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就算你用过搜狗输入法，或许也不知道谁是王小川。不过没关系，本文就告诉你，王小川是一个怎样的人。
11月19日，在《创业家》2013“年度创业家”颁奖现场，黑马企业人人猎头创始人王雨豪问搜狗CEO王小川：“你是怎么搞定张朝阳和马化腾的？”
王雨豪此问源于在腾讯投资搜狗之前，坊间传闻，张朝阳与周鸿祎已达成口头协议，同意后者并购搜狗，但结局并非如此。
对此，王小川的回答是：“这一战，腾讯、搜狐、搜狗，从结果来看，大家都觉得是非常不错的资本结构，这个过程（其实）是一个互相建立信任的过程。”
王小川和张朝阳之间的信任，不必多言。自2000年跟随ChinaRen团队一起进入搜狐，王小川先是以“火箭”般速度蹿升，13年来起起伏伏，王小川的坚持也为他和老板张朝阳的关系打下坚实的基础，他曾多次在公开场合表示“自己打心底里信任张朝阳”。
2010年，王小川说服马云投资搜狗，成功把搜狗从搜狐的研发中心变成一家独立公司。2012年，当互联网行业竞争格局发生重大变化的时候，搜狐又回购了握在阿里巴巴和云锋基金手中的股权，主动权重归搜狗。
“搞定”大佬，王小川靠的是过硬的产品。从搜索到输入法再到浏览器，他独创的“三级火箭”模式是搜狗最引以为傲的资本。王小川本为极客，对新技术及产品极为痴迷，是一零世代创业家里面为数不多的产品家。
五年一代，对过去五年的搜狗、行业及中国创业，王小川有自己的思考。以下为王小川自述。
这几年，可以明显感觉到中国的创业环境变化很快。在我看来主要有两点。
王小川独创的“三级火箭”模式是搜狗最引以为傲的资本。
一是大公司与小公司从斗争走向伴生。以前大家都想做老大，要把小弟们打死，能做的都自己做，不管是抄袭或是采取其他手段。而如今，敌对慢慢演变为合作，大小公司相互之间给予更多的欣赏，竞争时不再以敌人的视角，更多的是把自己的事情做好，相互之间也有各自的边界和分寸。二是大家做产品、做业务追求创新，试图去改变人们的生活。尽管有些公司并不大，但确实让人眼前一亮。这种变化总的来讲是基于社会进步和行业成熟，主要有两方面。
第一是信任及契约精神在中国逐渐走向成熟。大家相互之间敢于彼此依靠和信任，靠的是契约约束、道德约束或者法律约束。比如要做个外卖网站，有两种做法：一种是自己雇人做，成本高、效率低，但可以保证品质；一种是和线下店铺合作，这种做法在送餐发生问题时，往往很难界定责任人，如果大家都只是奔着自己的利益去，这事情就没法干，此时就需要契约约束，也需要双方的信任。
第二，这种变化取决于大小公司能否形成共生关系，并给用户带来价值。大公司自然可以利用雄厚的资本，不顾一切地去挖人、挖别人的技术。这种情况下，竞争变得更加残酷，其实大家都是受害者。可喜的是，这几年，中国的互联网行业经过野蛮生长后，更加成熟，趋于融合。时代进步越来越快，总会有大公司跟不上步伐，它们也认识到在整个庞大的产业链中，很多地方是自己无法触及的，多如繁星的创业小公司成了完善它们生态圈的合理选择，而搭台让别人唱戏正好是它们能做的。
搜狗走到今天，既有内部因素，也是格局所致。一个企业能走到这样的状态，自己一定有很强的梦想，不是搏一时的眼球，不是为了短期利益，尽可能把命运握在自己手里，这是能走到今天的条件。如果一开始觉得这事可以不对他（大老板、大股东）负责，或者是遇到困难可以躲掉，那么相互之间就不存在信任可言，但反过来我对他负责任，他就愿意跟企业一起成长。股份是一个法律上的东西，并非股份低就不能行使权利，股份高了就不会折腾你。这些都有相关性，不能割裂来看。
