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随着世界经济一体化的到来，全球出现了越来越多的跨国公司，这些公司有遍布世界各个国家和地区的分公司、合资公司及控股公司，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理也会面对不同国家地区的文化差异。如何在各种不同的地区文化背景差异下，进行跨文化管理，制定出企业跨国经营的发展战略，也日益成为决定一个企业兴衰存亡的关键因素。
一、跨文化管理及其差异性
跨文化管理，就是在跨国经营中，对不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以及维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
1.文化的差异性及其指标
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦德（G.Hofstede）从管理心理学的角度为“文化”一词所下的定义是：一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。
霍夫斯坦德针对跨国公司的雇员，进行了遍及五十个国家和三个地区，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述文化差异的指标，其内容包括：
（1）权力距离。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
（2）不确定性避免。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。
（3）个人主义与集体主义（Individualism Versus Collectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值的需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
（4）男性度与女性度。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，而女性社会则与之完全不同。
企业跨国经营由于其员工处在不同的文化背景所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战。如不有效进行跨文化管理，将会造成企业内部组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范，必将导致管理费用的增大，提高企业管理运行的成本。
2.跨文化冲突的解决与融合
文化冲突的存在，无法回避也无法制止，会对跨国企业的经营管理造成困难。但同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的，是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。解决跨国经营企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。
形成跨国经营企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。
在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在此阶段，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化和己方文化的差异，从而表现出他对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同
文化理念引导下的表达方式，才能兼顾双方不同的文化角度，达到真诚的合作。
所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认同，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。
所谓融合，是指跨文化的全面融合。在跨国经营企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
二、文化因素对企业跨国经营战略的影响
1.文化影响市场选择
市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
社会学者认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在的许多“亚文化”相互独立。这样信息不易传播和接受。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2.文化影响提供的产品和服务
在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，在中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭奠之意。美国的“可口可乐”在全球的营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情。
3.根据文化差异选择进入新市场的方法
在进入新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键。
4.企业文化成为激荡公司发展的动力
跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
三、我国企业跨文化管理的战略
我国企业的跨文化管理战略，应从以下几个方面入手：
1.识别文化差异，发展文化认同
按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。
发展文化认同，需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在：
跨文化沟通。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解、统一的价值观体系下形成的“核心技能”，而跨文化沟通是形成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。企业领导需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。
跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件。它包含两个方面的意义：一是“要理解他方文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他方文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他方文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系（他方文化）反观原来的文化，同时又能够对他方文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。
2.进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变——追随文化策略；二是改变人——创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略属于第一种方式，使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种方式中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。
3.建立共同经营观，建设“合金”企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相互融合，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。
对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
（作者单位：廊坊师范学院）
一、跨文化管理及其差异性
跨文化管理，就是在跨国经营中，对不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以及维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
1.文化的差异性及其指标
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦德（G.Hofstede）从管理心理学的角度为“文化”一词所下的定义是：一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。
霍夫斯坦德针对跨国公司的雇员，进行了遍及五十个国家和三个地区，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述文化差异的指标，其内容包括：
（1）权力距离。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
（2）不确定性避免。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。
（3）个人主义与集体主义（Individualism Versus Collectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值的需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
（4）男性度与女性度。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，而女性社会则与之完全不同。
企业跨国经营由于其员工处在不同的文化背景所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战。如不有效进行跨文化管理，将会造成企业内部组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范，必将导致管理费用的增大，提高企业管理运行的成本。
2.跨文化冲突的解决与融合
文化冲突的存在，无法回避也无法制止，会对跨国企业的经营管理造成困难。但同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的，是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。解决跨国经营企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。
形成跨国经营企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。
在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在此阶段，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化和己方文化的差异，从而表现出他对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同
文化理念引导下的表达方式，才能兼顾双方不同的文化角度，达到真诚的合作。
所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认同，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。
所谓融合，是指跨文化的全面融合。在跨国经营企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
二、文化因素对企业跨国经营战略的影响
1.文化影响市场选择
市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
社会学者认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在的许多“亚文化”相互独立。这样信息不易传播和接受。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2.文化影响提供的产品和服务
在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，在中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭奠之意。美国的“可口可乐”在全球的营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情。
3.根据文化差异选择进入新市场的方法
在进入新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键。
4.企业文化成为激荡公司发展的动力
跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
三、我国企业跨文化管理的战略
我国企业的跨文化管理战略，应从以下几个方面入手：
1.识别文化差异，发展文化认同
按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。
发展文化认同，需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在：
跨文化沟通。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解、统一的价值观体系下形成的“核心技能”，而跨文化沟通是形成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。企业领导需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。
跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件。它包含两个方面的意义：一是“要理解他方文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他方文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他方文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系（他方文化）反观原来的文化，同时又能够对他方文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。
2.进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变——追随文化策略；二是改变人——创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略属于第一种方式，使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种方式中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。
3.建立共同经营观，建设“合金”企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相互融合，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。
对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
（作者单位：廊坊师范学院）