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摘 要：当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
关键词：施工企业；项目成本控制；降低工程成本
施工企业下属的工程项目部，是工程项目的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，施工企业所施工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文就施工企业项目成本控制和降低成本问题提出一些粗浅的看法。
建筑企业经济效益来源于项目管理，而施工项目的盈利要从项目成本管理入手，实现利润最大化。项目成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。本文将从项目管理、技术经济等方面浅议项目施工中的成本管理方法。
一、制定成本管理措施，控制项目施工成本
在项目开工前或初期，编制成本计划、制订成本目标。成本目标是项目部控制成本的基础，项目部以目标成本为主线做好成本管理工作。编制成本控制目标时，要重点关注大额成本科目，如：人工、材料、机械、临设、现场管理费等项目，针对各项费用特点制定相应措施，实现目标成本。
1.人工费管理
人工费约占工程造价的10-15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。人工费中劳务分包费用占很大比例，对于劳务分包管理需注意以下几点：
首先通过招标确定劳务价格，人工费价格投标时已考虑市场因素进入预算，劳务价以不超出报价为准，采取平米包干，施工过程中严格按合同核定费用，按施工进度控制支出。
其次，加强分包与总包风险共担的意识，选用合作久、能创优、守信用、有实力的劳务队合作伙伴，把利益得失从单个项目扩展到合作期间，另外把一些分包用的手头工具、机具、辅料等易耗品这些总包采购管理起来较烦杂，也按平米包干的形式包给分包，由分包自己采购并管理使用，实现总包和分包的互赢。
最后，督促分包提高自身的管理水平，劳务分包是项目成本管理的基础环节，运用经济手段促进劳务分包提高自身管理水平，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，从而达到利益最大化，要让分包意识到那种不管干得如何都向总包要效益的分包已没有生存空间了。
2.材料费用管理
材料费占整个工程成本的比重最大，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。材料成本管理要从六方面入手：
第一，采购部门要建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保证质量的前提下，坚持货比三家，实行比价采购管理；对大宗材料的采购实现公司集中采购，节约项目成本。
第二，材料验收。材料验收是一个重要环节，要防止供应商以低价中标在量上做手脚，缺斤短两，现场材料管理人员责任心一定要强，各项材料按采购合同办，做到数量清点，重量过称，保证材料随时到场随时有人验收。
第三，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的进料计划，这不仅保证工期与施工的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。
第四，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和保管损耗。
第五，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、装修材料等包死基数，以限额领料来落实。
第六，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。
3.质量成本的控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保的分项工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
4.全员参与成本控制
施工项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目组成各个部门，也与每个职工切身利益有关，因此项目应该实行颌承包责任制，全员风险共担、赢利共享，充分调动项目每个员工控制项目成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，以行使对项目成本的实质控制。企业领导层应定期对项目在成本控制中的业绩要进行考核检查，要与员工效益工资挂钩，并及时实现结算审计，按时发放责任兑现，才能使成本控制真正落到实处。
二、开源节流并举，降低工程成本
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。前面已从节支方面论述了成本管理方法，下面从增收的角度论述降低成本的途径。
1.认真做好图纸会审工作
施工图纸是设计单位按照建设单位要求和工程所在位置的地理条件设计的，很少考虑施工方便与否，因此，施工单位在满足业主要求的前提下，要从方便施工，有利于加快施工进度，确保质量又降低成本、增加工程造价几方面考虑，积极提出修改意见；对于可能出现亏损或利润低的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，争取业主与设计单位的认可，增加利润空间。
2.加强工程变更管理，增加工程收入
每个工程的设计及施工变更都是不可避免的，这不只是涉及经济方面，还要考虑技术方面的问题，需要各部门人员的协调配合。工程洽商变更的内容要求要把变更部位（轴线、房间）、涉及的楼号、变更意图写清，同时附详细做法，注明所用材料种类、规格、尺寸、用量，便于施工，同时也便于结算。
工程变更通常随着施工进度随机出现，许多业主在变更时，大多在口头上要求变更，缺少书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，按合同规定在变更有效时间内让业主及时签认。 对由于业主或设计的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交业主确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间降到最低。
3.加强施工项目索赔管理
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。施工索赔不但要善于发现和把握索赔会，还要善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料，同时还要熟悉和了解施工现场，参加必要的工程例会等，掌握一切与索赔相关的细节信息。另外， 把握索赔机会，找准索赔事实和充分的索赔依据，是施工索赔成功的关键。
三、加强成本在工程结算阶段的控制
（1）施工过程中及时做好与各个材料供应商、分包单位、劳务单位的结算，并与成本计划做比较及时了解实际成本情况。
（2）收集整理好认价资料、变更及洽商资料、会议记要、往来函件、相关政策文件及索赔资料等，并认真研读合同及协议，编制竣工资料。
（3）在编制结算资料前经营人员和财务人员要合理考虑各种可能仍要发生的费用并预提，测算真实项目成本，才能心中有数的编制的竣工结算资料。
（4）竣工结算的编制要有理有据，经营人员根据成本及过程中的签认资料、索赔资料等有理有据的编制竣工结算。得分清主次先后编制完善的结算资料，结算项目要依据不足、不要胡夯乱要，否则适得其返。
