费者，向上主宰供应商。一个好的零售行业的巨头，不仅成为本行业的规则制定者，还有能力为下游和上游企业制定规则，到那时利润才体现出来。
有专家认为，外国零售巨头在中国的供应链与其全球供应链还没有真正接轨。华润宁高宁曾经对媒体发表看法认为，家乐福和沃尔玛在中国目前尚在适应期，还没有到爆发期。倘若如此，则更加可怕，一旦接轨，其效应将是惊人的。
反观中国本土零售企业，他们现在一直采取的是区域性的采购策略，没有形成全国统一的供应链。有零售业专家指出，区域性采购一旦长久非常容易固化，在零售企业内部形成诸侯经济，因此千万别把这种权宜之计当作成熟打法。但是要真正扭转这一点并不容易。
外资零售大鳄的低价策略还有更为狠毒的一面：不惜血本压跨本土竞争对手。沃尔玛海外扩张常常通吃一国零售业，法宝之一就是如此。沃尔玛在美国的零售利润一年就是60亿美元，足以支撑其在海外的亏损性扩张。现在，沃尔玛在中国一年的亏损就达几千万美元，他们对此并不担心。
中国的竞争对手将其视为“另一种倾销”。吉林的零售业人士告诉《今日东方》，在长春，沃尔玛已经建了4个店，低价倾销的现象特别明显，外资企业搞低价倾销会找很多理由。“我们商业联合会采取了一定的行动，但是我想这种限制不会持续很久。”
物美董事长张文中则提醒外界，如果不反这种倾销，中国企业没谁能够扛得住。“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”
第四篇 大商业资本
中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，扼杀了商业资本。
中国的经营者视零售为一种所需资金很少的行当。一年几十个亿的销售额就会让自己有大量的现金在银行周转。看起来，本土零售的资金环境似乎不错，但是与跨国巨头比拼全国扩张，本土零售企业则必然陷于捉襟见肘的境地。
零售业是一个容易给人假象的行当，它是个现金生意，零售企业卖出去货，顾客把现金给商店，商店支付供应商在后，所以手里有大量现金。上海有家超市只有200万股本金却做了10亿的销售额，把股本金发到500倍，那全是供应商的钱。实际上，零售企业即使有大笔现金也绝不意味着有钱用，零售业纯利润不高，最好的也就3%左右，而且有极大危险，不仅容易让钱从指缝里漏出去，还可能因此而崩盘。供应商可以赊欠你一次货，但他一旦拿不到钱，立刻会到店里抢货，让你瞬间崩盘，像股票一样迅猛。
其中的症结就是：中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，扼杀了商业资本。中国零售企业的股本金最大不过10亿元人民币。我国零售企业资金来源绝大部分是银行贷款，红极一时的郑百文走到破产边缘，主要原因就在于依靠贷款供血扩张而突然被斩断了脐带。
而跨国零售巨头哪一个都是世界500强，都有着上百亿美元的股本金。发达国家，连锁零售业态的通行标准是投资1元做10元的销售额。沃尔玛600亿美元的股本金做2000多亿美元的营业额。纵观外国零售巨头的发家史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要靠资本的集中。这在美国最为典型，大零售巨头以商业资本的集中实现了商业现代化，并由此全面改造供应链。
物美董事长张文中深知个中之道，始终感觉战战兢兢如履薄冰。“我的投资公式是投资1元，产出10元销售额，得到两元的毛利润。规模并不总是带来效益，没有做强就根本不能做大，做大了哪天说跨就跨了。”他说，“家乐福可以财大气粗地在20个省市同时拓展，我们不可能。依照现有发展速度，物美资金富裕，但是真要爆发性扩张，钱就紧了，财务压力就大了。”
5月13日，张宏伟领导的东方集团减持民生银行股份，其所得5500万元用于“东方家园建材连锁超市等重点项目的后续投资”。在东方家园的计划表上，今年将创记录地开14家新店，超过以往4年开店数的总和。如果以租赁方式建店，一个东方家园建材门店需要1000多万，如果以自建物业的方式建店，投资甚至可能超过一个亿。粗略算来，5500万只能解决一部分资金问题，东方集团商业板块急需输血。
