论文部分内容阅读
让失败“了不起”
“失败是唯一一种能带来颠覆性进步的方式。”谷歌的奥斯托·泰勒（Astro Teller）说。泰勒负责运营谷歌秘密实验室（Google X）。谷歌秘密实验室创造了谷歌自动驾驶汽车（谷歌宣传已无事故行驶48万公里）和谷歌眼镜—这是一款“拓展现实”的眼镜，具有和智能手机一样的功能，可以通过声音控制拍照、视频通话和辨明方向，还能上网冲浪、处理文字信息和电子邮件等。但是，泰勒说大多数人对失败采取了拒之于千里之外的态度。
“大多数想法很快被扼杀掉—我们试图阻止这些想法占用我们过多的时间和精力。失败的确不是一种令人舒服的感觉。但是企业要创造一种环境，在这种环境里，人们对失败感叹：‘这事虽然失败了，但是真了不起！’”
许多知名企业，包括印度塔塔通信（Tata Communications）、帝亚吉欧（Diageo）和雅虎，都在思考如何让企业及员工更好地对待失败，领悟为什么处理好失败是企业创新以及保持领先的根本。
但因为害怕浪费时间、金钱甚至丢掉工作，各种顾虑让营销者踌躇不前，不敢尝试新事物。譬如可口可乐公司推出的Dasani瓶装矿泉水，2004年，该产品被发现含有可能对身体有害的溴酸盐，最终被撤回。而麦当劳在20世纪末推出Arch Deluxe汉堡包以吸引消费者，虽然麦当劳发起了耗资1.5亿美元的广告攻势，但最终以失败告终。
但是，如果能创造一种企业文化，让人们接受失败，并将失败作为启示新想法的跳板，那么这种文化将让品牌得以提升。20世纪60年代，汽车租赁公司安飞士的那句口号至今让人记忆犹新：“我们是No.2，我们必须更努力才能超越市场领先者赫兹。”创作这样的口号十分冒险，因为采用这种方式强调了安飞士不是市场领先者这个事实，但是结果证明，这种方式非常有效。安飞士直到去年都使用这句口号，它拉升了安飞士的营业额。
联合利华首席营销官基斯·威德（Keith Weed）认为，营销者面临的挑战，不是避免失败，而是要学习即使失败了，也要让人觉得这种失败方式很精彩。他说：“重复失败不是一件好事，太多的失败也不是好事，但是必须有足够的失败经历才能有所得，才能获得成功。”
“试验很重要，而随之而来的往往是失败。就实验的定义而言，如果没有失败，那就意味着你努力得还不够。就我们的生活经验而言，人们一直教导我们说，要取得成功，正确的做法是如何如何，如果你没有这么做就是错的，是不好的。因此，大家都把方向调正，都想远远地避开失败。”
威德说，以联合利华的多芬品牌运动为例，一开始联合利华采取的做法并不正确。“在早期，曾经有一个时期多芬是先有产品而不是先了解市场。因此，在市场需求和产品的供应之间出现了脱节现象。后来我们纠正了这种做法，现在多芬做得很好。”
有些创新在某些环境里获得爆炸性的成功，但在某些环境里则不了了之。帝亚吉欧首席营销官赛尔·塞勒（Syl Saller）说，他们曾推出新产品“起泡机”（Surger）—这款电器可以在家中使用，它发出的超声波可以穿过装满健力士的酒杯从而让啤酒产生“汹涌和沉淀”的效果。但是人们在超市看到这款产品时，想不明白它到底有什么用处。
“当时，我们将目标消费者锁定为家庭成员，通过特易购超市销售这款产品，但是消费者不知道它有什么用处。”塞勒说。于是帝亚吉欧改变了主意，把这款产品打进英国2000多家酒吧。这些酒吧有一个特点，就是酒吧都不大，无法安装传统的带龙头的啤酒桶系统，于是这款产品就发挥了作用。通过这种方式，帝亚吉欧打开了市场。
“如果我们真的失败了也没有关系。”泰勒说，“我们在企业里经常说类似的话：‘失败了，没有关系，你学到了什么？’但我们失败的次数的确不多，因此有时候我在想我们是否还不够冒险。”