在搜狗，我并不是最大的个人股东，但无论是张朝阳还是马化腾，都给予了我做好搜狗的信任。与腾讯这笔交易，前后一个多月就完成了。它认为我们在局部领域做得更专注、更富效率，相信我们能把事情做好。反过来，我们也去腾讯考察过，它的企业文化和工作方式跟搜狗比较契合。这个时候，很多事情很难讲是出于主动或是被动，因为不管哪一种，都可以找出很多理由佐证。做一件事情，我会想两点：不做，是否能承担可能出现的后果？做了，是否能获得极大的收益。所以综合很多因素，我们才走到今天这个局面。
不可忽视的是，今天的整个大环境都在加速变化。拿搜狗自身来讲，2003年组建研究中心，2010年才迎来第一次体制改革，这次变革让我们的发展速度、规模和收入都大有进步。而看搜狗这三年的发展，规模和收入显著增长，比如人员有7倍增长，收入到2014年单季度有望突破1亿美元。2014年，我们有一个非常重要的任务，就是对组织架构再进行一次重大调整——拆小。这是保持公司活力的重要举措，把每个单元控制在100人内，他们的立项、业绩、工作汇报不再是面向老板，而是直接面向市场。
未来，我们要做出一个比“三级火箭”更加优雅的模式，这需要深挖产品。在搜索上我们有很大的空间可以挖掘，比如智慧搜索，一开始不再是先搜索，而是在做其他事情的时候引导到搜索，产生类似搜索的行为。我们预先知道用户可能想要什么，在他们没表达之前就给予结果，这也更加符合无线时代分散搜索行为的需求。我们要从连接信息变成连接服务。
对于我个人而言，从毕业到现在，搜狐给我提供了一个学习、观察的环境，我从老板、同事那儿学来很多做事和思考的方式，慢慢地加上自己的思考，逐渐形成自我的见解和独立思考的能力。在新的时代下，新生代创业者宽广的视野以及对行业的新思考、国际化的思维方式，都可以让人成为一个具备完整想法的创业者。
每一代人都是在承上启下。从极端称王称霸的状态，走向既要取得成功，又要兼顾自己的梦想的中间状态，有妥协、有共生，要找到自己恰当的定位。再往下这代人特别张扬自我，成功和失败对他们来说都是一种体验。我们这一代还是处于比较混合的阶段。
相比于硅谷，中国是成王败寇，鼓励的不是个人英雄、不是勇敢地去失败。这是中美文化的差别，也许再过三十年就不一样了。
11月19日，在《创业家》2013“年度创业家”颁奖现场，黑马企业人人猎头创始人王雨豪问搜狗CEO王小川：“你是怎么搞定张朝阳和马化腾的？”
王雨豪此问源于在腾讯投资搜狗之前，坊间传闻，张朝阳与周鸿祎已达成口头协议，同意后者并购搜狗，但结局并非如此。
对此，王小川的回答是：“这一战，腾讯、搜狐、搜狗，从结果来看，大家都觉得是非常不错的资本结构，这个过程（其实）是一个互相建立信任的过程。”
王小川和张朝阳之间的信任，不必多言。自2000年跟随ChinaRen团队一起进入搜狐，王小川先是以“火箭”般速度蹿升，13年来起起伏伏，王小川的坚持也为他和老板张朝阳的关系打下坚实的基础，他曾多次在公开场合表示“自己打心底里信任张朝阳”。
2010年，王小川说服马云投资搜狗，成功把搜狗从搜狐的研发中心变成一家独立公司。2012年，当互联网行业竞争格局发生重大变化的时候，搜狐又回购了握在阿里巴巴和云锋基金手中的股权，主动权重归搜狗。
“搞定”大佬，王小川靠的是过硬的产品。从搜索到输入法再到浏览器，他独创的“三级火箭”模式是搜狗最引以为傲的资本。王小川本为极客，对新技术及产品极为痴迷，是一零世代创业家里面为数不多的产品家。
五年一代，对过去五年的搜狗、行业及中国创业，王小川有自己的思考。以下为王小川自述。
这几年，可以明显感觉到中国的创业环境变化很快。在我看来主要有两点。
一是大公司与小公司从斗争走向伴生。以前大家都想做老大，要把小弟们打死，能做的都自己做，不管是抄袭或是采取其他手段。而如今，敌对慢慢演变为合作，大小公司相互之间给予更多的欣赏，竞争时不再以敌人的视角，更多的是把自己的事情做好，相互之间也有各自的边界和分寸。二是大家做产品、做业务追求创新，试图去改变人们的生活。尽管有些公司并不大，但确实让人眼前一亮。这种变化总的来讲是基于社会进步和行业成熟，主要有两方面。
