吉田卫，东风汽车有限公司副总裁，东风日产乘用车公司总经理。吉田颇儒雅，任何时候看起来都充满自信。在东风日产从低谷到崛起的过程中，吉田卫和中方一起，经历了从不理解到彼此信任的过程。
　　吉田眼下正在努力学习中文，在一些场合，吉田坚持用中文去表达。每次说一个中文字，都能够赢得中方员工赞誉的掌声。
　　最新的数据是，东风日产今年的销量达到了15万辆。吉田努力用中文表达：15万，是一个新的起点。东风日产将更加辉煌。
　　
　　大家可能清楚今年赚钱的专卖店是那一个品牌，东风日产的专卖店肯定是排在最前面的，所以只有赚钱的企业才有满意的员工，只有满意的员工才能够给客户带来满意度，所以今年的调查我们排在第一，销售能力、制造能力、开发能力、对应中国市场的态度，三个新车型以及现在的车型都在成长，我们相信在2007年达到30万的销量。
　　
　　我们是追求合资企业利益最大化
　　
　　人物周刊：东风日产最近发表了一个行动纲领，有人说行动纲领的发表，最根本的是利益和权限的重新分配，是汽车合资公司的权益与利益的再分配，可以这样理解吗？
　　吉田卫：我觉得不能这样理解。我们东风日产乘用车公司有5000员工，如果说我一个人跑100米，那么跑得再快也是没有用的，只有5000名员工一起往前跨一步，才会有非常大的力度。这直接涉及到我们如何进行经营和管理。今后，我们要站在为中国的客户、为中国的消费者以及未来东风日产的发展的角度，这是我们考虑问题的出发点，而不是单纯考虑自己股东方面的利益。
　　在经济全球化的背景下，应该用一个更全球化的眼光来看待这个事。现在跨国公司在全球各地都有公司，企业并不是单单纯追求利润。股东追求的是企业价值的最大化，这个价值放在哪里都是他的价值，而不是说像葛朗台一样把所有的钱都收到手里，然后放在罐子里，决不是这样的观念。我们是追求合资企业利益最大化，是追求对双方母公司利益最大化，从这个角度考虑，就没有根本利益的冲突，所以也没有再分配这些问题，大家都可以认识到、统一到这个观点，我们将东风日产的价值做到最大化，这就是母公司的利益，也是我们所有利益相关者的利益，在这个根本利益一致的基础上，我们再讨论方法论，怎样做到最好。
　　人物周刊：2004年东风日产表现不好，当时到底是什么样的情况，那时候是不是中方、日方的磨合期呢？
　　吉田卫：去年的市场环境的确不好，但是在那样的市场环境下，我跟公司的其他领导，包括任总还是保持了很好的沟通。在市场不好、销售业绩不好、大家情绪不好的时候，的确会出现一种相互埋怨的情况，比如销售部门说市场部门做得不好，市场部门指责销售部门做得不好。一个团队到了互相指责的时候，关系就不会默契，而且会愈演愈烈。当然沟通需要花一些时间，其实也不是中方、日方直接吵架什么的，没有，而是大家一起找原因，可能速度慢一些，价格可能没有到位，没有一步做到消费者满意，不能够跟着市场，不能领先半步。应该说整个过程大家都是很理性的。
　　人物周刊：东风日产建立了研发中心，目标是什么？在研发领域日产是否将来可以在核心技术上毫无保留？
　　吉田卫：新建研发中心的工作，前面的阶段是将旧有的车型拷贝复制一下，到中国进行国产，这就是所谓的复制性国产阶段。再有就是将最新的车型，用左方向盘的形式拿到中国来进行同步开发，这又是新的一个阶段，现在我们已经到了这个新阶段了。比如说一款新车，3月份在日本下线上市，大概隔6个月或者7个月就会在中国上市，这实际上也意味着同步，因为在日本3月份才上市的车型，还要考虑为国产化做相应的准备，包括国产化的零部件，这些将车和零部件国产化的工作，实际上就意味着处于和日本同步开发的阶段，这些零部件的国产化，也需要和日产的研发部门一起来做，从时间方面来说我们已经是非常的快。
　　刚才说到发动机，还有平台的设计、开发，在现阶段还是由日本研发部门来做工作，但是今后好像车型的改进等，更多还是仰仗当地研发部门来做。