显然，帝亚吉欧从自己的失败中学到了许多，这从它不错的市场业绩可以看得出来。帝亚吉欧宣称，它推出的新产品，5年后仍然在美国市场销售的占总产品的比例是73%，而该行业的相关数据仅为32%。
塞勒说，帝亚吉欧有几款产品是失败的，水果制酒精产品Quinn就是一个例子—虽然经过了测试，测试结果认为这款产品可以在市场上“得到高分”。然而，2007年帝亚吉欧舍弃了Quinn。“我们一开始以为这款产品很‘伟大’，推出之后在英国市场却大大地失败了。因此，我们更加意识到现场测试的重要性。”
“快速失败”的必要性
与比较成熟的消费品企业相比，其他行业的企业更容易失败。“快速失败”（Fail Fast）是一个有名的硅谷术语。业内人士认为，在试行项目变得过大、投入过多之前，经历一些失败是必要的，只有这样才能掌控失败，最终取得成功。
一些数字化平台，譬如YouTube，为营销者提供了前所未有的实验机会。本杰明·法耶斯（Benjamin Faes）是YouTube北欧新产品和解决方案负责人，他引用了几个例子，说明品牌如何采用大胆的方式营销自己并取得成功。其中包括多芬的“真实美素描”（Real Beauty Sketches）、快时尚品牌TopShop的实时现场时装秀，以及红牛的实时在线斯特拉托斯项目（Red Bull Stratos）—这是红牛赞助的一次高空跳伞项目，高空跳伞职业运动员菲利克斯·鲍姆加特纳（Felix Baumgartner）搭乘氦气球上升至海拔36576米高空并纵身下跳，是第一位在自由落体过程中突破音速的人。
法耶斯说：“在当前的经济形势下，把金钱花在实验项目上有风险性。但是，尤其对于大企业的一些大运动项目而言，这种实验是非常有必要的。”
要分析第一次尝试但未能成功的原因，这种分析能力至关重要。雅虎高级主管罗伯特·布雷祖（Robert Bridge）认为，数字营销的美妙之处，就在于你可以看到项目开展情况的实时数据。“如果整个战略是错误的，那么整个局面的确很难改变。但如果大方向正确，那么数字化世界能让你一边测试一边调整，将局面理清楚。这种做法不可思议。譬如你在做二选一的实验，你可以看到颜色和像素的改变带来不同的效果。” 印度塔塔通信正在培育一种企业文化，倡导积极实验。塔塔通信采取失败奖励措施，鼓励员工大胆地进行有一定风险的实验。此外，塔塔通信每年都评出最佳创新奖，对那些虽然失败但却能让企业得到启示的实验，给予大额的现金奖励。塔塔通信首席营销官朱莉·伍兹莫斯（Julie Woods-Moss）说：“一旦出了错，不要苦恼或生气，而是要进一步反思‘我们能做些什么’，这就是一种企业文化。我们宁愿犯错，解决问题之后继续前进，这比让企业被一堆官僚程序捆绑得不能动弹要好得多。”
同样，雅虎营销团队刚推出了一个每季度评一次的“向前摔跤”（Fail Forward）奖。“世界各地的团队都要提交案例，说明自己在哪些地方失败了。我们将评出一些奖，奖励那些做了大胆尝试却没有成功的人。”布雷祖说。
易趣关系营销和忠诚度负责人艾本·斯蒙（Eben Sermon）持相似的观点。斯蒙举了最近易趣与Nectar积分联盟网站合作的例子—Nectar与英国500多家知名零售公司合作，为它们提供积分累计服务。而对于易趣来说，与Nectar合作，是它为提升客户忠诚度进行的第三次尝试。
谈起之前的尝试，斯蒙说：“人们对易趣以前开展的项目缺乏兴趣，他们获得的奖励不多，他们为此投入了许多，却没有获得多少回报。我很荣幸能在一个对‘快速失败’抱有积极态度的公司工作。为了进步，人们通常都会犯错。现在我们通过摸索推出了忠诚度体验项目。”
富士通营销总监西蒙·卡特（Simon Carter）举了英国广播公司的例子，英国广播公司有过沉痛的教训。今年5月，英国广播公司终止了一个项目，这个项目从2008年开始运作，原本是要建立一个内部数字化生产体系， 并为此投入了9840万英镑。
