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摘 要：财务管理是一个企业的核心工作，科学合理的财务管理可以使企业长久的发展下去。而企业集团财务一体化是企业发展到一定阶段的必然产物，这是企业转变经营管理模式，提高行业竞争力的重要途径。本文通过分析当前企业财务管理中存在的问题，重点介绍企业集团一体化财务管理的优势和特点，并提出财务一体化的具体实施策略。
关键词：企业集团财务一体化；管理模式；探讨
一、企业财务管理中存在的问题
1.财务信息方面出现的问题
（1）财务信息无法全面掌握。企业集团在财务一体化实施之前，会计信息的收集存在较大的困难。这是因为企业集团内部的各个经营单元自身拥有一套较为完整的会计核算体系，且财务人员在长时间的工作中形成了各自的工作习惯，因此，各个经营单元的会计信息的全面性难以得到保障。
（2）财务信息传递缓慢。企业在未能实现一体化的管理之前，组织结构还处于松散的状态，通常而言，财务管理模式也必然各自为阵，自成一体。如果企业集团的内部组织管理机构十分复杂，那么财务信息的传递就会收到很大的阻碍，直接影响了企业经营管理者的决策。
（3）财务信息的独立性难以保证。子公司财务人员不仅受到企业集团的管理，也受到所属子公司的财务管理，双重管理体制导致财务人员的独立性无法得到有效地保证。对于企业而言，财务人员提供的财务信息为其独立性受到干扰而无法保证其准确性和真实性。
2.财务控制方面存在的问题
（1）不统一的企业集团内部企业财务制度。企业在形成财务管理制度之时，通常都是自身的管理实践中不断发展起来的。企业的财务管理制度是在企业的战略目标和企业文化的指引下而设置并具体开展的工作的。由于企业形成的原因有很多，来自于不同的联合，因此很难实现财务的一体化控制。企业内部的财务控制制度不统一会导致企业集团的财务评价降低，对企业集团的风险防控造成很大的阻碍。
（2）不统一的企业集团内部企业财务资金管理。企业集团在财务一体化之前的财务管理模式实质上是比较混乱的，各个经营单元在财务管理中各自为阵，导致财务管理工作在企业集团内部处于比较混乱的状态，这让企业缺乏对各个单元的有效控制，使管理效率降低。
3.财务考核制度方面存在的问题
（1）企业财务考核评估报告体系不完善。企业应根据自身的战略发展规划和实际的状况，制定财务考核的综合报告，来解决企业财务考核报告不一致、不协调的情况，进一步解决企业集团财务管理考核标准不一致、不公平的问题。
（2）企业财务考核主体不规范。当前许多企业把内部的人力资源管理部门作为考核的评定主体，这是不对的。企业人力资源部不具备财务管理方面的知识，不能深入细致的对财务管理进行实质性的考核，导致财务考核机制混乱，影响企业的财务管理水平。
二、企业集团一体化财务管理的特点
1.财务管理内容复杂化。一体化下企业集团可能包含的子公司、分公司、控股公司众多，由于业务和地区的不同，各地区的政治、经济、法律及文化也不同，一体化下企业集团的财务管理内容也就变得复杂化了。其次，企业集团的筹资、投资、利润分配合资本营运决策、日常管理等职能也都因对象的复杂性而更为复杂。
2.财务主体多元化。财务主体，是指进行财务管理活动的主体，即由谁来行使企业的财务活动管理权。一体化下企业集团是由多个法人机构组成的，既有纵向的发展、也有横向的联合，因此财务主体势必多元化。
3.决策层次多元化。在一体化下企业集团中，总公司与其下属各成员公司各自的管理层次不同，则财务决策权限也不同，因此逐渐呈现了企业内部财务决策层次多元化的现象。总公司必须根据不同产业、不同地区、重要程度不同、各子公司的不同状况，科学确定其集权与分权的程度，尽量减少内部矛盾。
三、财务业务一体化管理模式具体实施
