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斯隆的故事
20世纪,第一个成功地实现了由老板向职业经理人自觉转变的人是斯隆;20世纪,在实践中大规模地运用职业经理人的管理原则来运作企业的人是斯隆。
斯隆于1875年出生于美国康州纽黑文,在麻省理工学院获得电器工程学位后,斯隆向父亲借了5000美元,买下了位于新泽西州的一间濒临破产、名叫凯悦的轴承工厂,自己当起老板。
1916年,当时GM(通用汽车)的老板非常赏识斯隆的经营才能和对汽车业的见解,极力邀请他加盟GM,并提出连凯悦公司带斯隆本人一揽子的收购计划。斯隆以1.35万美元的价格出售了凯悦,加盟通用汽车公司,成为通用的股东之一。
经过7年磨练,1923年斯隆终于从当时GM 的最大股东、董事长皮埃尔·杜邦手中接过了领导GM的指挥棒,从此GM的业绩增长一发而不可收拾。1923年到1946年,斯隆是
GM的首席执行官;1946年到1956年他退居二线担任GM董事长。20世纪中后期,通用的产业组织结构被美国和世界各地的企业竞相效仿。市场(MARKET)---职业原则之一对于所有的职业经理人来说,必须遵循的第一条管理原则就是先对市场作出诊断,然后再开出处方,即所谓对症下药。可是,直到今天还是有很多企业的经营者在不停地违反着这条原则。对此,唯一的合理解释就是他们是老板、或是被任命的领导,而不是职业经理人。当年,斯隆是以軸承厂老板的身份加盟GM的,但是他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野,或是大老板的主观武断,这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是完全不适用的。他学会了用职业的眼光来看待汽车市场。他认为对于汽车的研制与开发来说,离开了具体的服务对象---顾客,就没有什么"最好的汽车"一说。所以闭门造车地来开发所谓质量最好,或是款式最新的汽车,不仅毫无意义,而且完全是"屁话"。
相反,他坚持对市场的多种需求作出详细的调查和研究,针对市场上的每一个价位都设计出质量优秀和适用的汽车,"为每一个钱包和每一种用途生产汽车"。斯隆的职业眼光使他把汽车经销商也摆在GM的重要顾客之列。斯隆定期对经销商保持例行的访问。他把一节火车厢布置成流动办公室,带上几位主管,深入到美国的每一个城市去。在很长一段时间,他每一天至少要访问5到10个经销商,往往就在经销商的营业现场会见他们,征求有关的建议和批评。比如说,如何改善他们与公司的关系、提高公司产品的特色、修正公司的政策、掌握顾客中的流行趋向、他们对市场前景抱有的看法以及种种与经销商们的利益攸关的事情。斯隆就这样广泛地收集到他所需要的信息,在回到GM后再详细地研究,及时地作出解决问题的决定。
斯隆这种对市场的悟性和周密的调查研究,我们是应该特别认真学习的。我们很多企业里面从事研究开发工作的专家是很勤奋和敬业的,但是,他们可能不了解市场,不了解财务,不了解制造,不了解服务和技术支持,甚至连对工艺也不甚了解,简而言之,他们对于研究开发工作缺乏一个全流程的整体概念。最后,他们设计的东西会不会还没有进入市场就已经变成时过境迁的明日黄花?我们需要永记斯隆的原则:对于顾客来说,永远没有最好的技术,只有最能解决他们问题的技术。
执行(EXECUTION)---职业原则之二
斯隆拥有控制整个GM王国的大权,他敏锐地认识到这一点,并采用了非常明智的方法来执行他的权力。他深知对于GM这个庞然大物,如果不加控制地实行权力下放的非中心化管理,就完全有可能使GM变成一盘无法粘合的散沙。所以在原则上他不仅不减少,甚至还增加他作为一个首席执行官拥有的权力。但是在具体的执行中,他却采用一种分散的方式来运用这些权力。
在战略策划和战术执行这两个领域内,斯隆始终是把主要的精力摆在执行方面的。那种认为企业、特别是大企业的领导只需要具有务虚的战略眼光,而不必投入具体执行的观点,一直是为斯隆所深恶痛绝的。他认为大企业的领导如果不全身心地投入执行,就无法及时地发现问题,作出相应的调整,也无法培养出保持企业持续发展的职业化人才。企业需要的是执行的专家,是CEO---首席执行官,而不是引经据典夸夸其谈的战略策划大师。斯隆的这个观点直到今天还深受CEO们的认同。挽救IBM于危难之中的郭士纳宣称"IBM现在最不需要的一件事就是所谓战略策划,它需要的是每一个部门都要全力以赴地减低成本,赢得更多的市场"。一直被人们认为是最具有战略眼光的盖茨对此颇有同感,他说,"当战略大师不值一提,当CEO方显硬功夫。"