“如此庞大的技术项目自然会有失败的风险。但这并不意味着我们不应该对它进行尝试，只是我们有责任更好地掌控项目运作，起码要比以前做出更多的努力。”英国广播公司总经理托尼·霍尔（Tony Hall）说。
失败与创意的辩证关系
一个企业对失败的态度将最终决定这个企业的创意程度。“有意思的是，我发现人们最害怕的通常不是那些可能让企业损失上百万的项目失败，因为他们有许多措施防范这种失败。”塞勒说，“让人们感到害怕的是一些大胆的想法，很少有人积极支持这些大胆的想法，因为这有可能给个人带来风险。如果能够创造一个环境，让大家能够自由地说出自己的任何想法，那么这个企业的创意能力将大大提升。”
泰勒同意这个观点，他认为让人们在一个自由的氛围中探索、尝试各种想法，对于一些能够改变行业游戏规则想法的诞生非常关键。“最让我感到兴奋的不是谷歌眼镜和自动驾驶汽车，而是在谷歌你可以一次又一次尝试各种看似不可能的事情。我们有一个非常优秀的团队，如果让团队成员的才智得到自由发挥，那么他们的创造力将会无止境。如果给他们设置条条框框，那么谷歌将创意不再。”
按照萊安·泰勒（Ryan Tate）在其《20%教义：失策及打破规则如何驱动业务成功》（The 20% Doctrine： How Tinkering， Goofing Off， and Breaking the Rules at Work Drive Success in Business）一书中的说法，越来越多的企业开始重视自己的失败，希望让员工更有创意，更加积极地应对失败。
谷歌有一个20%的创意项目，鼓励员工将一部分工作时间用于一些特别的兴趣项目上，这或许是谷歌最有名的创意项目。“这很好地体现了谷歌精神，谷歌授权员工自由创意，针对企业各种项目做出自己的贡献—这就是谷歌文化的核心。”谷歌公关部负责人泽娜·阿斯顿（Zayna Aston）说，“我们发现，这一类的创新推动了谷歌的创新理念和创新产品不断诞生，包括谷歌新闻 、谷歌邮箱、谷歌聊天、搜索火星著名地标（Mars in Google Earth），以及各种安卓应用程序。”
去年职业社交网站LinkedIn推出“培育器项目”（Incubator），让员工把一些新想法展示给高层管理者，如果得到上层认可，那么创意团队有3个月的时间可以全身心投入到这个项目上，将它转变为现实。
这些进程能够将这种企业创始之初的进取精神带回到知名的大企业中。“对于我自己，还有一个比接受失败更大的挑战，即像一位企业家或创始人那样经营企业。”塞勒说。
亨氏英国及爱尔兰地区首席营销官贾尔思·杰普森（Giles Jepson）对此表示赞同。他认为：“失败是可以接受的，只要同样的错误不犯两次。以最少的消耗快速学习，并且学以致用，这是至关重要的。”
案例
在破坏性竞争中保持领先
拥护失败，这种做法的动机不在于提升企业现有的收入，也不在于服务现有的客户。采取这种做法，是因为企业必须在潜在的破坏性市场竞争中保持领先。这个世界的变化更加快速，如果你只是按照以往的方式持续地开发、销售产品，那么将会出现新的竞争者，出现新的产品或服务，从而让你的客户群和业务受到侵蚀。
开展实验性项目，对于那些瞬间万变的行业尤其适用，因为这些行业对进入门槛的要求降低得尤其迅速，譬如软件或媒体行业。如果你的企业属于这些行业，那么你的企业必须采取应对的方式，这样才能迎接企业外部出现的挑战。企业都在寻找这样一种方式，既不需要投入太多的资金进行收购或风险投资，又能够为企业带来最有效的创新。
类似的实验，譬如谷歌的20%创意项目、LinkedIn的“培育器项目”，都是相对低成本运作的项目，但是却可以很好地在企业内部实现创新。这些项目的创意来源于，在自己所处的领域创造一个非常有趣的新产品，勾起人们的购买欲望。因此，企业内部员工都会争相构思新的创意。
