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固定就业契约的减少使得雇员与雇主之间的信任度也随之降低。为了维持组织的灵活性和弹性，组织结构不断趋于“扁平化”，使得终身雇佣和内部直线升迁的可能性越来越小。更多的雇员必须在组织内部的不同岗位和角色之间转换、在不同的组织之间流动，即出现了所谓无边界职业生涯现象。
雇佣关系大变脸
无边界职业生涯的概念出现于20世纪90年代早期，是美国管理学会1993年年会的主题。简单地讲，无边界职业生涯可以解释为在不同的雇用单位就业的职业生涯，或者是指超越单个组织边界的一系列工作机会。
与传统的职业生涯不同的是，无边界职业生涯具有以下几个特定含义：第一，如同典型的硅谷职业生涯一样，无边界职业生涯的最明显之处在于雇员跨越不同的雇主边界流动；第二，如同学者和木匠一样，无边界职业生涯表现为雇员需要获得雇主以外的认同和市场能力；第三，如同房地产代理一样，无边界职业生涯通过外部网络或信息来维持；第四，无边界职业生涯出现于传统的组织边界（表现为等级森严的汇报和晋升准则）被打破；第五，当某个人由于自己或家庭原因而舍弃现有的职业机会时，其职业生涯也会表现为无边界特征；第六，雇员可能不在乎组织的约束而把未来看作是无边界的。所有这些含义中的一个共同要素在于个人独立于组织传统的职业生涯安排之外。
在无边界职业生涯时代，雇员和雇主的关系发生了深刻的变化。首先是企业和员工之间的心理契约发生改变。在旧的心理契约下，员工以对企业的忠诚换取长期或终身的工作保障。在新的心理契约下，员工以工作绩效换取持续的学习和劳动力市场能力，或者称之为就业能力。这种心理契约的变化已经导致了工作保障和雇员忠诚度的减少。其次，雇员的就业价值观发生变化。在无边界职业生涯时代，雇员更多地希望获得跨越不同企业的可携带的知识、技能和能力，希望能从事有意义的工作，并能获得工作中的学习机会，同时发展多种工作网络和学习关系，以及个人对职业生涯的责任。表1总结了传统职业生涯与无边界职业生涯的差别。
为了研究就业关系的变化本质，Altman 和 Post 对25位财富500强企业的高管进行了访谈。他们发现这些高管已经认识到基于就业能力和个人责任（而不是就业保障和家长式的公司规划）的新的心理契约。同时，管理者也看到这种新的心理契约的利益（如更大的弹性以及家庭与工作的平衡）和代价（如士气低下和意料之外的员工流动）。Zabusky 和 Barley 发现，技术人员渴望成为专业领域的行家，比较看重具有成就的、利于个人成长和可以获得工作回报的职业生涯。
盼组织管理亮“新招”
在无边界职业生涯时代，追求灵活性和弹性成了企业组织变革的主要趋势。为了更有效地利用外部资源，组织不再愿意也很难为员工提供终身或长期的就业保障。在这种情况下，员工也就由关注工作的保障性，转向重视就业能力的发展，即增加自己在劳动力市场上获得就业的机会。员工的频繁流动（主动的或被迫的）使得传统的建立在忠诚观念基础上的心理契约逐渐失去了其存在的基础，并逐步被以就业能力为基础的心理契约所取代。维持和提升雇员的就业能力不仅是雇员与雇主之间的一种新的心理契约，而且由于无边界职业生涯将环境变化的风险从组织转嫁到了员工身上，因而加强职业发展管理、培训员工、提升员工的就业能力也是组织的道德责任。
第一，组织要与员工进行良好的沟通，从而了解员工个人自我发展规划，了解员工对于组织的期望和对工作的态度。作为一种交易型心理契约，新型心理契约意味着雇员需要在工作中获得能力的发展；而雇主则需要雇员付出努力并给组织带来高的绩效。因此，只有双方达成沟通和理解，双方所形成的心理契约才会得到很好的遵守。
