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北京时间3月2日晚8点33分，CNBC发布了一则消息：通用电气（General Electric，以下简称GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁。
这位一度出现在教材课本、考卷考题，以及挂在教学楼墙上的人，是众多知名企业家的偶像。韦尔奇将GE带上了发展快车道，开创了一个辉煌的时代：公司收入从1981年的270亿美元飙升至2000年的1300亿美元，增长了5倍。股东总回报增长了70倍，是标准普尔500大公司指数增长速度的3倍多。但韦尔奇最为人称道的并非业绩奇迹，而是他的一系列管理开创。韦尔奇到底厉害在哪儿？他开创了哪些管理法则？这些经验今天还适用么？
1982年韦尔奇掌舵GE时，这艘大船看似平稳行驶，每年向股东提供稳定的分红，但韦尔奇看到了平静下的波涛，果断对GE进行内部管理改革。韦尔奇宗师级的管理术，将GE推上了巅峰，而秘诀就在四大支柱：人、流程、目标和利润。
1999年，韦尔奇打败了率先实现大规模流水线生产的亨利·福特，和发明了现代管理的阿尔弗雷德·斯隆，获得《财富》杂志授予的“世纪经理人”称号。而他的传奇就是从“人”开始的。
韦尔奇的前副手、耶鲁大学管理学院教授杰夫·索南菲尔德回忆道：韦尔奇重视培养优秀人才，他鼓励员工冒险，说出自己的想法。但他培养人才的最独特之处在于——推行“无情的精英体制”，即后来被众多企业效仿的“活力曲线”。为了驯服GE臃肿的官僚机构，韦尔奇引入了“等级和解雇”政策，规定以财务和其他量化指标为衡量标准，每年解雇10%垫底的管理人员。
韦尔奇的一位高级助手回忆道：当管理者表现出色时，他会大加赞扬;但如果管理者表现不佳，他会公开谴责：“你要么是一位王子，要么是一头猪。”韦尔奇曾打趣地说：“‘公开绞刑’是价值千万的CEO宣言。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。”
除了实行末尾淘汰制度，韦尔奇上任之初就大刀阔斧进行裁员。他坚持在通用电气仍在盈利的情况下裁员——员工数量从1980年的40万人以上，降至5年后的30万人以下。这一举动在当时被嘲笑为“给健康的人做截肢手术”，也让他有了“中子弹杰克”的称号。中子弹可以杀死人，但留下未伤筋动骨的建筑。大裁员也让GE这艘大船，得以开足马力，轻装前进。
《追求卓越》的合著者汤姆·彼得斯，将韦尔奇的裁员比作“把一车车的尸体，从游轮上倾倒下来”。他认为，GE当时面对的困难，“像四年级学生的作业一样显而易见——需要纪律。”裁员也许不是最好的选择，却是GE前进必须的选择。
30年前，韦尔奇大力倡导的跨组织边界工作，还是一种新的思维方式。甚至韦尔奇对流程的痴迷，在他的时代都略显激进，但自他以后“GE Work-Out”（群策群力模式），才成为司空见惯的管理方法。
为防止大公司因内部倾轧而扼杀创意，韦尔奇提倡建立“无边界组织”。为此他发起了后来被称为“GE Work-Out”的流程——组织一系列讨论，将不同级别、不同职能、不同地域的人聚集在一起，解决问题，并实时做出决定。
韦尔奇确信，21世纪全球化和技术创新将以前所未有的速度演进，这要求企业以非常不同的方式工作——与以前的竞争相比，决策周期更短、员工参与度更高、协作更强。群策群力的讨论，让所有相关方都能提出反对意见，可执行的创意也就在此基础之上诞生了。时间快进到今天，韦尔奇开创的这套工作流程，堪称大企业反官僚主义最有效的药方。
韦尔奇为将流程效率推向极致，还大力推行“六西格玛”。最初这是一系列旨在控制产品缺陷，管理技术改良的方法。韦尔奇曾表示：“在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。”
不仅如此，韦尔奇还强调：“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队。”在他的发展下，六西格玛从一项单纯的管理技术改良的方法，发展成为包含培训、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的管理机制。成为GE最重要的管理法则。