中国连锁零售的精英已经达成这样的共识：零售业现金流极强，小钱可以做中事，但是连锁零售业态追求规模效应，大钱才能做大事。除了扩张资本还需要整合资本，在扩张和整合过程中必须付出代价，会有一个累计亏损额，而这就需要资本金支持。
本土零售的龙头上海联华超市希望在香港H股谋求股本金的扩大。尽管上市之路一波三折，目前也已经基本就绪。联华董事长王宗南告诉《今日东方》，国外企业的体积和重量是国内企业无法比拟的，因此国内企业在扩张上一定要计算成本，不能为了市场而放弃赢利目标，最好能够两者兼顾。他说：“联华最多允许亏损3年。”
2003年4月24日，联华超市归属由上海运用政府之手将本地4家商业集团合并而成百联集团。该集团注册资本10亿元人民币，2002年销售收入700亿元，拥有遍布全国的4000多家商业零售网点和物流体系。但是百联是否成功取决于其有效整合，毕竟集团底下品牌众多，商业业态众多，比如联华和华联的超市能否成功整合，所有这些整合不好，集团也就是拼凑，而拼凑是拼不出航空母舰的。
张文中对百联成立持谨慎乐观，他认为“成败现在还很难讲”。纵观这些年来物美扩张，它不以收购或者自建为主，重要靠整合经营不善的国有资产来避险。物美与国有商业组建新的合资公司，物美只投入改造和运作资金，国有商业以网点投入。
历经8年摔打，物美的综合赢利能力已经位居中国零售业前茅。有了这层底气，张文中看不上一些比自己规模庞大的连锁企业。他认为这些企业扩张虽强，整合却弱，许多收编部队并没有在赢利能力上有所提高，实际貌合神离。
第五篇 最后的稻草
“跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
经营上的幼稚、资金上的匮乏，如果再加上跑马圈地没有外国零售巨头快，中国本土零售企业死路一条。国内的零售精英们意识到必须先阻遏对手扩张的脚步，不然等地盘被对手占完了，本土零售企业就更没有机会了。
东方集团董事局主席张宏伟说：“现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站住同一起跑线上，其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
张宏伟想出了一条既符合自己的利益更符合民族大义的阻止外国零售巨头快速挺进的办法。2001年8月，他开始对外商在华违规投资展开了长达一年的调查。此后，他设法召开专门会议，并在各种场合作报告，痛陈流通业事关国家经济安全，因为对流通领域的争夺不是一般经济利益的争夺，而是对一国经济命脉的控制与掌握。因为控制了流通领域就等于控制了市场，而控制了市场就等于建立了输入自己产品的通道，这对中国的幼稚产业无疑是致命打击。
张宏伟的举动得到了本土零售人士乃至国家有关部门的重视。物美张文中被张宏伟请去一唱一和。张文中特别提到外资企业很会公关，他们常常以所谓外资零售进来能够“在中国采购”来做说服的理由，实际上，“外商采购体系与店面经营是两个系统，采购与开店并无直接关系。他们愿意从中国采购是因为中国的成本低，货源可靠稳定。”
张宏伟的努力得到了部分回报。今年初，原国家经贸委贸易市场局局长黄海透露了一个重大政策动向：国家将运用国债贴息政策扶持现代流通业发展，同时将指定相关的法规促进连锁经营的发展，更主要的是外商必须“符合所在城市商业发展规划”，才可申请经营许可证和建设许可证。
但是外国流通巨头敏锐地察觉到了中国政府的政策调整，迅速采取新策略：要么先占下最为稀缺的商业用地资源，慢慢建设等放开时再建设，要么以中方合作伙伴的名义先运营，自己做后台支撑，等以后通过私下协议再行转让。
但是，根据中国入世承诺，2004年，中国流通业全面放开，对外资进入取消中央审批，留给中国本土零售企业的时间已经为时不多了。
东方集团董事局主席张宏伟在多年的连锁零售业征战中发出了如此感慨。
近年来，中国零售业平均增长速度在50%以上，大大高于GDP的增长。有业内人士放言，年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在零售领域。
