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在创业创新的过程中，寻找一个正确的方向无比重要。
雷军说，“站在风口上猪也会飞上天”，这里面有他的感悟，有成功者的谦虚，也有一个企业家的感叹。当年雷军做金山，为了上市折腾了八年，尝试过国内市场、香港市场、美国市场，最终才完成上市。他错过了很多风口，做得很辛苦，没有资源，没有资金渠道，上市遭遇重重障碍。所以他退下来做投资人，重新去寻找风口。很多企业家都是在经历这个过程后，才能认识到对于创业来说，方向和政策机遇多么重要。
但是，仅仅是站在正确的方向上也不够。锤子科技日前已经发布第三代产品，伴随锤子科技的却是资金链紧张，要被收购的传闻。同样是做智能手机，锤子科技为什么这么难成功？因为风口上已经站了一只太沉的猪，风口也不堪重负。
另一个手机品牌叫魅族，它比小米更早看到这个风口。为什么魅族没有最快地成长起来？很多人说是因为魅族不会营销，不会像小米一样学习苹果做饥饿营销。其实，我们要看到支撑小米在风口上飞起来的其他因素：风口不过是天时，整个产业链的支撑、线下资源的匹配，包括雷军对资源的掌控能力和他对手机、营销、团队管理、大企业运作的一个掌控和认识，以及包括他微博上30万互联网工程师的粉丝，都成为他做饥饿营销的第一股力量。这个资源魅族不具备。
我们把小米模式拆成三个部分：第一是如何关注客户需求，就是如何形成用户思维；第二是怎样搭建企业的核心竞争力，你手里控制了多少资源，能做多少事情；第三是如何用一个更好的交易机制连接合作伙伴、客户、员工。
首先是如何关注用户
面对用户时，企业要有用户思维，需要关注用户需求，从微观的角度上能够深入地去洞察，你到底为用户创造了一个什么样的价值。王老吉是凉茶，凉茶有很多功能，比如调解肠胃、美容养颜、消暑解渴等，但是王老吉在市场上研究一番以后，找到客户共同的一个痛点：怕上火。因为上火的内涵很丰富，上火每个人都很害怕，凉茶成功地抓住了用户需求。这就是从产品思维到用户思维的过渡，什么叫用户思维，就是你卖东西的时候，你卖的东西有什么性能不重要，重要的是你为用户创造了他们关注的价值。
其次是建立核心价值
企业有一个定价习惯，产品要卖多少钱，算一算成本。产品如果成本100元，那么就卖120元，这叫产品成本定价，这在江浙、广东地区一带十分流行。但奢侈品从来不用成本定价，而用体验定价。企业家觉得这个东西值多少钱不重要，重要的是客户觉得它能值多少钱。所以做产品能不能给客户一点不一样的感觉，这种感觉被称为价值体验，承载价值体验的产品就是价值载体。
史玉柱是企业家里最擅长做价值体验包装的。脑白金的广告词大家都耳熟能详，“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”它结合过节送礼的民俗，注入晚辈孝顺长辈的情感价值，让这款其实只是普通保健品的产品大卖。
最后是改变机制
改变交易机制，今天企业家要学会用一点金融的思维重新构建商业模式，让员工成为股东而不是成为一个打工仔。金融的思维有三个词：开发、专注、成人达己。开放企业的时候要让外面的人知道你在做什么，这可以融合更多的力量。有些企业家怕别人模仿抄袭，你需要做的是细化每一个环节，把每一个环节做到最精，就不怕开放。责任要成人达己，让你的员工成功、让客户成功、让合作伙伴成功，企业才能造就一个商业生态，这就是商业模式。从用户出发，微观洞察用户需求，通过资源聚集构建核心竞争力，企业壁垒通过资本思维构建一个商业生态，这就有可能成为一家优秀的企业。