　　从现在来说，要做到和全球同步生产，首要的工作是要能够推进和提高国产化。当然要达到这样的程度，对当地技术人员的培养是非常关键的。因为不是将价廉物美的零件都采购齐了车就会好，而是要将不同的零部件做到最佳的匹配，这是技术人员的责任和义务，对这些人员的培养非常关键，关键还是要经验，今后会加强对中方技术人员这方面的培训和强化。我们也一直希望东风日产研发人员在技术方面人才济济，有了充足的技术人员的保障，今后才能够比较快速地对配置进行调整和变更，中国市场配置和美国、日本是不一样的。
　　
　　期望明年像今年一样增长
　　
　　人物周刊：您对目前中国市场上谈论比较多的自主品牌如何看待？
　　吉田卫：要回答这个问题，首先要界定自主品牌到底包含了什么，对它的含义做一个明确的定义。比如说日产尼桑是全球品牌，但是现在东风日产在中国的土地上生产尼桑车，而且是作为国产化车生产。社会各界包括消费者，从这个意义上将我们生产出的车作为自主品牌，也是完全可以理解，是可以说得通的。
　　自主品牌到底包括什么样的含义，说实话是非常敏感的，也是界定不清楚的。我觉得不应该在敏感问题上纠缠。我曾经说，在整个价值链上，我们看一个苹果，说苹果皮是日本的还是美国的，是哪一个厂家做的，不如看苹果里面真正的内容，看它所包含的生产、制造、销售、服务等一系列环节，看这一块是不是非常充实、非常饱满，这样结合在一起看，我们东风日产也希望尼桑品牌车在东风日产生产，而且国产化。
　　
　　人物周刊：东风日产和日产一样，都经历过从辉煌到低谷再到辉煌，这个过程对很多企业来说都是致命的，您是怎样看待这个过程的？
　　吉田卫：正因为去年的形势非常不好，很严峻，我们大家才意识到相互之间分析问题的重要性，如果说去年形势非常好，可能大家也没有互相学习和沟通的愿望，也可能就没有今天的一系列动作，比如行动纲领等，就不会注意做这些事了。
　　因为工作方式的不同，思维方式的不同，形势很好的情况下，大家有什么心里话可能都沉默不说了，正因为有去年的环境，大家才将真心话掏出来进行热烈的讨论，中方、日方都能够非常坦诚地交换意见，中方员工也都理解了在做工作时需要说服日产方面。像蓝鸟2005年1月份做了降价补偿，进行了价格调整，当时这个事在向日产做说服时，我也做了很多工作，寻求他们对这件事的理解，考虑到中国实际的情况，我们做出分析后非常尊重任总和中方的意见，最后终于得到了日产的理解。
　　人物周刊：您对明年的东风日产的市场怎么看？乐观吗？
　　吉田卫：我觉得首先是市场不断发展成熟，伴随着GDP的发展，汽车消费的时代已经来临了。2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会，预计今后汽车的需求会进一步增加，我估计，到2010年总体市场需求将达到500万台。2004年中央政府宏观调控，虽然市场环境突然发生了变化，汽车行业面临考验，但是发生这样突如其来的变化，如果我不是到中国来工作，可能无法了解。但是总体感觉现在中国的市场已经成熟起来。我们期望明年能够像今年这么好。
　　人物周刊：汇率问题一直受到广泛关注，如果人民币继续升值，会不会影响东风日产的采购成本？
　　吉田卫：人民币升值会对进口零部件采购——包括国产零部件和进口零部件的采购，带来一些好处。但人民币调整的范围只有2%，在大家预期的范围之内，从整体来看，不会有太大的影响。
　　老实说，东风汽车有限公司在制定“2的3次方”计划时，就已经对人民币升值等做了综合考虑，目前的升值幅度，在我们的预计范围内，只是时间上有所提前。 　　
　　人物周刊：您刚才说到在制定“2的3次方”计划时，会综合考虑各种因素。那么，去年的销售目标并没有达成，除了东风日产本身的磨合原因外，还与政策有什么关系吗？