但是，这个在中国年销售额达到1000亿元的零售企业会是中国血统的企业吗？观察人士的普遍危言是：中国入世，跨国零售巨头看到了一个耀眼的亮点，而对本土零售巨头则看到了一个灰暗的终点。
北京物美商城董事长张文中提醒有关部门说：“面对外资的强势，本土企业的种种努力显得乏力甚至无效。长此以往，不出5年，中国前5位的零售商将全部是外国人。”
大约在两年前，美国的麦肯锡咨询公司曾预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零售则掌握在区域性零售巨头手中。现在，这个预言正在成为现实。
涉足建材连锁生意的张宏伟的这番感慨并不孤单。
1994年，受美国家居货栈的成功模式——以超市理念经营建材的启发，张宏伟启动东方家园建材连锁超市，1999年初，东方家园首家分店在北京开业，生意之火爆超过想象。2002年，张宏伟开始谋求成为建材连锁超市中国霸主的计划。
“我们在建材流通市场已经具备领跑者的能力，而这是一个能够迅速做大并持续做强的行业，东方集团将它定位为长远发展的产业核心。”然而在张宏伟雄心勃勃的同时，欧洲最大的建材连锁超市英国百安居（B&Q）宣布，到2005年将在中国开58家分店，2010年增加到126家。世界著名的建材连锁超市的国欧倍德（OBI）也宣布了类似计划。面临的竞争格局突然大变，张宏伟不由得忧心忡忡。无论从经济实力到运营水平，东方集团与跨国巨头相比都有相当距离。
竞争格局面临大变的何止建材连锁，通常意义上的连锁超市受到的打击也同样猛烈。
无可否认，这些年来，中国零售领域积聚了众多渴望做大的本土零售企业——联华、华联、物美、华润万佳、国美……长长的名单显示出的成长欲望有目共睹。在沃尔玛、家乐福、麦德龙这些跨国零售巨头挺进中国之际，他们在倔强成长。沃尔玛方面甚至表示，他们在南美10年也没有让南美人学到连锁零售的业态，但是到中国不到两年，中国满大街都建立起了连锁超市，颜色都涂得一样。他们感叹，中国人的模仿能力真强，学得有模有样，干得有声有色。
但是经济学家张维迎视之为一种恭维。他对物美董事长张文中说：“你们从他们那里借鉴了不少东西，一样的商店一样的规模，但我觉得还是不一样，味道不一样。5年的企业和50年的企业不能比。”留美博士张文中对此有自知之明：“中国市场比别人大，零售业发展速度比别人快，但中国零售企业没有成熟。”
当年进入的时候，很多人都没有意识到这实在不是一个门槛很低的生意。成功经营一个店后，他们就想着如法炮制，开始做加法甚至乘法，但是经营一家店和经营10家店，经营10家店和经营几百家甚至几千家店又是完全不同的事情。
没有规模就领会不到连锁零售业态的精髓。这个行当的本质非常有趣：连锁零售并非只是卖东西，已经不是简单地传统商业概念上的流通企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业。它既是劳动密集型又是知识密集型，既是商品密集型又是资金密集型，既是管理密集型又是人才密集型。张宏伟说：“这个行业追求规模效益，企业做大则风险加大。可怕的是企业做大以后，往往将许多问题埋在深处。”
家乐福一位前高层人士的评价可能更为专业和中肯。他认为绝大多数中国企业还没有进入有组织零售阶段，还只是处于传统零售阶段，没有对零售环节去做系统的优化。所谓有组织零售是指先有一个准确的策略来引导各种市场因素，让这些因素互动更加精确。即使中国本土零售巨头联华也是如此，看得见的东西都学到了，看不见的东西却没能掌握到。
“中国企业不乏雄心壮志，缺的是从雄心壮志到目标实现之间一环一环的具体措施和办法，这之间的链条很容易拉断。”张文中说，“投资是简单的，但怎么把钱通过具体行动做出效果来，很少有人认真考虑。”
第一篇 地盘争夺
“如果严格界定零售营业额，中国最大的零售企业已经是外资。”
2001年，北京物美在北京实行稳扎稳打的区域战略后，开始以大卖场业态向华东地区进行区域扩张；上海联华也在这一年开始，以“一大（卖场）一小（便利店）”为对外扩张的主流业态跳跃式出击全国甚至是县级市，前11年做成2000家店后3年要增加4000家店；就在这一年，华润集团抛出了一个雄心勃勃的计划：用5年时间投资50亿元在全国建成销售额达500亿元的连锁超市……