诚然，六西格玛缔造了GE多元化的成长奇迹，但塔克商学院教授维贾伊·戈文达拉扬表示：“六西格玛的阴暗面在于，突破性创新被削减了。”报表文化和研发投入不足，让GE的创新引擎逐渐失灵，因此错过了数字革命。1990年代，GE用于研發的投资已经降至2%，几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。韦尔奇也在自传中承认，“对互联网的影响，理解缓慢”。
GE因为流程促进了创新，但也同样因为流程阻碍了突破性创新。
自1892年托马斯·爱迪生创立以来，GE一直专注于制造业领域，从生产冰箱到涡轮机。韦尔奇上任后将GE的业务进行了广泛扩展，从产品增加到与产品相关的服务，比如：销售航空公司的飞行时间，而不仅仅是喷气式发动机。
而面对GE多业态的现状，韦尔奇提出了明确的管理目标：“要么做到第一，要么做到第二，不然就关闭。”任何部门，如果不能做到细分领域中的第一或第二，要么努力改进让业务能够挺进到前二，要么卖掉或者关掉。 这个至今仍被人称道，但又充满争议的管理法则，被韦尔奇和他的继任者严格执行。将GE的业务划分为核心制造业、高新技术业以及服务业，把不属于其中的业务“踢开”，然后大规模并购，以提升GE的整体竞争力。因为坚持数一数二战略，“整顿、出售或者关闭”成为GE的日常行动计划。在该战略实施的两年里，GE出售了包括矿产业务、家电业务在内的71项业务和生产线。与此同时，GE又完成了多项投资，巩固和强化了优势行业。
當然，这个政策也带来了很严重的负面激励，如果业务经理不具备开拓精神，就会把所在的行业界定得非常狭窄，小到他是第一或者第二。韦尔奇在了解到这一状况后，立即要求各个经理重新界定市场范围，给公司业务发展确立更高的标准。例如，在医疗器械方面，从只计算CT设备的市场份额，扩大到以整个医疗设备市场为行业边界，以此激励GE业务继续扩展。
不断在更宽阔的舞台竞争，让GE走上了前所未有的发展轨道，也让GE成为了一个成功的业务多元化公司。
毫无疑问，韦尔奇任期内的业绩足够亮眼，在他2001年退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。韦尔奇长投短贷、资本和实业互补的经营手法，让GE成为当时全球市值第一的公司。
而从股东收益来看，同时代的比尔·盖茨、山姆·沃尔顿，甚至股神沃伦·巴菲特，都无法同杰克·韦尔奇相比。韦尔奇掌舵GE的20年间，公司市值翻了近37倍，平均年复合回报率高达20%。特别是在韦尔奇退休前几年，每年的回报更是高达百分之四五十。持续的高额利润是韦尔奇能够连续20年掌舵GE的基础，也是韦尔奇卓越眼光的最佳证明。
这样令人骄傲的成绩，得益于韦尔奇结合了20世纪八九十年代的时代特征，开创性地运用了金融工具。
在韦尔奇担任CEO的20年间，GE的金融部门从给白色家电提供消费融资的小部门，发展成了GE的主要“发动机”。自1990年代初以来，GE金融部凭一己之力提升了整个集团的利润、自由现金流和资本回报率。到2000年，它创造了通用电气51%的收入。金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代，交出了漂亮的成绩单。
但高利润下，争议声一直没有停息。《经济学人》曾刊文评价：“韦尔奇所犯的最严重错误，就是将GE金融部门发展成了一个怪物。”GE金融部虽然在长期经济扩张中轻松获利，却也埋下了衰落的伏笔。2007年至2009年的全球金融危机，把GE推到了悬崖边上。GE依靠联邦政府的救助才勉强保全，却已风光不再。
回望韦尔奇在GE走上神坛的20年，不可否认，他是一位卓越的管理者。现任首席执行官拉里·卡尔普评价：韦尔奇“改变了我们所知的商业格局”。他开创的一系列管理方法，不仅影响了美国公司，也在世界范围内被不断效仿。当然，韦尔奇的成功亦有“时代的馈赠”，他担任CEO期间的经济背景是——“20世纪最持久的繁荣阶段”。韦尔奇充分利用时代红利，在美国经济的超级扩张期，通过金融手段不断将GE推向高峰。
韦尔奇留下的最大财富并非多元化、六西格玛、数一数二等战略，而是他不厌其烦提到的：战略的关键不是预测未来会发生什么，而是对正在发生的事做出正确的判断，然后行动。“永远让自己在竞争中处于强势地位”，或许是对韦尔奇管理理念的最佳注解。