第二，做好企业人力资源规划。组织要把新型的心理契约管理纳入组织的策略之中。首要的组织策略在于要保证“过程公平”。雇员希望组织的重大决策能考虑到他们的利益并受到尊重。雇员也希望了解各种变化，而不希望这些变化被组织的管理者所掩盖。虽然管理者不能确保员工接受诸如薪水和提升的结果，但公平和透明的管理程序会使员工感知到公平。人力资源规划的各种信息必须公开，它是指导员工制定职业生涯规划的依据，既使企业得到了所需人才，也要使员工个人的职业发展道路更加明确。这些组织策略可以使员工和组织之间更好地达成默契，使组织与员工之间的心理契约更加稳定和持久。
第三，指导员工制定职业生涯规划。在职业发展管理中，组织应鼓励员工做职业生涯规划，包括对其工作能力、职业兴趣和价值观念进行评价；提供可供员工选择的职业资源；辅导员工确立发展目标和需要；共同协商双方可接受的实施方案和在职业发展道路中的执行行动方案。
第四，为员工提供有关职业发展的相关培训。组织必须要认识到员工就业能力的发展是建立在知识积累及学习能力的基础之上的。在以就业能力为基础的心理契约中，员工不但重视利用当前知识和技能获取较高的经济报酬，也将把工作的过程视为一个学习的过程，以此来扩展而不是仅仅消耗原有的知识。否则，工作的过程将不是提高而是降低就业能力的过程。
组织要培训员工获得知识和技能，应根据日常评估与考核发现员工的潜能，并针对这些员工的优势与不足，通过培训需求分析确定培训内容。在培训方面，应考虑两大差异：一是员工所处的职业发展阶段不同培训内容不同；二是员工职业发展方向不同培训内容不同。
第五，帮助员工建立多维职业生涯路径。随着“扁平化”组织结构的采用及项目管理、团队工作的盛行，组织应为员工开发多重或双重职业生涯路径，从纵向的内部职业生涯阶梯变为横向的、跨公司或跨专业的职业生涯，把固定的工作头衔转为变化着的工作头衔，为雇员提供更多的职业生涯发展机会。鼓励雇员接受交叉培训并学会完成各种任务，以便让他们能进行“职务轮换”，适应更多的岗位和工作。
雇佣关系大变脸
无边界职业生涯的概念出现于20世纪90年代早期，是美国管理学会1993年年会的主题。简单地讲，无边界职业生涯可以解释为在不同的雇用单位就业的职业生涯，或者是指超越单个组织边界的一系列工作机会。
与传统的职业生涯不同的是，无边界职业生涯具有以下几个特定含义：第一，如同典型的硅谷职业生涯一样，无边界职业生涯的最明显之处在于雇员跨越不同的雇主边界流动；第二，如同学者和木匠一样，无边界职业生涯表现为雇员需要获得雇主以外的认同和市场能力；第三，如同房地产代理一样，无边界职业生涯通过外部网络或信息来维持；第四，无边界职业生涯出现于传统的组织边界（表现为等级森严的汇报和晋升准则）被打破；第五，当某个人由于自己或家庭原因而舍弃现有的职业机会时，其职业生涯也会表现为无边界特征；第六，雇员可能不在乎组织的约束而把未来看作是无边界的。所有这些含义中的一个共同要素在于个人独立于组织传统的职业生涯安排之外。
在无边界职业生涯时代，雇员和雇主的关系发生了深刻的变化。首先是企业和员工之间的心理契约发生改变。在旧的心理契约下，员工以对企业的忠诚换取长期或终身的工作保障。在新的心理契约下，员工以工作绩效换取持续的学习和劳动力市场能力，或者称之为就业能力。这种心理契约的变化已经导致了工作保障和雇员忠诚度的减少。其次，雇员的就业价值观发生变化。在无边界职业生涯时代，雇员更多地希望获得跨越不同企业的可携带的知识、技能和能力，希望能从事有意义的工作，并能获得工作中的学习机会，同时发展多种工作网络和学习关系，以及个人对职业生涯的责任。表1总结了传统职业生涯与无边界职业生涯的差别。