表面看起来，目前中国零售企业的霸主还不是外资企业。在中国扩张势头最猛的是家乐福，其北方区总经理贝多拉透露，2002年的销售额是110亿元人民币。把这个数字放到中国商业信息中心发布的“2002中国零售业百强”的销售额排名中，家乐福还只是排到第4名。
家乐福全球CEO曾经在中国一家电视台的演播室里谦虚地表示：“我们很难在中国这样一个伟大的国家成为最大的零售企业，我们不是主角，只能起一个配角的作用。”当时在场的北京物美商城董事长张文中则非常清醒。他说：“在我们的虚荣心得到极大满足时，如果严格界定零售营业额，中国最大的零售企业已经是外资。”
确实，根据有关统计，外资零售在中国的销售额只占中国社会消费品零售总额10%左右，但是在竞争最激烈的高端大卖场，外资所控制的份额已经达到80%以上，拥有绝对优势。外国零售企业在中国已经从进入期转向全面快速扩张期，无论是实际开店数目，还是计划开店数目，都大大快于中国零售企业，单店规模也大于中国企业。
中国本土零售企业正在与跨国零售巨头进行一场力量悬殊的战争。张宏伟跑遍全国，几年下来，东方家园仍然只有局限于北方城市的9家分店，至于广州和上海，却难以染指。而百安居和欧倍德却势如破竹，前者在短短4年里开了11家店，去年销售额达14亿元之多；后者则在15个月之内连开4家分店。
家乐福是跨国零售巨头在中国首轮圈地竞赛中的获胜者，它采取店铺遍地开花，分店自行管理的策略，已基本完成战略布局，比沃尔玛和麦德龙领先了2—3年。未来，家乐福将整合内部资源，将现有分散经营的各个门店调整为统一姿态，以形成重拳更好发挥连锁作用。
为进入中国市场，沃尔玛所作准备长达6年。1996年，它在深圳开设第一家店，此后几年一直悄悄迂回在中国的海岸线上，2000年突然发力。除华南以深圳为中心以外，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局已经形成。
麦德龙是外商试点企业中目前国内惟一一家被允许在全国主要城市开设连锁超市机构的企业，它在中国以上海为出发点，分别向华北、西北和华南三个方向前进。沿着高速公路开连锁店是麦德龙的基本发展战略。2001年，它在中国的发展速度明显加快，在国内11个城市开设了十几家大型仓储式超市，现在正积极向西部辐射。
张文中提醒有关部门，那种认为外资企业设立的店铺有限，影响不了中国零售业发展的看法是错误的。他说：“现在国内领先企业争夺地盘的时候，主要的竞争对手就是外资。如果没有障碍，跨国零售巨头以目前这样的速度扩张，不出5年，中国前5位的零售商将全部是外国人。”
大约在两年前，美国的麦肯锡咨询公司曾预言：在未来3—5年内，中国零售业60%的市场将由3—5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由国家级零售巨头把持，剩下10%的零售则掌握在区域性零售巨头手中。现在，这个预言正在成为现实。
中国本土零售企业极其惧怕外资巨头进入中国的速度，理由很简单：店址资源是有限的，你占了就没我的份。
在今年2月海南博鳌举行的一次关于零售业的会议上，一位业内人士激动地提醒大家：“商业在一个地区的设立并不像工业，工业只要你这个产品是受欢迎有市场的，多多益善。但是我们商业不一样，你的知名度再高，它是有一定的辐射半径的。随着我们交通环境的改变、改善、提高，可能这个半径会扩大，但是再怎么扩张它也是有限的，一个开店的底盘被外资占了，就没有我们的事了。”
张宏伟也这么认为。在他眼中，流通业玩的不外乎三样东西，一个是店址选择，一个是资金，一个是品牌，其中重中之重是店址。北京的本土零售巨头物美通过盘活国有商业企业占据了首都极好的商业网点资源。张文中的看法是，大部分国有商业网点还是合理的，周围有机关、学校、居民甚至停车场。