责任编辑：李靖
这位一度出现在教材课本、考卷考题，以及挂在教学楼墙上的人，是众多知名企业家的偶像。韦尔奇将GE带上了发展快车道，开创了一个辉煌的时代：公司收入从1981年的270亿美元飙升至2000年的1300亿美元，增长了5倍。股东总回报增长了70倍，是标准普尔500大公司指数增长速度的3倍多。但韦尔奇最为人称道的并非业绩奇迹，而是他的一系列管理开创。韦尔奇到底厉害在哪儿？他开创了哪些管理法则？这些经验今天还适用么？
1982年韦尔奇掌舵GE时，这艘大船看似平稳行驶，每年向股东提供稳定的分红，但韦尔奇看到了平静下的波涛，果断对GE进行内部管理改革。韦尔奇宗师级的管理术，将GE推上了巅峰，而秘诀就在四大支柱：人、流程、目标和利润。
人：韦尔奇的传奇从“人”开始
1999年，韦尔奇打败了率先实现大规模流水线生产的亨利·福特，和发明了现代管理的阿尔弗雷德·斯隆，获得《财富》杂志授予的“世纪经理人”称号。而他的传奇就是从“人”开始的。
韦尔奇的前副手、耶鲁大学管理学院教授杰夫·索南菲尔德回忆道：韦尔奇重视培养优秀人才，他鼓励员工冒险，说出自己的想法。但他培养人才的最独特之处在于——推行“无情的精英体制”，即后来被众多企业效仿的“活力曲线”。为了驯服GE臃肿的官僚机构，韦尔奇引入了“等级和解雇”政策，规定以财务和其他量化指标为衡量标准，每年解雇10%垫底的管理人员。
韦尔奇的一位高级助手回忆道：当管理者表现出色时，他会大加赞扬;但如果管理者表现不佳，他会公开谴责：“你要么是一位王子，要么是一头猪。”韦尔奇曾打趣地说：“‘公开绞刑’是价值千万的CEO宣言。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。”
除了实行末尾淘汰制度，韦尔奇上任之初就大刀阔斧进行裁员。他坚持在通用电气仍在盈利的情况下裁员——员工数量从1980年的40万人以上，降至5年后的30万人以下。这一举动在当时被嘲笑为“给健康的人做截肢手术”，也让他有了“中子弹杰克”的称号。中子弹可以杀死人，但留下未伤筋动骨的建筑。大裁员也让GE这艘大船，得以开足马力，轻装前进。
《追求卓越》的合著者汤姆·彼得斯，将韦尔奇的裁员比作“把一车车的尸体，从游轮上倾倒下来”。他认为，GE当时面对的困难，“像四年级学生的作业一样显而易见——需要纪律。”裁员也许不是最好的选择，却是GE前进必须的选择。
流程：将无边界组织和流程效率推向极致
30年前，韦尔奇大力倡导的跨组织边界工作，还是一种新的思维方式。甚至韦尔奇对流程的痴迷，在他的时代都略显激进，但自他以后“GE Work-Out”（群策群力模式），才成为司空见惯的管理方法。
为防止大公司因内部倾轧而扼杀创意，韦尔奇提倡建立“无边界组织”。为此他发起了后来被称为“GE Work-Out”的流程——组织一系列讨论，将不同级别、不同职能、不同地域的人聚集在一起，解决问题，并实时做出决定。
韦尔奇确信，21世纪全球化和技术创新将以前所未有的速度演进，这要求企业以非常不同的方式工作——与以前的竞争相比，决策周期更短、员工参与度更高、协作更强。群策群力的讨论，让所有相关方都能提出反对意见，可执行的创意也就在此基础之上诞生了。时间快进到今天，韦尔奇开创的这套工作流程，堪称大企业反官僚主义最有效的药方。
韦尔奇为将流程效率推向极致，还大力推行“六西格玛”。最初这是一系列旨在控制产品缺陷，管理技术改良的方法。韦尔奇曾表示：“在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。”
不仅如此，韦尔奇还强调：“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队。”在他的发展下，六西格玛从一项单纯的管理技术改良的方法，发展成为包含培训、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的管理机制。成为GE最重要的管理法则。