为了研究就业关系的变化本质，Altman 和 Post 对25位财富500强企业的高管进行了访谈。他们发现这些高管已经认识到基于就业能力和个人责任（而不是就业保障和家长式的公司规划）的新的心理契约。同时，管理者也看到这种新的心理契约的利益（如更大的弹性以及家庭与工作的平衡）和代价（如士气低下和意料之外的员工流动）。Zabusky 和 Barley 发现，技术人员渴望成为专业领域的行家，比较看重具有成就的、利于个人成长和可以获得工作回报的职业生涯。
盼组织管理亮“新招”
在无边界职业生涯时代，追求灵活性和弹性成了企业组织变革的主要趋势。为了更有效地利用外部资源，组织不再愿意也很难为员工提供终身或长期的就业保障。在这种情况下，员工也就由关注工作的保障性，转向重视就业能力的发展，即增加自己在劳动力市场上获得就业的机会。员工的频繁流动（主动的或被迫的）使得传统的建立在忠诚观念基础上的心理契约逐渐失去了其存在的基础，并逐步被以就业能力为基础的心理契约所取代。维持和提升雇员的就业能力不仅是雇员与雇主之间的一种新的心理契约，而且由于无边界职业生涯将环境变化的风险从组织转嫁到了员工身上，因而加强职业发展管理、培训员工、提升员工的就业能力也是组织的道德责任。
第一，组织要与员工进行良好的沟通，从而了解员工个人自我发展规划，了解员工对于组织的期望和对工作的态度。作为一种交易型心理契约，新型心理契约意味着雇员需要在工作中获得能力的发展；而雇主则需要雇员付出努力并给组织带来高的绩效。因此，只有双方达成沟通和理解，双方所形成的心理契约才会得到很好的遵守。
第二，做好企业人力资源规划。组织要把新型的心理契约管理纳入组织的策略之中。首要的组织策略在于要保证“过程公平”。雇员希望组织的重大决策能考虑到他们的利益并受到尊重。雇员也希望了解各种变化，而不希望这些变化被组织的管理者所掩盖。虽然管理者不能确保员工接受诸如薪水和提升的结果，但公平和透明的管理程序会使员工感知到公平。人力资源规划的各种信息必须公开，它是指导员工制定职业生涯规划的依据，既使企业得到了所需人才，也要使员工个人的职业发展道路更加明确。这些组织策略可以使员工和组织之间更好地达成默契，使组织与员工之间的心理契约更加稳定和持久。
第三，指导员工制定职业生涯规划。在职业发展管理中，组织应鼓励员工做职业生涯规划，包括对其工作能力、职业兴趣和价值观念进行评价；提供可供员工选择的职业资源；辅导员工确立发展目标和需要；共同协商双方可接受的实施方案和在职业发展道路中的执行行动方案。
第四，为员工提供有关职业发展的相关培训。组织必须要认识到员工就业能力的发展是建立在知识积累及学习能力的基础之上的。在以就业能力为基础的心理契约中，员工不但重视利用当前知识和技能获取较高的经济报酬，也将把工作的过程视为一个学习的过程，以此来扩展而不是仅仅消耗原有的知识。否则，工作的过程将不是提高而是降低就业能力的过程。
组织要培训员工获得知识和技能，应根据日常评估与考核发现员工的潜能，并针对这些员工的优势与不足，通过培训需求分析确定培训内容。在培训方面，应考虑两大差异：一是员工所处的职业发展阶段不同培训内容不同；二是员工职业发展方向不同培训内容不同。
第五，帮助员工建立多维职业生涯路径。随着“扁平化”组织结构的采用及项目管理、团队工作的盛行，组织应为员工开发多重或双重职业生涯路径，从纵向的内部职业生涯阶梯变为横向的、跨公司或跨专业的职业生涯，把固定的工作头衔转为变化着的工作头衔，为雇员提供更多的职业生涯发展机会。鼓励雇员接受交叉培训并学会完成各种任务，以便让他们能进行“职务轮换”，适应更多的岗位和工作。