你可以认为这是造福员工的方式，但是这些方式恰恰能为企业带来巨大的利益。你可以每个月给员工一个机会，在成本许可的前提下，批准他们做一些平时企业不允许做的项目。 如果你所处的行业利润空间大，潜在发展空间大，那么推出一个新产品将会给你的企业带来巨大的利润和市场份额。软件开发成本一路下滑，因为技术进步让行业的变化越来越大。但是这种情况对于一家披萨饼店而言却不一定适用。营销成本之所以下滑要归功于互联网发展。譬如，现在企业可以在Facebook上创建一个页面，不一定要在地方报纸上刊登广告。
（萊安·泰勒，《20%教义：失策及打破规则如何驱动业务的成功》一书的作者）
LinkedIn：培育创意
去年LinkedIn推出“培育器项目”（Incubator），希望以此鼓励员工大胆创新。LinkedIn每季度开展一次活动，员工可以将自己的创意发送给公司任何一位高层管理者，包括首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。
到目前为止，LinkedIn已经培育了三个项目，还有七个项目已得到批准。其中一个项目是“跳房子”（Hopscotch）—名字来自儿童游戏，单脚跳踢石子，跳过地上画的方格子。软件开发人员面临的主要挑战在于，确保人们了解如何使用这款软件。在理想的状态下，软件界面能让用户直观地了解如何使用软件，不需要额外指导。但是，随着网站不断开发，功能越来越多，要让用户在没有指导的情况下了解网站的运用的确不太可能。这时，Hopscotch就能够发挥作用了。这款软件可以帮助用户熟悉网站内容，介绍一些软件的新功能，或者循序渐进地对一些主题功能进行讲解。
另一个得到批准执行的创意是EatIn Suite，这是一个软件平台，可以让LinkedIn的工作人员对企业内部提供的食物进行评级并做出评论。它包含三个网页服务，两个网页运用程序，以及两个移动应用程序。
在LinkedIn，一旦某个创意得到批准，那么创意团队将有三个月的时间全身心投入，并且得到公司所有的资源支持。
“这个项目提供了一种方式，让那些有风险的创意有实现的机会，公司全力支持。在我们看来，这个培育项目投入很小，但是却有可能会为我们带来很大的成功。”资深软件工程师吉姆·布雷克曼（Jim Brikman）说。
观点
正如Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）所说：“快速失败。”失败的唯一罪过是你没从中学到经验教训。比起成功，我们总能从失败中学到更多的东西。
你可以将营销看作一个热追踪导弹，因为热追踪导弹的唯一任务就是锁定目标。直到热追踪导弹最终击中目标之前，它都在不断调整方向。我觉得在这个快速发展的世界里，我们应该这么管理品牌，我们应当不断追踪正确的航道。
—联合利华首席营销官 基斯·威德
营销是一个需要破坏性行为的行业。人们都有自己的一套行为公式。你如何时刻清醒地意识到自己在干些什么？坚持评估。你必须持续地处于警觉准备状态，否则在别人成功营销创新之前你被蒙在鼓里，你就失去了优势。
—快时尚首席营销官 贾斯汀·库克
我们有创意的自由，但必须杀掉一些创意。我们与世界分享新的创意，但是在分享之前我们必须有所权衡，不能过早分享。谷歌创始人很支持谷歌秘密实验室的运作。我们锁定了某个我们认为能够让世界更美好的创意，会得到他们的支持。事实上，很多创意的结果证明了这些创意只能局限于创意。
—谷歌秘密实验室负责人 奥斯托·泰勒
我们每周有一次关于尊尼获加威士忌的例会。我们监测这款产品的市场情况，关注消费者是否理解我们开展某项工作的意图。我们要做的，就是让人们轻易地获取我们的产品。总之，保持调整状态是一项非常重要的工作。