　　吉田卫：我们不同于其他的合资企业，6款汽车中国政府一揽子批下来，因而，我们能事先做好周密的计划，决定导入哪些车，并制订相关的销售目标。当然，市场的发展不会那么简单，我们既有预计好的时候，也有预计不好的时候，比如去年，我们就缺少1.6L排量的车。但我们不会因为一时的市场变化而影响到整体的战略，我们对未来的发展充满信心。
　　受国家宏观调控的影响，2004年的汽车市场形势严峻。我们做了一些打基础的工作，今年就已初见成效。今年年初我们制订的销售目标是14万辆，现在看来，今年的销量可以冲到15万辆以上，这也在我们预计的范围之内。
　　
　　中日双方的沟通和交流至关重要
　　
　　人物周刊：说到产量，我看到东风日产到2007年是30万，两年之内要增长15万，主要增长点在哪里？
　　吉田卫： 从开发能力来说，我们研发中心在今年年底就可以建成投入使用了，对新车型的导入是一个非常有力的支撑，也可以缩短新车型导入的开发对应周期了。还有后续导入的三款新车型，从市场调查开始就针对消费者的需要导入的车型，所以我们对后续的车型寄予很高的期望。
　　从制造能力来说，27万辆的新工厂明年6月份可以建成，花都的工厂也在完善，从制造能力以及导入日产的制造经验，劳动生产效率我们在全球是第一的，也就是说我们在成本控制、制造效率、制造成本上是有把握的，这样的话我们的经销体系在今年就要超过200家，还包括二级网络。
　　大家可能清楚今年赚钱的专卖店是那一个品牌，东风日产的专卖店肯定是排在最前面的，所以只有赚钱的企业才有满意的员工，只有满意的员工才能够给客户带来满意度，所以今年的调查我们排在第一，销售能力、制造能力、开发能力、对应中国市场的态度，三个新车型以及现在的车型都在成长，我们相信在2007年能达到30万的销量。
　　人物周刊：今年东风日产增长超过160%，您认为你们最主要赢在哪里？
　　吉田卫：我想作为一个企业来说，有制造能力，有好的产品，有品质的保证能力，这是保证一个企业取得正常业绩的前提，也就是说你具备了这些东西，市场环境好一些你就跟着好一些，市场环境差一些你就跟着差一些，这样便可以取得中线的收益。
　　如果你想追求卓越，那就要看全体员工是不是有一个最高的追求，大家是不是充满激情地在做事。东风日产一直最关注的是人，关注我们的员工，让他们能够快乐地充满激情地挑战自我地做每项事情。只有每个方面都做好了，这个企业才能发展起来。我们制订行动纲领，创造和谐文化，让全体员工快乐地成长、快乐地工作，让大家都能够有一个良好的职业生涯，我们这么做就是要让全体员工充满激情地工作，这样的企业能够从各个环节往前多走半步，就可以有更好的成就。
　　人物周刊：来到中国，来到东风日产，在合作过程中，对于这段经历，您有什么样的体会呢？
　　吉田卫：这两年半在中国，在中日双方高管人员的探讨中，感触肯定是很多的。感触最深的就是中国市场变化如此迅速。打一个比方说，即使现在风调雨顺，下一个月怎样心里也没有底，环境起了变化，对应的速度就很重要，这需要我们未雨绸缪，准备出下一张牌，这就是为什么东风日产行动纲领中要求员工必须具备创新和进取精神。
　　在经营管理方面，中日双方的沟通和交流至关重要，例如，即使使用相同的汉字意思可能也不同，不进行充分的沟通就可能导致误解。虽然我来之前已经有了思想准备，但是在实际工作中感觉影响还是很大，中国员工和日本员工之间，10分钟可以解决的事情往往要花一到两个小时，这可能是双方要表达的意思受到翻译水平的影响的缘故。这就需要我们要耐心倾听，采用对方容易理解的沟通方式。
　　各自拥有不同文化背景的东风日产员工，大家的价值观和对成功的体验也是有差异的，要善于倾听和认同个体思维的差异，取长补短，形成追求卓越的企业文化。我和任勇总经理经常说，大家不是各自为了自己的母公司，而是要经常考虑，为了合资公司东风日产的可持续发展，我们应该做什么，为客户应该做什么，要不断地学习，拿出为公司做出奉献的精神来。在东风日产的这些经验和体会，我觉得对我来说，是终身受用的。