对比之下,我国的少数企业老板和领导人,包括少数学术理论界人士在内,很醉心于在战略策划之中寻找突破,而对于具体的执行却不屑一顾。事实上,我们太缺乏敢于执行、善于执行、热爱执行、能够在执行中发现无穷的满足感、发现美好人生的职业经理们,即名副其实的CEO们。
团队(TEAMWORK)---职业原则之三
在GM,斯隆成功地营造出一种互补的团队气氛,使主管们能够相互学习,建立起跨部门和专业的宏观视野;他善于用财务主管的冷静来平衡营销主管的狂热和急躁,或是用生产主管的逻辑来纠正研究开发主管的偏差;他使通用的主管们深刻地意识到一个道理:他们都是GM中的独特一员,但是团队的一致决定却更为重要。斯隆认为自己在领导GM的日子里,主要的精力是用在对决策班子的发展、组织和不断的重新组织方面。
而当时的汽车产业老大哥福特,对斯隆再造企业和不断重组决策班子的做法不以为然。他过分地相信自己的能力,固守老板式的执行风格,一切都是老子说了算。团队之类的组织是福特最为反感的东西,他因此一直和工会纠纷不断,几度闹到严重对抗势不两立的地步。福特的刚愎自用使他过分地依赖自己的经验和极端的集权管理方式,结果他失败了。而斯隆则不一样,他牢牢地把握着联合分权的管理原则,倚赖由职业经理人组成的团队的智慧,平衡地领导着GM,结果使GM既发挥出独立的小公司的灵活性,又使GM的各部门能享受到大公司所拥有的巨大力量和资源。有趣的一段后话是,40年代末美国第一家仿照GM的经验对企业实施再造的公司,竟然是当年没有把它放在眼里的福特公司。年轻的亨利·福特从老祖父手中接管了对福特公司的领导权后,立即照猫画虎地依据斯隆的联合分权管理原则来再造福特公司,结果他也获得了成功。
正直(INTEGRITY)---职业原则之四
在斯隆领导GM的日子里,他对人事工作投入的精力和时间最多,而且掌握人事生死大权的一定是他本人。有一次,为了讨论某小零件生产部门的一个技工领班的职位,他居然花了4个小时参与讨论。他认为在公司的所有决策中没有比对人的管理更为重要的事情。他说,如果有人建议在讨论人的管理上要速战速决,那就是不负责任。单在1942年,他就作了143个关于人事的决定,这还不包括因为战时服役的人事变动在内。能够统帅千军万马的企业领袖少有几个不是棱角鲜明、血性浓烈的。斯隆自然是这样的一个人,但是他在做人事决定的时候,却严格地遵循职业经理人的道德准则,绝不把个人的好恶搀杂在内。有一次,公司里面有一个经理做了一件可以说是毫无责任感的事情,而且不是初犯,使斯隆勃然大怒得几乎不能自已。他把自己关在办公室内,操起美国纽约布鲁克林区(当时是一个黑手党活动猖獗、治安混乱的区域)卡车司机的那种土腔粗调,拍桌打椅破口大骂。当时,一位通用的律师见状,就问他既然如此气愤,为何不干脆炒掉那小子算了。但是,斯隆却摇头表示反对,理由是那小子的长期表现还是很不错,他不可能因为他一时犯的错误就把他全盘否定。关起门来发脾气则是为了及时地疏导心理上的消极因素,不至于影响到重要的人事决策。斯隆一直认为GM的真正力量来源,就在于GM拥有一批风格独树一帜、魅力各不相同的高级主管。
能够始终坚持以正直的原则来对待人事的决策,这是斯隆亲身诠释的最为动人的故事,它表明职业经理人所表现的正直是一种巨大的积极力量,它实实在在地为企业的雇员提供了一种值得信赖的安全感,使他们可以更大胆、更主动、更富有创造性地投入到工作中。而这正是企业保持发展、实现长治久安最为关键的因素之一。
斯隆在20世纪的产业发展史上留下了许许多多的精彩故事,这些故事对我们最重要的一点启示就是他成功地摒弃了阻碍生产率提高的老板式企业文化,而建立起了由职业经理人唱主角的企业文化。这种文化中包含着三个最重要的元素,那就是:市场、执行和团队。而最后,至为关键的是这三个要素的有效发挥还必须建立在一条最重要的原则之上,那就是正直,即职业经理人的正直,同时它也是企业的正直。□(编辑:周忠)