许多做创新的企业很困惑、焦虑，自己辛苦做的新产品，转身就被别人抄袭。国内抄袭成本这么低，谁愿意来做原创？全世界最会创新的企业是苹果公司，它的防抄袭秘诀是有意识地建立各种壁垒。
1994年乔布斯回归苹果公司的时候，苹果几乎没有什么资源和能力：账上的钱只够几个月的亏损，公司濒临破产。这个时候苹果的软件研发人才、营销人才大量流失，苹果的知名度也大不如以前。
但公司内部还有一个资源，叫硬件创新设计，主要是把硬件的外观做得很漂亮。接下来苹果推出一款能听歌的手机，就叫iPhone，经过几代的衍生，iPhone4终于爆火。有一个发烧友，把iPhone拆解了以后用市场上买的原件组装起来，发现组装的成本高达7000多元，比市场价4000多元的苹果要贵得多。
因为iPhone推出产品的时候垄断了一系列的资源，建立了自己的生态壁垒。比如生产专利的资源，它投资中国的一个企业专门生产，玻璃屏由LG和惠普生产，触摸屏已经垄断，三星的芯片也提前买断。所以当有人在市场上准备抄袭iPhone的时候，他会发现其实成本很高，甚至有一些产品根本买不到，金属和外壳是苹果独家的，形象、外观、体验上一时半会也追不上。市场的潜在对手们无法直接抄袭苹果，苹果产品的独家性再次提高。
苹果也借这个机会把品牌升级，提炼客户资源，将线下的供应链支撑体系进一步整合。全球五大洲一百多个供应商在给苹果提供供应链，供应链效益很高，生产成本降低，最后变成新的竞争优势和竞争资源，甚至线下还开设零售店，零售店也很有体验的味道。消费者去苹果店可能只是为了看一看，体验一下，这也成为它新的资源。
苹果聚集内部资源和外部资源，自建了一套全内部封闭的生态体系，结合智能手机这个价值载体，利用生态上的所有企业一起协作把竞争壁垒建立起来，一个有灵感的产品却又不怕抄袭的优秀企业逐渐成型。
雷军说，“站在风口上猪也会飞上天”，这里面有他的感悟，有成功者的谦虚，也有一个企业家的感叹。当年雷军做金山，为了上市折腾了八年，尝试过国内市场、香港市场、美国市场，最终才完成上市。他错过了很多风口，做得很辛苦，没有资源，没有资金渠道，上市遭遇重重障碍。所以他退下来做投资人，重新去寻找风口。很多企业家都是在经历这个过程后，才能认识到对于创业来说，方向和政策机遇多么重要。
但是，仅仅是站在正确的方向上也不够。锤子科技日前已经发布第三代产品，伴随锤子科技的却是资金链紧张，要被收购的传闻。同样是做智能手机，锤子科技为什么这么难成功？因为风口上已经站了一只太沉的猪，风口也不堪重负。
另一个手机品牌叫魅族，它比小米更早看到这个风口。为什么魅族没有最快地成长起来？很多人说是因为魅族不会营销，不会像小米一样学习苹果做饥饿营销。其实，我们要看到支撑小米在风口上飞起来的其他因素：风口不过是天时，整个产业链的支撑、线下资源的匹配，包括雷军对资源的掌控能力和他对手机、营销、团队管理、大企业运作的一个掌控和认识，以及包括他微博上30万互联网工程师的粉丝，都成为他做饥饿营销的第一股力量。这个资源魅族不具备。
我们把小米模式拆成三个部分：第一是如何关注客户需求，就是如何形成用户思维；第二是怎样搭建企业的核心竞争力，你手里控制了多少资源，能做多少事情；第三是如何用一个更好的交易机制连接合作伙伴、客户、员工。
首先是如何关注用户