如果选址标准中外同一，谁占据先手谁就赢得主动，但是事实并非总是如此。在北京，物美的势力远远大于家乐福，但是在连锁零售的高端领域——大卖场，物美在北京却只有一家，而家乐福已经有了4家。物美在北京的大卖场开店计划是15到20家，家乐福的近期计划是再开10家。选址成了张文中的难题，但是对于家乐福似乎显得很轻松。
只有主动寻找商业网点，零售企业才算进入现代零售。在大卖场地址的选择上可以看出中外高下。物美当然深具眼光，张文中曾经看中的一块地盘同样被家乐福看中，最后对方用加钱的办法将物美挤出局外，但令他深感不安的是，在北京首体的非居民区，家乐福竟然“大着胆子”开了一家店，并且经营火爆，而这是张文中此前根本不屑一顾的店址。
在中国本土零售企业倍感竞争激烈的今天，跨国零售巨头的判断是市场远未饱和，甚至还没有进入竞争阶段。更让本土零售企业郁闷的是，在跨国零售巨头眼里，根本没有中国零售企业的地位。在物美北京惠新大卖场旁边，日本依藤洋华堂也开了一家大卖场，尽管是后来者，却让物美惠新店的销售额打了3成折扣。
外国巨头真正厉害的是在经营竞争中打败你。“店址这类资源只能是相对有限，一家店能够辐射多大商圈只是理论上的合理推算，假如家乐福在物美店辐射半径内硬开一家店，甚至面对面，那只能是你死我活。”张文中不无忧虑地说，“沃尔玛在美国拓展版图时，每到一个州就是清场。”
家乐福的明确目标是做中国零售业的老大，并不研究如何超过中国对手，而是自己按部就班地做。“按目前市场形势，做成中国零售老大可能要1000亿的水平。”家乐福中国方面的人士在接受媒体采访时说。
第二篇人才信息缺位
“货物是死的，物要流动起来，人要下指令，这就是信息。货物在流动实际是信息在流动。沃尔玛真正的优势就是信息控制权。”
人才流失
几个日本专家来到北京一超市，要购买几个月以来的销售小票。在国内企业看来，这些小票只是一个利润统计。专家却说，我要通过你这个数据，分析在哪个时段、哪个位置、哪些商品销售得好。然后把这个提供给企业，要求在哪个时代、占据哪个位置，在哪个时段打广告。
“中国国内企业对数据化的分析远远不够。”北京工商大学流通领域专家陈及这样告诉《今日东方》，根本的原因在于没有真正的经营人才。
另一个令人难堪的例子也发生在北京。一家大型超市的品种近万种，比家乐福高出3倍，但是顾客却说家乐福的品种更加齐全。这家超市一直弄不清楚，为什么品种比家乐福多，反而没它全？在原国家经贸委的一次会议上，向家乐福问及此事，对方的回答非常令人吃惊：“回去看看你的商品，看在存货期内有多久了。”
这家超市回去一查发现，有一种商品在货架上已经呆了3年，只卖出两件。80%的商品都不是顾客需要的，而是供应商需要的。这家超市的采购模式是被动地由供应商推销来决定，如此这般，滞销货占据了畅销货的货架。
而家乐福，每个月末都要淘汰掉几百种商品，占品种总和的3%到5%，以让差货尽快消失，然后引进新品种。“采购体系在后面操作，外人看不到，中国企业可能没有学会。这里的关键不是简单地补货，而是以人为本，把人的需求放在第一位。”了解家乐福的业内人士指出。
然而，中国过去多的是传统百货业人才，精通连锁业的则少而又少。国内连锁业人才的欠缺使零售业的管理人才已呈泡沫形势。目前人的能力和水平还很初级，价格却炒得很高。因为大家都急于扩张。这些人被盲目地推上重要位置。一个连锁企业，几百家店，几百个帐号，上万名员工，任何地方控制不好，就会酿成大祸。
联华的股东——复星实业的有关人士也指出：“人才是一个瓶颈。上海联华从现有2000家店发展到6000家店，新开4000家店的员工在哪里？店长在哪里？现在做大卖场，可以挖10几个家乐福的骨干人员过来。再往下，将是联华人才系统最受考验的时刻。开100家大卖场，不可能从家乐福挖100个店长过来。”
家乐福雇佣大批外国经理人，一人一年就是200万元工资，这批人光工资就上亿——外国管理水平高，能够弥补不少管理缺陷。物美当然也需要这样一些高人。张文中说：“当只有3家店时，这些人来就会把利润吃光，但当有几百家店时，就有能力承受这笔费用，而且未来的发展也需要这批人来管理。”