—帝亚吉欧首席营销官 赛尔·塞勒
“失败是唯一一种能带来颠覆性进步的方式。”谷歌的奥斯托·泰勒（Astro Teller）说。泰勒负责运营谷歌秘密实验室（Google X）。谷歌秘密实验室创造了谷歌自动驾驶汽车（谷歌宣传已无事故行驶48万公里）和谷歌眼镜—这是一款“拓展现实”的眼镜，具有和智能手机一样的功能，可以通过声音控制拍照、视频通话和辨明方向，还能上网冲浪、处理文字信息和电子邮件等。但是，泰勒说大多数人对失败采取了拒之于千里之外的态度。
“大多数想法很快被扼杀掉—我们试图阻止这些想法占用我们过多的时间和精力。失败的确不是一种令人舒服的感觉。但是企业要创造一种环境，在这种环境里，人们对失败感叹：‘这事虽然失败了，但是真了不起！’”
许多知名企业，包括印度塔塔通信（Tata Communications）、帝亚吉欧（Diageo）和雅虎，都在思考如何让企业及员工更好地对待失败，领悟为什么处理好失败是企业创新以及保持领先的根本。
但因为害怕浪费时间、金钱甚至丢掉工作，各种顾虑让营销者踌躇不前，不敢尝试新事物。譬如可口可乐公司推出的Dasani瓶装矿泉水，2004年，该产品被发现含有可能对身体有害的溴酸盐，最终被撤回。而麦当劳在20世纪末推出Arch Deluxe汉堡包以吸引消费者，虽然麦当劳发起了耗资1.5亿美元的广告攻势，但最终以失败告终。
但是，如果能创造一种企业文化，让人们接受失败，并将失败作为启示新想法的跳板，那么这种文化将让品牌得以提升。20世纪60年代，汽车租赁公司安飞士的那句口号至今让人记忆犹新：“我们是No.2，我们必须更努力才能超越市场领先者赫兹。”创作这样的口号十分冒险，因为采用这种方式强调了安飞士不是市场领先者这个事实，但是结果证明，这种方式非常有效。安飞士直到去年都使用这句口号，它拉升了安飞士的营业额。
联合利华首席营销官基斯·威德（Keith Weed）认为，营销者面临的挑战，不是避免失败，而是要学习即使失败了，也要让人觉得这种失败方式很精彩。他说：“重复失败不是一件好事，太多的失败也不是好事，但是必须有足够的失败经历才能有所得，才能获得成功。”
“试验很重要，而随之而来的往往是失败。就实验的定义而言，如果没有失败，那就意味着你努力得还不够。就我们的生活经验而言，人们一直教导我们说，要取得成功，正确的做法是如何如何，如果你没有这么做就是错的，是不好的。因此，大家都把方向调正，都想远远地避开失败。”
威德说，以联合利华的多芬品牌运动为例，一开始联合利华采取的做法并不正确。“在早期，曾经有一个时期多芬是先有产品而不是先了解市场。因此，在市场需求和产品的供应之间出现了脱节现象。后来我们纠正了这种做法，现在多芬做得很好。”
有些创新在某些环境里获得爆炸性的成功，但在某些环境里则不了了之。帝亚吉欧首席营销官赛尔·塞勒（Syl Saller）说，他们曾推出新产品“起泡机”（Surger）—这款电器可以在家中使用，它发出的超声波可以穿过装满健力士的酒杯从而让啤酒产生“汹涌和沉淀”的效果。但是人们在超市看到这款产品时，想不明白它到底有什么用处。
“当时，我们将目标消费者锁定为家庭成员，通过特易购超市销售这款产品，但是消费者不知道它有什么用处。”塞勒说。于是帝亚吉欧改变了主意，把这款产品打进英国2000多家酒吧。这些酒吧有一个特点，就是酒吧都不大，无法安装传统的带龙头的啤酒桶系统，于是这款产品就发挥了作用。通过这种方式，帝亚吉欧打开了市场。
“如果我们真的失败了也没有关系。”泰勒说，“我们在企业里经常说类似的话：‘失败了，没有关系，你学到了什么？’但我们失败的次数的确不多，因此有时候我在想我们是否还不够冒险。”
显然，帝亚吉欧从自己的失败中学到了许多，这从它不错的市场业绩可以看得出来。帝亚吉欧宣称，它推出的新产品，5年后仍然在美国市场销售的占总产品的比例是73%，而该行业的相关数据仅为32%。
