每个单位都有个失意者
　　所谓失意者，一般是指在一个团体内意见不被重视和采纳，职务上没得到重用的人。常规的思维认为，失意者是受害者，是弱势者，因而很少被关注。事实上，失意者还有可能是潜在的不合作者、拆台者甚至破坏者。这也是一个单位难免会出现的。
　　作为领导，如果对失意者不能进行很好的安抚，不能公平公正地对待他们合情合理的要求，不能加以妥善的任用和制约，那么他们郁结的怨怒一旦爆发、拆台行为一旦发生，将极有可能颠覆领导者苦心经营的良好工作局面，或者导致领导者从云端中跌落陷坑。
　　三国时有一个典型的例子，李严在刘备去世时任辅汉将军，拜尚书令，与诸葛亮同受遗诏辅佐后主刘禅，可谓备极荣宠、地位显赫。但后主时诸葛亮总揽朝政，他感到非常失落，心生不满。诸葛亮出祁山北伐时，李严负责督运粮草。当时天降大雨，运粮困难，他一方面为推责，另一方面也忌嫉妒诸葛亮北伐成功，就派人向诸葛亮呈报说粮草不济，必须撤兵。当听说诸葛亮无奈退兵后，他又佯装吃惊，派人责问说“军粮饶足，何以便归”？并且要杀督粮官推诿自己督运不力之责，彰显诸葛亮进军不力的过错，同时还给后主上表说退军是“欲以诱贼与战”。尽管李严后来被追责免官，但由于他为泄个人私愤的拆台行为，不仅导致诸葛亮师出无功，而且也大大消耗了蜀国的实力，危害十分严重。
　　此外，失意者通常还有其他一些表现，如：心理消极，责任心降低，对工作敷衍了事；破罐子破摔，不思进取，我行我素，对单位的规章制度和奖惩措施漠然置之；发牢骚，说怪话，生造和传播一些不负责任的话，使领导难堪，毁损领导和单位形象，泄同事积极工作的士气；利用工作机会对领导的决策从中作梗，阻挠领导意图的实现，等等。
　　站在“失意者”的角度
　　失意者的存在，是单位严重内耗的诱因，是一种不和谐的表现。因此，作为领导，必须尽量减少单位的失意者，并未雨绸缪，有效预防失意者的拆台行为。
　　其实，诱发失意者拆台的强力动机因素有两点，一点是领导者在获取领导权力的过程中或有不正当的行为，其素质和能力等条件与所获得的领导职位不匹配，竞争失利者强烈不满、内心不服，因而通过拆台而宣泄极度的愤怒、表达不合作心理；另一点是领导用权不公，或使用权力不当，导致失意者认为领导不值得信任、不值得尊重，因而就通过拆台来表达对领导的不满或不屑。这些都会给失意者造成精神上的打击、利益上的损失、心理上的挫折和尊严上的损伤，其痛苦是别人难以体味的。
　　如果领导对其缺少真诚细致的关心和抚慰，失意者在产生心理自虐的同时，也极有可能产生针对领导者的拆台行为。
　　转“失意者”为“得意者”
　　公平竞争是保持效率与活力的重要机制，优胜劣汰、奖优罚劣是领导者实施有效领导的常用方法。领导者既要对那些竞争优胜者要根据制度规定给予充分的奖赏和激励，但同时对于那些竞争失利的失意者也要按照权利救济的人道和法治原则予以权利救济，给予他们起码的人格尊严和利益保障，防止单位内部出现得意者和失意者的的利益和心理对立，有效避免失意者因失意而怨恨乃至报复的拆台行为。
　　要建立公平竞争的得意者与失意者地位互换的流动机制，要防止失意者的地位固化，得意者恒得意，失意者恒失意，要营造一种失意者通过发愤努力、积极进取而改变失意者身份和心态的机制，保持得意者与失意者通过正当竞争进行转换和流动的健康有序状态，并增强得意者和失意者相互尊重、相互接纳、同心协力干事创业的和谐局面。
　　其实，人们对于雪中送炭的感怀要远远比锦上添花强烈。领导对于失意者除了要进行真诚的尊重、关心和心理安抚之外，要有实际的行动和切实的效果对其予以扶助。
　　对建言献策的，要倾心听取，从善如流，不能因人废言；对职务晋升失利的，要给予鼓励和指导，提供和创造展现其才能和优势的机会，为其抓住下一次职务晋升的机会搭建坚实的阶梯，而不能以异己视之，有意打压或无意冷落；对要求和期望没有实现者，在坚持统筹兼顾、多方平衡、前后照应的基础上，进行某种形式和程度的替代性补偿，使其失之东隅、收之桑榆，从而对现实尽可能保持心理平衡，对未来保持信心和希望。其实，若能将一个“失意者”转换为为你所用的“得意者”，方才是一个领导者真正明智和有力的手腕。