“尽管中国零售企业全面提速，但任何人都不可能做得太快，一定要培养那么多店长，训练那么多员工，寻找那么多店址，还要建立一个综合系统提供相对稳定的服务水准。”试图走购并捷径梦想5年做成500亿销售额的华润集团总经理宁高宁，即使2001年收购万佳超市取得成功之后，仍然不承认零售业的扩张之路不会一帆风顺。
信息支配
沃尔玛在深圳开第一家大卖场时，专门发送了一颗卫星来传输它的数据。据称这是为了控制信息权，为此付出的成本是2.4亿美元。一位了解沃尔玛的业内专家说：“货物是死的，物要流动起来，人要下指令，这就是信息。货物在流动实际是信息在流动。沃尔玛真正的优势就是信息控制权。”
一个好的信息支持系统建立起来，它所带来的好处确实是惊人的。资金周转每加快一天，可用资金增加就是数以亿记，财务成本也下降许多。联华超市总经理良威告诉《今日东方》：“通过信息系统建设，我的配送满足率已经达到96%、97%，接近国际先进水平，而创造的效益是很可观的，因为零售是一种资金的概念，我可以用同样的资金开更多的店，卖更多的商品。”
目前联华超市的系统结算人员是12个人，公司销售每年几十亿地增长，但是结算成本并没有增加。“连锁业随处都有效益，”良威说：“过去我们打出单子给供应商，然后结算，现在我们通过联网之后，在网上勾兑。现在已经有60多家厂商实行自动勾兑，将来全部推广了以后，就有影响了。”
连锁业到了一定的规模之后，没有一个合适的信息系统支持，一定乱成一锅粥。北京工商大学流通领域专家陈及告诉《今日东方》：“凡是做的高水平的有效益的商场，在计算机方面、手段现代化方面绝对是高人一筹的。”
物美董事长张文中深以为然。在他自己看来，物美的管理比国内老商业企业要高出一筹，但是比外商零售，则要低一个台阶。差距来自计算机系统的应用。物美是从2000年才开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，现在已经实现了企业内部和总部以及部分供应商之间应用互联网传输数据和订单。虽在国内属于领先，和先进水平相比，差距尚远。
学系统工程出身，自称和连锁业的本质合拍的张文中说，“跟家乐福、沃尔玛相比，我们差的还不是一点两点，是差几倍的问题。沃尔玛可以有自己的卫星体系，它在中国、印度的销售数据，全部回到阿肯色的卫星中心。这个计算机系统号称是除了美国国家航天局之外最大的计算机系统。”
沃尔玛的计算机系统还不只是放卫星。除了“天上一颗星”外，它还有“地上一张网”（便于计算机管理的采购供销网络），“送货一条龙”（连接供应商的计算机系统，使其自己就能够补货），以及“管理一棵树”（利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供应商连接起来）。
中国本土零售企业放卫星显然是不可能的事情，但是建立一个合适的信息支持系统却是必须的，只是代价相当昂贵。联华的有关人士表示：“从国内现状来看，这不是单个企业能力所能够解决的。联华是国内实施IT战略的一个重点企业，但是现在一年的利润不到一个亿。按照它现有规模建好一个相应的信息支持系统，没有上亿投资根本做不下来。”
第三篇 低价逼迫
“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”
没有多少人知道，家乐福的毛利率之低低到纯利只有1%到2%，局外人或许会觉得这很是危险，任何一个环节出了问题，就可能导致无法收场。但是家乐福的信心在于这正是他们的竞争优势。
“企业的生存能力、发展能力主要体现在多少采购自己做，也就是对上游供应商的影响力有多大。”物美大卖场总经理丁利国说，“很多企业销售额很大，但是事实上真正对供应商的影响力不是100亿而是30亿。”
我们看到外商的人工成本要比国内企业高得多，但是这种管理成本毕竟是有限的，在其他成本特别是采购成本上，他们要低得多。国内企业从供应商处拿货，进价比家乐福大约要高7%。家乐福曾经以100万辆的大额订单压迫江苏“好孩子”童车降价一半以上。