塞勒说，帝亚吉欧有几款产品是失败的，水果制酒精产品Quinn就是一个例子—虽然经过了测试，测试结果认为这款产品可以在市场上“得到高分”。然而，2007年帝亚吉欧舍弃了Quinn。“我们一开始以为这款产品很‘伟大’，推出之后在英国市场却大大地失败了。因此，我们更加意识到现场测试的重要性。”
“快速失败”的必要性
与比较成熟的消费品企业相比，其他行业的企业更容易失败。“快速失败”（Fail Fast）是一个有名的硅谷术语。业内人士认为，在试行项目变得过大、投入过多之前，经历一些失败是必要的，只有这样才能掌控失败，最终取得成功。
一些数字化平台，譬如YouTube，为营销者提供了前所未有的实验机会。本杰明·法耶斯（Benjamin Faes）是YouTube北欧新产品和解决方案负责人，他引用了几个例子，说明品牌如何采用大胆的方式营销自己并取得成功。其中包括多芬的“真实美素描”（Real Beauty Sketches）、快时尚品牌TopShop的实时现场时装秀，以及红牛的实时在线斯特拉托斯项目（Red Bull Stratos）—这是红牛赞助的一次高空跳伞项目，高空跳伞职业运动员菲利克斯·鲍姆加特纳（Felix Baumgartner）搭乘氦气球上升至海拔36576米高空并纵身下跳，是第一位在自由落体过程中突破音速的人。
法耶斯说：“在当前的经济形势下，把金钱花在实验项目上有风险性。但是，尤其对于大企业的一些大运动项目而言，这种实验是非常有必要的。”
要分析第一次尝试但未能成功的原因，这种分析能力至关重要。雅虎高级主管罗伯特·布雷祖（Robert Bridge）认为，数字营销的美妙之处，就在于你可以看到项目开展情况的实时数据。“如果整个战略是错误的，那么整个局面的确很难改变。但如果大方向正确，那么数字化世界能让你一边测试一边调整，将局面理清楚。这种做法不可思议。譬如你在做二选一的实验，你可以看到颜色和像素的改变带来不同的效果。” 印度塔塔通信正在培育一种企业文化，倡导积极实验。塔塔通信采取失败奖励措施，鼓励员工大胆地进行有一定风险的实验。此外，塔塔通信每年都评出最佳创新奖，对那些虽然失败但却能让企业得到启示的实验，给予大额的现金奖励。塔塔通信首席营销官朱莉·伍兹莫斯（Julie Woods-Moss）说：“一旦出了错，不要苦恼或生气，而是要进一步反思‘我们能做些什么’，这就是一种企业文化。我们宁愿犯错，解决问题之后继续前进，这比让企业被一堆官僚程序捆绑得不能动弹要好得多。”
同样，雅虎营销团队刚推出了一个每季度评一次的“向前摔跤”（Fail Forward）奖。“世界各地的团队都要提交案例，说明自己在哪些地方失败了。我们将评出一些奖，奖励那些做了大胆尝试却没有成功的人。”布雷祖说。
易趣关系营销和忠诚度负责人艾本·斯蒙（Eben Sermon）持相似的观点。斯蒙举了最近易趣与Nectar积分联盟网站合作的例子—Nectar与英国500多家知名零售公司合作，为它们提供积分累计服务。而对于易趣来说，与Nectar合作，是它为提升客户忠诚度进行的第三次尝试。
谈起之前的尝试，斯蒙说：“人们对易趣以前开展的项目缺乏兴趣，他们获得的奖励不多，他们为此投入了许多，却没有获得多少回报。我很荣幸能在一个对‘快速失败’抱有积极态度的公司工作。为了进步，人们通常都会犯错。现在我们通过摸索推出了忠诚度体验项目。”
富士通营销总监西蒙·卡特（Simon Carter）举了英国广播公司的例子，英国广播公司有过沉痛的教训。今年5月，英国广播公司终止了一个项目，这个项目从2008年开始运作，原本是要建立一个内部数字化生产体系， 并为此投入了9840万英镑。