20世纪,第一个成功地实现了由老板向职业经理人自觉转变的人是斯隆;20世纪,在实践中大规模地运用职业经理人的管理原则来运作企业的人是斯隆。
斯隆于1875年出生于美国康州纽黑文,在麻省理工学院获得电器工程学位后,斯隆向父亲借了5000美元,买下了位于新泽西州的一间濒临破产、名叫凯悦的轴承工厂,自己当起老板。
1916年,当时GM(通用汽车)的老板非常赏识斯隆的经营才能和对汽车业的见解,极力邀请他加盟GM,并提出连凯悦公司带斯隆本人一揽子的收购计划。斯隆以1.35万美元的价格出售了凯悦,加盟通用汽车公司,成为通用的股东之一。
经过7年磨练,1923年斯隆终于从当时GM 的最大股东、董事长皮埃尔·杜邦手中接过了领导GM的指挥棒,从此GM的业绩增长一发而不可收拾。1923年到1946年,斯隆是
GM的首席执行官;1946年到1956年他退居二线担任GM董事长。20世纪中后期,通用的产业组织结构被美国和世界各地的企业竞相效仿。市场(MARKET)---职业原则之一对于所有的职业经理人来说,必须遵循的第一条管理原则就是先对市场作出诊断,然后再开出处方,即所谓对症下药。可是,直到今天还是有很多企业的经营者在不停地违反着这条原则。对此,唯一的合理解释就是他们是老板、或是被任命的领导,而不是职业经理人。当年,斯隆是以軸承厂老板的身份加盟GM的,但是他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野,或是大老板的主观武断,这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是完全不适用的。他学会了用职业的眼光来看待汽车市场。他认为对于汽车的研制与开发来说,离开了具体的服务对象---顾客,就没有什么"最好的汽车"一说。所以闭门造车地来开发所谓质量最好,或是款式最新的汽车,不仅毫无意义,而且完全是"屁话"。
相反,他坚持对市场的多种需求作出详细的调查和研究,针对市场上的每一个价位都设计出质量优秀和适用的汽车,"为每一个钱包和每一种用途生产汽车"。斯隆的职业眼光使他把汽车经销商也摆在GM的重要顾客之列。斯隆定期对经销商保持例行的访问。他把一节火车厢布置成流动办公室,带上几位主管,深入到美国的每一个城市去。在很长一段时间,他每一天至少要访问5到10个经销商,往往就在经销商的营业现场会见他们,征求有关的建议和批评。比如说,如何改善他们与公司的关系、提高公司产品的特色、修正公司的政策、掌握顾客中的流行趋向、他们对市场前景抱有的看法以及种种与经销商们的利益攸关的事情。斯隆就这样广泛地收集到他所需要的信息,在回到GM后再详细地研究,及时地作出解决问题的决定。
斯隆这种对市场的悟性和周密的调查研究,我们是应该特别认真学习的。我们很多企业里面从事研究开发工作的专家是很勤奋和敬业的,但是,他们可能不了解市场,不了解财务,不了解制造,不了解服务和技术支持,甚至连对工艺也不甚了解,简而言之,他们对于研究开发工作缺乏一个全流程的整体概念。最后,他们设计的东西会不会还没有进入市场就已经变成时过境迁的明日黄花?我们需要永记斯隆的原则:对于顾客来说,永远没有最好的技术,只有最能解决他们问题的技术。
执行(EXECUTION)---职业原则之二
斯隆拥有控制整个GM王国的大权,他敏锐地认识到这一点,并采用了非常明智的方法来执行他的权力。他深知对于GM这个庞然大物,如果不加控制地实行权力下放的非中心化管理,就完全有可能使GM变成一盘无法粘合的散沙。所以在原则上他不仅不减少,甚至还增加他作为一个首席执行官拥有的权力。但是在具体的执行中,他却采用一种分散的方式来运用这些权力。
在战略策划和战术执行这两个领域内,斯隆始终是把主要的精力摆在执行方面的。那种认为企业、特别是大企业的领导只需要具有务虚的战略眼光,而不必投入具体执行的观点,一直是为斯隆所深恶痛绝的。他认为大企业的领导如果不全身心地投入执行,就无法及时地发现问题,作出相应的调整,也无法培养出保持企业持续发展的职业化人才。企业需要的是执行的专家,是CEO---首席执行官,而不是引经据典夸夸其谈的战略策划大师。斯隆的这个观点直到今天还深受CEO们的认同。挽救IBM于危难之中的郭士纳宣称"IBM现在最不需要的一件事就是所谓战略策划,它需要的是每一个部门都要全力以赴地减低成本,赢得更多的市场"。一直被人们认为是最具有战略眼光的盖茨对此颇有同感,他说,"当战略大师不值一提,当CEO方显硬功夫。"