诚然，六西格玛缔造了GE多元化的成长奇迹，但塔克商学院教授维贾伊·戈文达拉扬表示：“六西格玛的阴暗面在于，突破性创新被削减了。”报表文化和研发投入不足，让GE的创新引擎逐渐失灵，因此错过了数字革命。1990年代，GE用于研發的投资已经降至2%，几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。韦尔奇也在自传中承认，“对互联网的影响，理解缓慢”。
GE因为流程促进了创新，但也同样因为流程阻碍了突破性创新。
目标：数一数二战略
自1892年托马斯·爱迪生创立以来，GE一直专注于制造业领域，从生产冰箱到涡轮机。韦尔奇上任后将GE的业务进行了广泛扩展，从产品增加到与产品相关的服务，比如：销售航空公司的飞行时间，而不仅仅是喷气式发动机。
而面对GE多业态的现状，韦尔奇提出了明确的管理目标：“要么做到第一，要么做到第二，不然就关闭。”任何部门，如果不能做到细分领域中的第一或第二，要么努力改进让业务能够挺进到前二，要么卖掉或者关掉。 这个至今仍被人称道，但又充满争议的管理法则，被韦尔奇和他的继任者严格执行。将GE的业务划分为核心制造业、高新技术业以及服务业，把不属于其中的业务“踢开”，然后大规模并购，以提升GE的整体竞争力。因为坚持数一数二战略，“整顿、出售或者关闭”成为GE的日常行动计划。在该战略实施的两年里，GE出售了包括矿产业务、家电业务在内的71项业务和生产线。与此同时，GE又完成了多项投资，巩固和强化了优势行业。
當然，这个政策也带来了很严重的负面激励，如果业务经理不具备开拓精神，就会把所在的行业界定得非常狭窄，小到他是第一或者第二。韦尔奇在了解到这一状况后，立即要求各个经理重新界定市场范围，给公司业务发展确立更高的标准。例如，在医疗器械方面，从只计算CT设备的市场份额，扩大到以整个医疗设备市场为行业边界，以此激励GE业务继续扩展。
不断在更宽阔的舞台竞争，让GE走上了前所未有的发展轨道，也让GE成为了一个成功的业务多元化公司。
利润：绝不放过“时代的馈赠”
毫无疑问，韦尔奇任期内的业绩足够亮眼，在他2001年退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。韦尔奇长投短贷、资本和实业互补的经营手法，让GE成为当时全球市值第一的公司。
而从股东收益来看，同时代的比尔·盖茨、山姆·沃尔顿，甚至股神沃伦·巴菲特，都无法同杰克·韦尔奇相比。韦尔奇掌舵GE的20年间，公司市值翻了近37倍，平均年复合回报率高达20%。特别是在韦尔奇退休前几年，每年的回报更是高达百分之四五十。持续的高额利润是韦尔奇能够连续20年掌舵GE的基础，也是韦尔奇卓越眼光的最佳证明。
这样令人骄傲的成绩，得益于韦尔奇结合了20世纪八九十年代的时代特征，开创性地运用了金融工具。
在韦尔奇担任CEO的20年间，GE的金融部门从给白色家电提供消费融资的小部门，发展成了GE的主要“发动机”。自1990年代初以来，GE金融部凭一己之力提升了整个集团的利润、自由现金流和资本回报率。到2000年，它创造了通用电气51%的收入。金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代，交出了漂亮的成绩单。
但高利润下，争议声一直没有停息。《经济学人》曾刊文评价：“韦尔奇所犯的最严重错误，就是将GE金融部门发展成了一个怪物。”GE金融部虽然在长期经济扩张中轻松获利，却也埋下了衰落的伏笔。2007年至2009年的全球金融危机，把GE推到了悬崖边上。GE依靠联邦政府的救助才勉强保全，却已风光不再。
回望韦尔奇在GE走上神坛的20年，不可否认，他是一位卓越的管理者。现任首席执行官拉里·卡尔普评价：韦尔奇“改变了我们所知的商业格局”。他开创的一系列管理方法，不仅影响了美国公司，也在世界范围内被不断效仿。当然，韦尔奇的成功亦有“时代的馈赠”，他担任CEO期间的经济背景是——“20世纪最持久的繁荣阶段”。韦尔奇充分利用时代红利，在美国经济的超级扩张期，通过金融手段不断将GE推向高峰。
韦尔奇留下的最大财富并非多元化、六西格玛、数一数二等战略，而是他不厌其烦提到的：战略的关键不是预测未来会发生什么，而是对正在发生的事做出正确的判断，然后行动。“永远让自己在竞争中处于强势地位”，或许是对韦尔奇管理理念的最佳注解。
责任编辑：李靖