第一是信任及契约精神在中国逐渐走向成熟。大家相互之间敢于彼此依靠和信任，靠的是契约约束、道德约束或者法律约束。比如要做个外卖网站，有两种做法：一种是自己雇人做，成本高、效率低，但可以保证品质；一种是和线下店铺合作，这种做法在送餐发生问题时，往往很难界定责任人，如果大家都只是奔着自己的利益去，这事情就没法干，此时就需要契约约束，也需要双方的信任。
第二，这种变化取决于大小公司能否形成共生关系，并给用户带来价值。大公司自然可以利用雄厚的资本，不顾一切地去挖人、挖别人的技术。这种情况下，竞争变得更加残酷，其实大家都是受害者。可喜的是，这几年，中国的互联网行业经过野蛮生长后，更加成熟，趋于融合。时代进步越来越快，总会有大公司跟不上步伐，它们也认识到在整个庞大的产业链中，很多地方是自己无法触及的，多如繁星的创业小公司成了完善它们生态圈的合理选择，而搭台让别人唱戏正好是它们能做的。
搜狗走到今天，既有内部因素，也是格局所致。一个企业能走到这样的状态，自己一定有很强的梦想，不是搏一时的眼球，不是为了短期利益，尽可能把命运握在自己手里，这是能走到今天的条件。如果一开始觉得这事可以不对他（大老板、大股东）负责，或者是遇到困难可以躲掉，那么相互之间就不存在信任可言，但反过来我对他负责任，他就愿意跟企业一起成长。股份是一个法律上的东西，并非股份低就不能行使权利，股份高了就不会折腾你。这些都有相关性，不能割裂来看。
在搜狗，我并不是最大的个人股东，但无论是张朝阳还是马化腾，都给予了我做好搜狗的信任。与腾讯这笔交易，前后一个多月就完成了。它认为我们在局部领域做得更专注、更富效率，相信我们能把事情做好。反过来，我们也去腾讯考察过，它的企业文化和工作方式跟搜狗比较契合。这个时候，很多事情很难讲是出于主动或是被动，因为不管哪一种，都可以找出很多理由佐证。做一件事情，我会想两点：不做，是否能承担可能出现的后果？做了，是否能获得极大的收益。所以综合很多因素，我们才走到今天这个局面。
不可忽视的是，今天的整个大环境都在加速变化。拿搜狗自身来讲，2003年组建研究中心，2010年才迎来第一次体制改革，这次变革让我们的发展速度、规模和收入都大有进步。而看搜狗这三年的发展，规模和收入显著增长，比如人员有7倍增长，收入到2014年单季度有望突破1亿美元。2014年，我们有一个非常重要的任务，就是对组织架构再进行一次重大调整——拆小。这是保持公司活力的重要举措，把每个单元控制在100人内，他们的立项、业绩、工作汇报不再是面向老板，而是直接面向市场。
未来，我们要做出一个比“三级火箭”更加优雅的模式，这需要深挖产品。在搜索上我们有很大的空间可以挖掘，比如智慧搜索，一开始不再是先搜索，而是在做其他事情的时候引导到搜索，产生类似搜索的行为。我们预先知道用户可能想要什么，在他们没表达之前就给予结果，这也更加符合无线时代分散搜索行为的需求。我们要从连接信息变成连接服务。
对于我个人而言，从毕业到现在，搜狐给我提供了一个学习、观察的环境，我从老板、同事那儿学来很多做事和思考的方式，慢慢地加上自己的思考，逐渐形成自我的见解和独立思考的能力。在新的时代下，新生代创业者宽广的视野以及对行业的新思考、国际化的思维方式，都可以让人成为一个具备完整想法的创业者。
每一代人都是在承上启下。从极端称王称霸的状态，走向既要取得成功，又要兼顾自己的梦想的中间状态，有妥协、有共生，要找到自己恰当的定位。再往下这代人特别张扬自我，成功和失败对他们来说都是一种体验。我们这一代还是处于比较混合的阶段。
相比于硅谷，中国是成王败寇，鼓励的不是个人英雄、不是勇敢地去失败。这是中美文化的差别，也许再过三十年就不一样了。