1.建立健全企业内控体系，做好制度保障体系建设。根据管理流程需要，及时修订各项制度。企业集团应适时结合管理需要，按照《企业内部控制基本规范》的要求，审查制度的适宜性、有效性和可操作性，及时理顺业务流程和财务核算流程，明确不同业务和人员的职责权限，及时修订企业集团的各项内控制度体系，努力构建系统完备、科学规范、运行有效的内控制度体系。加强制度执行力考核，确保制度执行到位。立足于制度执行，针对实际经营管理中的制度执行不力现象；同时，按照纠建并举的整改思路，及时修订完善制度、提高制度执行力，确保企业各项管理工作有章可查、有规可依、有据可循。
2.搭建““三算合一”信息平台，实现财务管理工作升级。为充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，提升企业集团财务监督管理水平，优化业务流程和资源配置，完善企业集团内部控制，通过升级财务核算管理软件，以年度经营预算为目标，以月度资金预算为控制手段，以财务核算为数据基础，在集团内部构建财务信息化管理平台，实现经营预算、资金结算和财务核算的“三算合一”，提高集团财务管理的信息化水平和监管水平。
3.创新三一资产管理模式，不断提高资产监管水平。结合强化财务管理创新，深入探讨资产管理的新思路、新举措，建立资产“三一”管理的新模式。该管理模式旨在通过搭建资产管理的信息平台，逐项设立实物资产管理卡片，并通过条码打印系统形成实物资产条型码标识，实施资产“一物一卡一标识”的规范管理与动态监管，在升级企业集团原有“三算合一”财务管理系统的基础上，进一步增补和完善信息管理模块，从而实现经营预算、资金结算、财务核算、资产管理相互贯通、数出一门和信息共享。
4.实施合同闭环管理模式，合理规避企业经营风险。结合财务信息化管理平台和集团合同管理工作实际，在前期梳理再造相关工作流程、建立健全内控制度的基础上，启动合同管理模块。结合合同管理流程，设计合同执行的财务核算流程，从合同签订、执行、款项收付到财务核算、印花税缴纳等各管理环节，实施覆盖合同全过程的动态信息化管理，使合同管理更加规范、高效，不断降低管理成本，有效防范企业经营风险。
参考文献：
[1]田小刚. 资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].西南财经大学，2006.
[2]郭建军. 企业集团财务管理体制探究[D].西南财经大学，2002.
[3]李如新. 企业集团财务管理模式的探讨[J]. 会计之友（上旬刊），2010，11：53-55.
关键词：企业集团财务一体化；管理模式；探讨
一、企业财务管理中存在的问题
1.财务信息方面出现的问题
（1）财务信息无法全面掌握。企业集团在财务一体化实施之前，会计信息的收集存在较大的困难。这是因为企业集团内部的各个经营单元自身拥有一套较为完整的会计核算体系，且财务人员在长时间的工作中形成了各自的工作习惯，因此，各个经营单元的会计信息的全面性难以得到保障。
（2）财务信息传递缓慢。企业在未能实现一体化的管理之前，组织结构还处于松散的状态，通常而言，财务管理模式也必然各自为阵，自成一体。如果企业集团的内部组织管理机构十分复杂，那么财务信息的传递就会收到很大的阻碍，直接影响了企业经营管理者的决策。
（3）财务信息的独立性难以保证。子公司财务人员不仅受到企业集团的管理，也受到所属子公司的财务管理，双重管理体制导致财务人员的独立性无法得到有效地保证。对于企业而言，财务人员提供的财务信息为其独立性受到干扰而无法保证其准确性和真实性。
2.财务控制方面存在的问题
（1）不统一的企业集团内部企业财务制度。企业在形成财务管理制度之时，通常都是自身的管理实践中不断发展起来的。企业的财务管理制度是在企业的战略目标和企业文化的指引下而设置并具体开展的工作的。由于企业形成的原因有很多，来自于不同的联合，因此很难实现财务的一体化控制。企业内部的财务控制制度不统一会导致企业集团的财务评价降低，对企业集团的风险防控造成很大的阻碍。
（2）不统一的企业集团内部企业财务资金管理。企业集团在财务一体化之前的财务管理模式实质上是比较混乱的，各个经营单元在财务管理中各自为阵，导致财务管理工作在企业集团内部处于比较混乱的状态，这让企业缺乏对各个单元的有效控制，使管理效率降低。
3.财务考核制度方面存在的问题