外资零售凭借其强大的规模优势，压迫中国的供应商，使之屈从于它的进货价格。而沃尔玛的压低进货成本则在全球出名。在中国趾高气扬的美国宝洁公司，在他面前也不得不低声下气。宝洁在沃尔玛的所有的货都要自己管，库存还算宝洁的。声名显赫的柯达公司供货沃尔玛一年交付的入场费是900万美元，而像可口可乐这样的公司，除了要给很高的折让外，还要给沃尔玛大笔的年终返佣。
一个零售企业形成相当的规模之后，它就是市场主宰者，向下主宰消费者，向上主宰供应商。一个好的零售行业的巨头，不仅成为本行业的规则制定者，还有能力为下游和上游企业制定规则，到那时利润才体现出来。
有专家认为，外国零售巨头在中国的供应链与其全球供应链还没有真正接轨。华润宁高宁曾经对媒体发表看法认为，家乐福和沃尔玛在中国目前尚在适应期，还没有到爆发期。倘若如此，则更加可怕，一旦接轨，其效应将是惊人的。
反观中国本土零售企业，他们现在一直采取的是区域性的采购策略，没有形成全国统一的供应链。有零售业专家指出，区域性采购一旦长久非常容易固化，在零售企业内部形成诸侯经济，因此千万别把这种权宜之计当作成熟打法。但是要真正扭转这一点并不容易。
外资零售大鳄的低价策略还有更为狠毒的一面：不惜血本压跨本土竞争对手。沃尔玛海外扩张常常通吃一国零售业，法宝之一就是如此。沃尔玛在美国的零售利润一年就是60亿美元，足以支撑其在海外的亏损性扩张。现在，沃尔玛在中国一年的亏损就达几千万美元，他们对此并不担心。
中国的竞争对手将其视为“另一种倾销”。吉林的零售业人士告诉《今日东方》，在长春，沃尔玛已经建了4个店，低价倾销的现象特别明显，外资企业搞低价倾销会找很多理由。“我们商业联合会采取了一定的行动，但是我想这种限制不会持续很久。”
物美董事长张文中则提醒外界，如果不反这种倾销，中国企业没谁能够扛得住。“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”
第四篇 大商业资本
中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，扼杀了商业资本。
中国的经营者视零售为一种所需资金很少的行当。一年几十个亿的销售额就会让自己有大量的现金在银行周转。看起来，本土零售的资金环境似乎不错，但是与跨国巨头比拼全国扩张，本土零售企业则必然陷于捉襟见肘的境地。
零售业是一个容易给人假象的行当，它是个现金生意，零售企业卖出去货，顾客把现金给商店，商店支付供应商在后，所以手里有大量现金。上海有家超市只有200万股本金却做了10亿的销售额，把股本金发到500倍，那全是供应商的钱。实际上，零售企业即使有大笔现金也绝不意味着有钱用，零售业纯利润不高，最好的也就3%左右，而且有极大危险，不仅容易让钱从指缝里漏出去，还可能因此而崩盘。供应商可以赊欠你一次货，但他一旦拿不到钱，立刻会到店里抢货，让你瞬间崩盘，像股票一样迅猛。
其中的症结就是：中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，扼杀了商业资本。中国零售企业的股本金最大不过10亿元人民币。我国零售企业资金来源绝大部分是银行贷款，红极一时的郑百文走到破产边缘，主要原因就在于依靠贷款供血扩张而突然被斩断了脐带。
而跨国零售巨头哪一个都是世界500强，都有着上百亿美元的股本金。发达国家，连锁零售业态的通行标准是投资1元做10元的销售额。沃尔玛600亿美元的股本金做2000多亿美元的营业额。纵观外国零售巨头的发家史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要靠资本的集中。这在美国最为典型，大零售巨头以商业资本的集中实现了商业现代化，并由此全面改造供应链。
物美董事长张文中深知个中之道，始终感觉战战兢兢如履薄冰。“我的投资公式是投资1元，产出10元销售额，得到两元的毛利润。规模并不总是带来效益，没有做强就根本不能做大，做大了哪天说跨就跨了。”他说，“家乐福可以财大气粗地在20个省市同时拓展，我们不可能。依照现有发展速度，物美资金富裕，但是真要爆发性扩张，钱就紧了，财务压力就大了。”