对比之下,我国的少数企业老板和领导人,包括少数学术理论界人士在内,很醉心于在战略策划之中寻找突破,而对于具体的执行却不屑一顾。事实上,我们太缺乏敢于执行、善于执行、热爱执行、能够在执行中发现无穷的满足感、发现美好人生的职业经理们,即名副其实的CEO们。
团队(TEAMWORK)---职业原则之三
在GM,斯隆成功地营造出一种互补的团队气氛,使主管们能够相互学习,建立起跨部门和专业的宏观视野;他善于用财务主管的冷静来平衡营销主管的狂热和急躁,或是用生产主管的逻辑来纠正研究开发主管的偏差;他使通用的主管们深刻地意识到一个道理:他们都是GM中的独特一员,但是团队的一致决定却更为重要。斯隆认为自己在领导GM的日子里,主要的精力是用在对决策班子的发展、组织和不断的重新组织方面。
而当时的汽车产业老大哥福特,对斯隆再造企业和不断重组决策班子的做法不以为然。他过分地相信自己的能力,固守老板式的执行风格,一切都是老子说了算。团队之类的组织是福特最为反感的东西,他因此一直和工会纠纷不断,几度闹到严重对抗势不两立的地步。福特的刚愎自用使他过分地依赖自己的经验和极端的集权管理方式,结果他失败了。而斯隆则不一样,他牢牢地把握着联合分权的管理原则,倚赖由职业经理人组成的团队的智慧,平衡地领导着GM,结果使GM既发挥出独立的小公司的灵活性,又使GM的各部门能享受到大公司所拥有的巨大力量和资源。有趣的一段后话是,40年代末美国第一家仿照GM的经验对企业实施再造的公司,竟然是当年没有把它放在眼里的福特公司。年轻的亨利·福特从老祖父手中接管了对福特公司的领导权后,立即照猫画虎地依据斯隆的联合分权管理原则来再造福特公司,结果他也获得了成功。
正直(INTEGRITY)---职业原则之四
在斯隆领导GM的日子里,他对人事工作投入的精力和时间最多,而且掌握人事生死大权的一定是他本人。有一次,为了讨论某小零件生产部门的一个技工领班的职位,他居然花了4个小时参与讨论。他认为在公司的所有决策中没有比对人的管理更为重要的事情。他说,如果有人建议在讨论人的管理上要速战速决,那就是不负责任。单在1942年,他就作了143个关于人事的决定,这还不包括因为战时服役的人事变动在内。能够统帅千军万马的企业领袖少有几个不是棱角鲜明、血性浓烈的。斯隆自然是这样的一个人,但是他在做人事决定的时候,却严格地遵循职业经理人的道德准则,绝不把个人的好恶搀杂在内。有一次,公司里面有一个经理做了一件可以说是毫无责任感的事情,而且不是初犯,使斯隆勃然大怒得几乎不能自已。他把自己关在办公室内,操起美国纽约布鲁克林区(当时是一个黑手党活动猖獗、治安混乱的区域)卡车司机的那种土腔粗调,拍桌打椅破口大骂。当时,一位通用的律师见状,就问他既然如此气愤,为何不干脆炒掉那小子算了。但是,斯隆却摇头表示反对,理由是那小子的长期表现还是很不错,他不可能因为他一时犯的错误就把他全盘否定。关起门来发脾气则是为了及时地疏导心理上的消极因素,不至于影响到重要的人事决策。斯隆一直认为GM的真正力量来源,就在于GM拥有一批风格独树一帜、魅力各不相同的高级主管。
能够始终坚持以正直的原则来对待人事的决策,这是斯隆亲身诠释的最为动人的故事,它表明职业经理人所表现的正直是一种巨大的积极力量,它实实在在地为企业的雇员提供了一种值得信赖的安全感,使他们可以更大胆、更主动、更富有创造性地投入到工作中。而这正是企业保持发展、实现长治久安最为关键的因素之一。
斯隆在20世纪的产业发展史上留下了许许多多的精彩故事,这些故事对我们最重要的一点启示就是他成功地摒弃了阻碍生产率提高的老板式企业文化,而建立起了由职业经理人唱主角的企业文化。这种文化中包含着三个最重要的元素,那就是:市场、执行和团队。而最后,至为关键的是这三个要素的有效发挥还必须建立在一条最重要的原则之上,那就是正直,即职业经理人的正直,同时它也是企业的正直。□(编辑:周忠)