成本控制是现代企业管理的重要内容，成本控制的效果直接关系到企业经济效益。加强成本控制，提高成本管理水平，对提升建筑企业核心竞争力有着重要的意义和促进作用。
关键词：施工企业；项目成本控制；降低工程成本
施工企业下属的工程项目部，是工程项目的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，施工企业所施工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文就施工企业项目成本控制和降低成本问题提出一些粗浅的看法。
建筑企业经济效益来源于项目管理，而施工项目的盈利要从项目成本管理入手，实现利润最大化。项目成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。本文将从项目管理、技术经济等方面浅议项目施工中的成本管理方法。
一、制定成本管理措施，控制项目施工成本
在项目开工前或初期，编制成本计划、制订成本目标。成本目标是项目部控制成本的基础，项目部以目标成本为主线做好成本管理工作。编制成本控制目标时，要重点关注大额成本科目，如：人工、材料、机械、临设、现场管理费等项目，针对各项费用特点制定相应措施，实现目标成本。
1.人工费管理
人工费约占工程造价的10-15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。人工费中劳务分包费用占很大比例，对于劳务分包管理需注意以下几点：
首先通过招标确定劳务价格，人工费价格投标时已考虑市场因素进入预算，劳务价以不超出报价为准，采取平米包干，施工过程中严格按合同核定费用，按施工进度控制支出。
其次，加强分包与总包风险共担的意识，选用合作久、能创优、守信用、有实力的劳务队合作伙伴，把利益得失从单个项目扩展到合作期间，另外把一些分包用的手头工具、机具、辅料等易耗品这些总包采购管理起来较烦杂，也按平米包干的形式包给分包，由分包自己采购并管理使用，实现总包和分包的互赢。
最后，督促分包提高自身的管理水平，劳务分包是项目成本管理的基础环节，运用经济手段促进劳务分包提高自身管理水平，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，从而达到利益最大化，要让分包意识到那种不管干得如何都向总包要效益的分包已没有生存空间了。
2.材料费用管理
材料费占整个工程成本的比重最大，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。材料成本管理要从六方面入手：
第一，采购部门要建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保证质量的前提下，坚持货比三家，实行比价采购管理；对大宗材料的采购实现公司集中采购，节约项目成本。
第二，材料验收。材料验收是一个重要环节，要防止供应商以低价中标在量上做手脚，缺斤短两，现场材料管理人员责任心一定要强，各项材料按采购合同办，做到数量清点，重量过称，保证材料随时到场随时有人验收。
第三，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的进料计划，这不仅保证工期与施工的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。
第四，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和保管损耗。
第五，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、装修材料等包死基数，以限额领料来落实。
第六，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。
3.质量成本的控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保的分项工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
4.全员参与成本控制
施工项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目组成各个部门，也与每个职工切身利益有关，因此项目应该实行颌承包责任制，全员风险共担、赢利共享，充分调动项目每个员工控制项目成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，以行使对项目成本的实质控制。企业领导层应定期对项目在成本控制中的业绩要进行考核检查，要与员工效益工资挂钩，并及时实现结算审计，按时发放责任兑现，才能使成本控制真正落到实处。
二、开源节流并举，降低工程成本
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。前面已从节支方面论述了成本管理方法，下面从增收的角度论述降低成本的途径。
1.认真做好图纸会审工作
施工图纸是设计单位按照建设单位要求和工程所在位置的地理条件设计的，很少考虑施工方便与否，因此，施工单位在满足业主要求的前提下，要从方便施工，有利于加快施工进度，确保质量又降低成本、增加工程造价几方面考虑，积极提出修改意见；对于可能出现亏损或利润低的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，争取业主与设计单位的认可，增加利润空间。
2.加强工程变更管理，增加工程收入
每个工程的设计及施工变更都是不可避免的，这不只是涉及经济方面，还要考虑技术方面的问题，需要各部门人员的协调配合。工程洽商变更的内容要求要把变更部位（轴线、房间）、涉及的楼号、变更意图写清，同时附详细做法，注明所用材料种类、规格、尺寸、用量，便于施工，同时也便于结算。
工程变更通常随着施工进度随机出现，许多业主在变更时，大多在口头上要求变更，缺少书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，按合同规定在变更有效时间内让业主及时签认。 对由于业主或设计的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交业主确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间降到最低。
3.加强施工项目索赔管理
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。施工索赔不但要善于发现和把握索赔会，还要善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料，同时还要熟悉和了解施工现场，参加必要的工程例会等，掌握一切与索赔相关的细节信息。另外， 把握索赔机会，找准索赔事实和充分的索赔依据，是施工索赔成功的关键。
三、加强成本在工程结算阶段的控制
（1）施工过程中及时做好与各个材料供应商、分包单位、劳务单位的结算，并与成本计划做比较及时了解实际成本情况。
（2）收集整理好认价资料、变更及洽商资料、会议记要、往来函件、相关政策文件及索赔资料等，并认真研读合同及协议，编制竣工资料。
（3）在编制结算资料前经营人员和财务人员要合理考虑各种可能仍要发生的费用并预提，测算真实项目成本，才能心中有数的编制的竣工结算资料。
（4）竣工结算的编制要有理有据，经营人员根据成本及过程中的签认资料、索赔资料等有理有据的编制竣工结算。得分清主次先后编制完善的结算资料，结算项目要依据不足、不要胡夯乱要，否则适得其返。
成本控制是现代企业管理的重要内容，成本控制的效果直接关系到企业经济效益。加强成本控制，提高成本管理水平，对提升建筑企业核心竞争力有着重要的意义和促进作用。