（1）企业财务考核评估报告体系不完善。企业应根据自身的战略发展规划和实际的状况，制定财务考核的综合报告，来解决企业财务考核报告不一致、不协调的情况，进一步解决企业集团财务管理考核标准不一致、不公平的问题。
（2）企业财务考核主体不规范。当前许多企业把内部的人力资源管理部门作为考核的评定主体，这是不对的。企业人力资源部不具备财务管理方面的知识，不能深入细致的对财务管理进行实质性的考核，导致财务考核机制混乱，影响企业的财务管理水平。
二、企业集团一体化财务管理的特点
1.财务管理内容复杂化。一体化下企业集团可能包含的子公司、分公司、控股公司众多，由于业务和地区的不同，各地区的政治、经济、法律及文化也不同，一体化下企业集团的财务管理内容也就变得复杂化了。其次，企业集团的筹资、投资、利润分配合资本营运决策、日常管理等职能也都因对象的复杂性而更为复杂。
2.财务主体多元化。财务主体，是指进行财务管理活动的主体，即由谁来行使企业的财务活动管理权。一体化下企业集团是由多个法人机构组成的，既有纵向的发展、也有横向的联合，因此财务主体势必多元化。
3.决策层次多元化。在一体化下企业集团中，总公司与其下属各成员公司各自的管理层次不同，则财务决策权限也不同，因此逐渐呈现了企业内部财务决策层次多元化的现象。总公司必须根据不同产业、不同地区、重要程度不同、各子公司的不同状况，科学确定其集权与分权的程度，尽量减少内部矛盾。
三、财务业务一体化管理模式具体实施
1.建立健全企业内控体系，做好制度保障体系建设。根据管理流程需要，及时修订各项制度。企业集团应适时结合管理需要，按照《企业内部控制基本规范》的要求，审查制度的适宜性、有效性和可操作性，及时理顺业务流程和财务核算流程，明确不同业务和人员的职责权限，及时修订企业集团的各项内控制度体系，努力构建系统完备、科学规范、运行有效的内控制度体系。加强制度执行力考核，确保制度执行到位。立足于制度执行，针对实际经营管理中的制度执行不力现象；同时，按照纠建并举的整改思路，及时修订完善制度、提高制度执行力，确保企业各项管理工作有章可查、有规可依、有据可循。
2.搭建““三算合一”信息平台，实现财务管理工作升级。为充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，提升企业集团财务监督管理水平，优化业务流程和资源配置，完善企业集团内部控制，通过升级财务核算管理软件，以年度经营预算为目标，以月度资金预算为控制手段，以财务核算为数据基础，在集团内部构建财务信息化管理平台，实现经营预算、资金结算和财务核算的“三算合一”，提高集团财务管理的信息化水平和监管水平。
3.创新三一资产管理模式，不断提高资产监管水平。结合强化财务管理创新，深入探讨资产管理的新思路、新举措，建立资产“三一”管理的新模式。该管理模式旨在通过搭建资产管理的信息平台，逐项设立实物资产管理卡片，并通过条码打印系统形成实物资产条型码标识，实施资产“一物一卡一标识”的规范管理与动态监管，在升级企业集团原有“三算合一”财务管理系统的基础上，进一步增补和完善信息管理模块，从而实现经营预算、资金结算、财务核算、资产管理相互贯通、数出一门和信息共享。
4.实施合同闭环管理模式，合理规避企业经营风险。结合财务信息化管理平台和集团合同管理工作实际，在前期梳理再造相关工作流程、建立健全内控制度的基础上，启动合同管理模块。结合合同管理流程，设计合同执行的财务核算流程，从合同签订、执行、款项收付到财务核算、印花税缴纳等各管理环节，实施覆盖合同全过程的动态信息化管理，使合同管理更加规范、高效，不断降低管理成本，有效防范企业经营风险。
参考文献：
[1]田小刚. 资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].西南财经大学，2006.
[2]郭建军. 企业集团财务管理体制探究[D].西南财经大学，2002.
[3]李如新. 企业集团财务管理模式的探讨[J]. 会计之友（上旬刊），2010，11：53-55.