“如此庞大的技术项目自然会有失败的风险。但这并不意味着我们不应该对它进行尝试，只是我们有责任更好地掌控项目运作，起码要比以前做出更多的努力。”英国广播公司总经理托尼·霍尔（Tony Hall）说。
失败与创意的辩证关系
一个企业对失败的态度将最终决定这个企业的创意程度。“有意思的是，我发现人们最害怕的通常不是那些可能让企业损失上百万的项目失败，因为他们有许多措施防范这种失败。”塞勒说，“让人们感到害怕的是一些大胆的想法，很少有人积极支持这些大胆的想法，因为这有可能给个人带来风险。如果能够创造一个环境，让大家能够自由地说出自己的任何想法，那么这个企业的创意能力将大大提升。”
泰勒同意这个观点，他认为让人们在一个自由的氛围中探索、尝试各种想法，对于一些能够改变行业游戏规则想法的诞生非常关键。“最让我感到兴奋的不是谷歌眼镜和自动驾驶汽车，而是在谷歌你可以一次又一次尝试各种看似不可能的事情。我们有一个非常优秀的团队，如果让团队成员的才智得到自由发挥，那么他们的创造力将会无止境。如果给他们设置条条框框，那么谷歌将创意不再。”
按照萊安·泰勒（Ryan Tate）在其《20%教义：失策及打破规则如何驱动业务成功》（The 20% Doctrine： How Tinkering， Goofing Off， and Breaking the Rules at Work Drive Success in Business）一书中的说法，越来越多的企业开始重视自己的失败，希望让员工更有创意，更加积极地应对失败。
谷歌有一个20%的创意项目，鼓励员工将一部分工作时间用于一些特别的兴趣项目上，这或许是谷歌最有名的创意项目。“这很好地体现了谷歌精神，谷歌授权员工自由创意，针对企业各种项目做出自己的贡献—这就是谷歌文化的核心。”谷歌公关部负责人泽娜·阿斯顿（Zayna Aston）说，“我们发现，这一类的创新推动了谷歌的创新理念和创新产品不断诞生，包括谷歌新闻 、谷歌邮箱、谷歌聊天、搜索火星著名地标（Mars in Google Earth），以及各种安卓应用程序。”
去年职业社交网站LinkedIn推出“培育器项目”（Incubator），让员工把一些新想法展示给高层管理者，如果得到上层认可，那么创意团队有3个月的时间可以全身心投入到这个项目上，将它转变为现实。
这些进程能够将这种企业创始之初的进取精神带回到知名的大企业中。“对于我自己，还有一个比接受失败更大的挑战，即像一位企业家或创始人那样经营企业。”塞勒说。
亨氏英国及爱尔兰地区首席营销官贾尔思·杰普森（Giles Jepson）对此表示赞同。他认为：“失败是可以接受的，只要同样的错误不犯两次。以最少的消耗快速学习，并且学以致用，这是至关重要的。”
案例
在破坏性竞争中保持领先
拥护失败，这种做法的动机不在于提升企业现有的收入，也不在于服务现有的客户。采取这种做法，是因为企业必须在潜在的破坏性市场竞争中保持领先。这个世界的变化更加快速，如果你只是按照以往的方式持续地开发、销售产品，那么将会出现新的竞争者，出现新的产品或服务，从而让你的客户群和业务受到侵蚀。
开展实验性项目，对于那些瞬间万变的行业尤其适用，因为这些行业对进入门槛的要求降低得尤其迅速，譬如软件或媒体行业。如果你的企业属于这些行业，那么你的企业必须采取应对的方式，这样才能迎接企业外部出现的挑战。企业都在寻找这样一种方式，既不需要投入太多的资金进行收购或风险投资，又能够为企业带来最有效的创新。
类似的实验，譬如谷歌的20%创意项目、LinkedIn的“培育器项目”，都是相对低成本运作的项目，但是却可以很好地在企业内部实现创新。这些项目的创意来源于，在自己所处的领域创造一个非常有趣的新产品，勾起人们的购买欲望。因此，企业内部员工都会争相构思新的创意。