面对用户时，企业要有用户思维，需要关注用户需求，从微观的角度上能够深入地去洞察，你到底为用户创造了一个什么样的价值。王老吉是凉茶，凉茶有很多功能，比如调解肠胃、美容养颜、消暑解渴等，但是王老吉在市场上研究一番以后，找到客户共同的一个痛点：怕上火。因为上火的内涵很丰富，上火每个人都很害怕，凉茶成功地抓住了用户需求。这就是从产品思维到用户思维的过渡，什么叫用户思维，就是你卖东西的时候，你卖的东西有什么性能不重要，重要的是你为用户创造了他们关注的价值。
其次是建立核心价值
企业有一个定价习惯，产品要卖多少钱，算一算成本。产品如果成本100元，那么就卖120元，这叫产品成本定价，这在江浙、广东地区一带十分流行。但奢侈品从来不用成本定价，而用体验定价。企业家觉得这个东西值多少钱不重要，重要的是客户觉得它能值多少钱。所以做产品能不能给客户一点不一样的感觉，这种感觉被称为价值体验，承载价值体验的产品就是价值载体。
史玉柱是企业家里最擅长做价值体验包装的。脑白金的广告词大家都耳熟能详，“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”它结合过节送礼的民俗，注入晚辈孝顺长辈的情感价值，让这款其实只是普通保健品的产品大卖。
最后是改变机制
改变交易机制，今天企业家要学会用一点金融的思维重新构建商业模式，让员工成为股东而不是成为一个打工仔。金融的思维有三个词：开发、专注、成人达己。开放企业的时候要让外面的人知道你在做什么，这可以融合更多的力量。有些企业家怕别人模仿抄袭，你需要做的是细化每一个环节，把每一个环节做到最精，就不怕开放。责任要成人达己，让你的员工成功、让客户成功、让合作伙伴成功，企业才能造就一个商业生态，这就是商业模式。从用户出发，微观洞察用户需求，通过资源聚集构建核心竞争力，企业壁垒通过资本思维构建一个商业生态，这就有可能成为一家优秀的企业。
许多做创新的企业很困惑、焦虑，自己辛苦做的新产品，转身就被别人抄袭。国内抄袭成本这么低，谁愿意来做原创？全世界最会创新的企业是苹果公司，它的防抄袭秘诀是有意识地建立各种壁垒。
1994年乔布斯回归苹果公司的时候，苹果几乎没有什么资源和能力：账上的钱只够几个月的亏损，公司濒临破产。这个时候苹果的软件研发人才、营销人才大量流失，苹果的知名度也大不如以前。
但公司内部还有一个资源，叫硬件创新设计，主要是把硬件的外观做得很漂亮。接下来苹果推出一款能听歌的手机，就叫iPhone，经过几代的衍生，iPhone4终于爆火。有一个发烧友，把iPhone拆解了以后用市场上买的原件组装起来，发现组装的成本高达7000多元，比市场价4000多元的苹果要贵得多。
因为iPhone推出产品的时候垄断了一系列的资源，建立了自己的生态壁垒。比如生产专利的资源，它投资中国的一个企业专门生产，玻璃屏由LG和惠普生产，触摸屏已经垄断，三星的芯片也提前买断。所以当有人在市场上准备抄袭iPhone的时候，他会发现其实成本很高，甚至有一些产品根本买不到，金属和外壳是苹果独家的，形象、外观、体验上一时半会也追不上。市场的潜在对手们无法直接抄袭苹果，苹果产品的独家性再次提高。
苹果也借这个机会把品牌升级，提炼客户资源，将线下的供应链支撑体系进一步整合。全球五大洲一百多个供应商在给苹果提供供应链，供应链效益很高，生产成本降低，最后变成新的竞争优势和竞争资源，甚至线下还开设零售店，零售店也很有体验的味道。消费者去苹果店可能只是为了看一看，体验一下，这也成为它新的资源。
苹果聚集内部资源和外部资源，自建了一套全内部封闭的生态体系，结合智能手机这个价值载体，利用生态上的所有企业一起协作把竞争壁垒建立起来，一个有灵感的产品却又不怕抄袭的优秀企业逐渐成型。