5月13日，张宏伟领导的东方集团减持民生银行股份，其所得5500万元用于“东方家园建材连锁超市等重点项目的后续投资”。在东方家园的计划表上，今年将创记录地开14家新店，超过以往4年开店数的总和。如果以租赁方式建店，一个东方家园建材门店需要1000多万，如果以自建物业的方式建店，投资甚至可能超过一个亿。粗略算来，5500万只能解决一部分资金问题，东方集团商业板块急需输血。
中国连锁零售的精英已经达成这样的共识：零售业现金流极强，小钱可以做中事，但是连锁零售业态追求规模效应，大钱才能做大事。除了扩张资本还需要整合资本，在扩张和整合过程中必须付出代价，会有一个累计亏损额，而这就需要资本金支持。
本土零售的龙头上海联华超市希望在香港H股谋求股本金的扩大。尽管上市之路一波三折，目前也已经基本就绪。联华董事长王宗南告诉《今日东方》，国外企业的体积和重量是国内企业无法比拟的，因此国内企业在扩张上一定要计算成本，不能为了市场而放弃赢利目标，最好能够两者兼顾。他说：“联华最多允许亏损3年。”
2003年4月24日，联华超市归属由上海运用政府之手将本地4家商业集团合并而成百联集团。该集团注册资本10亿元人民币，2002年销售收入700亿元，拥有遍布全国的4000多家商业零售网点和物流体系。但是百联是否成功取决于其有效整合，毕竟集团底下品牌众多，商业业态众多，比如联华和华联的超市能否成功整合，所有这些整合不好，集团也就是拼凑，而拼凑是拼不出航空母舰的。
张文中对百联成立持谨慎乐观，他认为“成败现在还很难讲”。纵观这些年来物美扩张，它不以收购或者自建为主，重要靠整合经营不善的国有资产来避险。物美与国有商业组建新的合资公司，物美只投入改造和运作资金，国有商业以网点投入。
历经8年摔打，物美的综合赢利能力已经位居中国零售业前茅。有了这层底气，张文中看不上一些比自己规模庞大的连锁企业。他认为这些企业扩张虽强，整合却弱，许多收编部队并没有在赢利能力上有所提高，实际貌合神离。
第五篇 最后的稻草
“跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
经营上的幼稚、资金上的匮乏，如果再加上跑马圈地没有外国零售巨头快，中国本土零售企业死路一条。国内的零售精英们意识到必须先阻遏对手扩张的脚步，不然等地盘被对手占完了，本土零售企业就更没有机会了。
东方集团董事局主席张宏伟说：“现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站住同一起跑线上，其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
张宏伟想出了一条既符合自己的利益更符合民族大义的阻止外国零售巨头快速挺进的办法。2001年8月，他开始对外商在华违规投资展开了长达一年的调查。此后，他设法召开专门会议，并在各种场合作报告，痛陈流通业事关国家经济安全，因为对流通领域的争夺不是一般经济利益的争夺，而是对一国经济命脉的控制与掌握。因为控制了流通领域就等于控制了市场，而控制了市场就等于建立了输入自己产品的通道，这对中国的幼稚产业无疑是致命打击。
张宏伟的举动得到了本土零售人士乃至国家有关部门的重视。物美张文中被张宏伟请去一唱一和。张文中特别提到外资企业很会公关，他们常常以所谓外资零售进来能够“在中国采购”来做说服的理由，实际上，“外商采购体系与店面经营是两个系统，采购与开店并无直接关系。他们愿意从中国采购是因为中国的成本低，货源可靠稳定。”
张宏伟的努力得到了部分回报。今年初，原国家经贸委贸易市场局局长黄海透露了一个重大政策动向：国家将运用国债贴息政策扶持现代流通业发展，同时将指定相关的法规促进连锁经营的发展，更主要的是外商必须“符合所在城市商业发展规划”，才可申请经营许可证和建设许可证。
但是外国流通巨头敏锐地察觉到了中国政府的政策调整，迅速采取新策略：要么先占下最为稀缺的商业用地资源，慢慢建设等放开时再建设，要么以中方合作伙伴的名义先运营，自己做后台支撑，等以后通过私下协议再行转让。
但是，根据中国入世承诺，2004年，中国流通业全面放开，对外资进入取消中央审批，留给中国本土零售企业的时间已经为时不多了。