你可以认为这是造福员工的方式，但是这些方式恰恰能为企业带来巨大的利益。你可以每个月给员工一个机会，在成本许可的前提下，批准他们做一些平时企业不允许做的项目。 如果你所处的行业利润空间大，潜在发展空间大，那么推出一个新产品将会给你的企业带来巨大的利润和市场份额。软件开发成本一路下滑，因为技术进步让行业的变化越来越大。但是这种情况对于一家披萨饼店而言却不一定适用。营销成本之所以下滑要归功于互联网发展。譬如，现在企业可以在Facebook上创建一个页面，不一定要在地方报纸上刊登广告。
（萊安·泰勒，《20%教义：失策及打破规则如何驱动业务的成功》一书的作者）
LinkedIn：培育创意
去年LinkedIn推出“培育器项目”（Incubator），希望以此鼓励员工大胆创新。LinkedIn每季度开展一次活动，员工可以将自己的创意发送给公司任何一位高层管理者，包括首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。
到目前为止，LinkedIn已经培育了三个项目，还有七个项目已得到批准。其中一个项目是“跳房子”（Hopscotch）—名字来自儿童游戏，单脚跳踢石子，跳过地上画的方格子。软件开发人员面临的主要挑战在于，确保人们了解如何使用这款软件。在理想的状态下，软件界面能让用户直观地了解如何使用软件，不需要额外指导。但是，随着网站不断开发，功能越来越多，要让用户在没有指导的情况下了解网站的运用的确不太可能。这时，Hopscotch就能够发挥作用了。这款软件可以帮助用户熟悉网站内容，介绍一些软件的新功能，或者循序渐进地对一些主题功能进行讲解。
另一个得到批准执行的创意是EatIn Suite，这是一个软件平台，可以让LinkedIn的工作人员对企业内部提供的食物进行评级并做出评论。它包含三个网页服务，两个网页运用程序，以及两个移动应用程序。
在LinkedIn，一旦某个创意得到批准，那么创意团队将有三个月的时间全身心投入，并且得到公司所有的资源支持。
“这个项目提供了一种方式，让那些有风险的创意有实现的机会，公司全力支持。在我们看来，这个培育项目投入很小，但是却有可能会为我们带来很大的成功。”资深软件工程师吉姆·布雷克曼（Jim Brikman）说。
观点
正如Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）所说：“快速失败。”失败的唯一罪过是你没从中学到经验教训。比起成功，我们总能从失败中学到更多的东西。
你可以将营销看作一个热追踪导弹，因为热追踪导弹的唯一任务就是锁定目标。直到热追踪导弹最终击中目标之前，它都在不断调整方向。我觉得在这个快速发展的世界里，我们应该这么管理品牌，我们应当不断追踪正确的航道。
—联合利华首席营销官 基斯·威德
营销是一个需要破坏性行为的行业。人们都有自己的一套行为公式。你如何时刻清醒地意识到自己在干些什么？坚持评估。你必须持续地处于警觉准备状态，否则在别人成功营销创新之前你被蒙在鼓里，你就失去了优势。
—快时尚首席营销官 贾斯汀·库克
我们有创意的自由，但必须杀掉一些创意。我们与世界分享新的创意，但是在分享之前我们必须有所权衡，不能过早分享。谷歌创始人很支持谷歌秘密实验室的运作。我们锁定了某个我们认为能够让世界更美好的创意，会得到他们的支持。事实上，很多创意的结果证明了这些创意只能局限于创意。
—谷歌秘密实验室负责人 奥斯托·泰勒
我们每周有一次关于尊尼获加威士忌的例会。我们监测这款产品的市场情况，关注消费者是否理解我们开展某项工作的意图。我们要做的，就是让人们轻易地获取我们的产品。总之，保持调整状态是一项非常重要的工作。
—帝亚吉欧首席营销官 赛尔·塞勒