7月23日，沃尔玛宣布全资收购1号店，控股比例由之前的51%变为100%。同一天，阿里巴巴宣布在全国推广天猫超市，正式进军商超领域。在O2O话题热火朝天的今时今日，零售业的整合变革与转型突围值得探讨。
　　在美国，沃尔玛的电商规模已达到亚马逊的1/6，显然希望1号店快速在中国市场实现同样的地位。可是，1号店要完成使命并不容易，尽管自2008年创办以来，每年都在高速成长，但是直到2012年沃尔玛增资控股51.3%之际，其仍未进入中国B2C电商前十阵营。2014年行业前两名天猫、京东的市场占有率分别为59.3%、20.2%，而1号店仅1.4%。从1号店的行业地位和竞争优势来看，短期内还无法实现沃尔玛的迫切愿望，并购成败现在定论还为时尚早。
　　不过，实体零售商布局线上电商，已是大势所趋。店铺租金上涨、网购日渐普及等因素，导致零售业利润缩减，有些巨头级企业亏损严重，两极分化趋势明显。
　　无论盈亏，许多实体零售商都先后试水O2O：华润万家早在2004年就以“万家摩尔”试水电商，但2013年已关停，两年后又以“e万家”再战电商；2012年5月，麦德龙天猫商城正式上线，一年后停业，自建商城的配送范围也被缩减；2013年12月，大润发上线飞牛网，全品类商品全部自营；同一年，永辉成立全国电子商务总部，上线生鲜电商平台“半边天”，次年便试水微店App；今年5月，家乐福网上商城上线，所有商品均由距离最近的实体门店配送。以上实体零售商转型电商的路径大同小异，几乎都以自建电商渠道为主，大多数都经历过失败、挫折，然后又调整策略继续征战。
　　传统零售企业利用互联网技术，不仅要提升效率、降低成本，还要提升用户满意度。可是，满意度和客服水平的参数指标繁复庞杂，很难做到精准判断。
　　而且，传统零售企业只需服务好价值贡献最高的客户群，遵从“二八法则”。但互联网经济用的是“长尾理论”，为抓住每个单品类的长尾客户群而极力丰富产品类。传统零售企业的优势是线下实体店和忠诚度高的客户，传统零售和线上电商的经营理念、方式完全不同，以自建渠道转移或扩张到线上这条路很难打通，往往会顾此失彼，难免会失败。
　　转型找死，不转型等死，这两种论调虽然都有失偏颇，但都指向一个事实：传统零售商必须先成为互联网企业，再做O2O转型。
　　传统零售商无论是自建或是并购在线商城，都必须建立线上渠道，搭建平台。然后，不仅把线下商品搬到线上，还要开拓更多品牌和品类。最关键的是构建客服和物流系统，并尽可能以在线支付、闪购、秒拍等互联网服务为客户带来更多价值。完成互联网转型之后，再做“互联网+”，以线上云店和线下体验馆增加与用户交流的连接点，以应用场景、虚拟展示等丰富商品的陈列展示，再以场景互联、社交服务等黏住用户，提升服务满意度。
　　当前大多数传统零售企业的O2O转型，还处在“+互联网”阶段，少数巨头已开始向“互联网+”跨越，道路凶险却无成功先例可循，实际上全球传统零售企业都面临同样的转型困境。而对于其他传统服务行业而言，零售企业O2O转型之路是难得的案例样本，值得充分借鉴，深入思考。